【文章內(nèi)容簡介】 極為細致?老板是否對整個工作過程都加以跟蹤直到工作最后完成?如果答案是，這并不能表明老板對你不信任，而只能說明他是個微觀管理者。 2．你是否發(fā)現(xiàn)自己的老板經(jīng)常有意考一考你，跟你問一些他明明已經(jīng)知道答案的問題?如果是這樣，就說明他并不完全信任你。 3．老板是否愿意聽取你對工作的建議?這些建議是否得到他的贊賞?如果是這樣，這說明你們之間已經(jīng)建立起了良好的工作關(guān)系。4．老板是否只告訴你他所希望看到的結(jié)果，然后讓你自己選擇你認為能達到這一目的的最合適的做事辦法?如果是，那么這表明你是在為一位視野寬闊的人工作。 如何界定自己與上司之間的關(guān)系 5．老板是相信你遞交的報告，還是對報告的準確性嚴加審查?如果他只是偶爾對數(shù)字和結(jié)果進行核查，這說明他是一位審慎的管理者。如果他經(jīng)常仔細地檢查你的報告，則表明他對你缺乏信任。 6．老板是否經(jīng)常不通過你就直接向你的下屬員工發(fā)布命令?如果你想通過比他職務更高的人把事情辦好，他是否會勃然大怒?如果是，則表明他羨慕和嫉妒其上級所擁的有權(quán)力，但是卻不怎么尊重你。 7．老板信任你嗎？他對你的能力有信心嗎?他是否把你當做一個為共同事業(yè)而工作的伙伴來共事？如果是這樣，就表明你們之間已經(jīng)建立了良好的工作關(guān)系。 8．他是否總對你大喊大叫?是否總是對你提出要求和威脅你?是否對你下最后通碟?事實上，沒有人需要這種工作關(guān)系。 9．老板給你更多還是更少的職責?哪種情況下他對你更會信任一些是不言自明的。10．你們是否真誠地喜歡對方?彼此有好感對于建立良好的工作關(guān)系是非常重要的。 第三講 為什么人們總是按照自己的方式行事 除非一個人比另一個人占有明顯的優(yōu)勢，否則這兩個人在一起相處的時間不會超過半個小時。 ——塞繆爾約翰遜 預測人的行為 168。 了解員工行為的動機有助于主管對員工的行為加以影響。 168。 任何一位想使本部門運轉(zhuǎn)良好的主管，對于本部門中所有人的可能行為都必須有一個相當充分而且可靠的了解。168。 大多數(shù)管理在對下屬人員的未來行為進行預測時所依據(jù)的標準，都是這些人以前的行為。168。 過去的行為將是對未來行為進行預測的最實用工具。 群體行為 168。 在同一群體(或部門)中的人所從事的工作是相似的，他們的基本背景和特點也非常類似。 168。 相同的背景和興趣就好像是粘合劑一樣，把每個成員牢固地連接成為一個群體。更為重要的是，這種背景和興趣還賦予他們一種獨特的特征。 168。 指導該群體按照他們所認可的，同時能夠強化他們?nèi)后w特征的方式來完成工作，就可以達到培養(yǎng)士氣的目的。 168。 保持群體的“特殊性”和自身與其他群體的區(qū)別，有助于強化和保護群體的自我意識。 168。 為了使部門更有凝聚力(或成為一個團隊)，主管所能采用的最好辦法是：讓他們感到自己是與眾不同的。設計出自己群體的形象來，然后利用一切可能的機會來強化它。168。 建立群體的行為意識是需要時間的，但是它的益處卻是無窮的。 群體間的行為 168。 在鼓勵群體樹立的自我意識的同時，主管往往也會在無意中造就一個對群體“特權(quán)”產(chǎn)生保護意識的團隊。 168。 如果在公司里存在兩個比較特殊的群體，每一個群體對自己的能力評價都很高，那么他們在被要求進行合作時，不可避免地會不斷產(chǎn)生摩擦。 168。 兩個部門的主管都應該既維持本群體成員的自我形象，同時還要確保他們之間能夠進行合作，這后一種任務被稱為“以大局為重”。 168。 讓你的屬下感到他們確實是與眾不同的。但同時要讓他們認識到其他群體也同樣有權(quán)認為自己是特殊的。 為什么人們會做某些事情 168。 人們之所以會做某些事情，是因為他們有某種需要，并只在他們過去的經(jīng)驗中有實現(xiàn)這種需要的經(jīng)驗。經(jīng)驗教會他們重復那些能夠?qū)崿F(xiàn)需要的行為，同時屏棄那些不能導致需要實現(xiàn)的行為 168。 我們可以對人們的需求做一些假設，然后我們建立一個系統(tǒng)，通過設法滿足這些假定的需要來鼓勵那些我們認可的行為的出現(xiàn)，同時通過遏制他們的某些需要來制止那些不好的行為。168。 一個經(jīng)營性的組織是不可能滿足任何一個人的所有需要的。這也正是為什么對行為的影響不可能都能收到滿意效果的原因所在。 人際關(guān)系 168。 主管的工作效率依賴于各種人際關(guān)系的好壞。而這種人際關(guān)系能夠發(fā)揮作用又有賴于個人之間的相互信任程度。 168。 高層管理者和你的下屬對你的看法依賴于他們過去的經(jīng)歷(又是過去的經(jīng)驗)以及你對他們的態(tài)度。 168。 下屬員工所關(guān)注的是你對他們是否公正和你為人是否通情達理。他們對你所得出的結(jié)論是以你的所作所為依據(jù)的。 168。 對于兩個群體來說，相互之間的信任都是要經(jīng)歷一定的時間和過程才能建立起來。 與高層管理者的人際關(guān)系 主管方面所能夠采取的一些措施：1．出色完成工作任務。2．及時匯報工作進展情況。3．建立信譽。 主管和其直接上級之間的信任程度取決于以下兩點：1．他們對待對方的開誠布公程度有多高。 2．他們在私人交往中準備為這種關(guān)系承擔多大的風險。所謂的風險承擔，是指一方對另外一方的坦率程度。與下屬的人際關(guān)系 168。 人們總是以某種方式看待自己，這就是他們的自我評價。 168。 對于主管和普通員工來說都令人滿意的一種關(guān)系，是那種能夠?qū)T工個人的自我評價加以強化的關(guān)系。 168。 主管必須清醒地意識到他的一言一行會對別人產(chǎn)生的重大的影響。 最有效的人際關(guān)系是：兩者對對方都有一種發(fā)自內(nèi)心的尊重，并且力圖利用任何合適的機會來表達自己對對方的這份尊重。 各方面人際關(guān)系 168。 無論是主管與高層管理者之間的關(guān)系、主管與員工之間以及與同僚之間的關(guān)系，還是群體之間的關(guān)系，都有一個共同點：它們都包括了與人的接觸。這也就是為什么主管需要掌握處理人際關(guān)系的技能 168。 理解了人為什么按照他們自己的方式行事有助于主管很好地預測這些人今后的行為。 168。 需要記住的是你的下屬或者某個群體的成員，同樣都是有獨立人格的個體。 影響行為 1．明確什么樣的行為應該得到獎勵(工作勤奮、有能力、績效優(yōu)良、忠誠、出勤率高、鉆研新業(yè)務、敢于承擔風險等等)。 2．尋找能夠衡量你所要獎勵的行為的辦法。 3．建立對所要獎勵的行為進行獎勵的制度。4．對這些行為反復進行獎勵，以便使員工明確地認識到行為和獎勵之間的因果關(guān)系 領導者行為 領導行為的3條“黃金法則”如下：1．如果你想讓別人聽你的話，那你就必須首先耐心地聽聽他們的說法。2．如果你希望別人與你合作，那你首先要與他們合作。3．如果你希望別人尊重你，你首先要尊重他們。權(quán)力的獲得 168。 聰明的主管知道“不把自己的角色用足”往往更好一些，那些總是不斷地尋求公司所賦予的權(quán)力來壓制員工的主管通常都是缺乏自信的人。168。 主管可能會因為業(yè)務熟練和經(jīng)驗豐富而得到升遷，獲得更大的權(quán)力，如果運用這些從經(jīng)驗和業(yè)務知識中所得來的權(quán)力對員工進行指導和訓練，將會進一步增強你的權(quán)力。168。 主管的個性特點對他所處位置上的權(quán)力也會產(chǎn)生影響。有些人運用魅力和才能獲得一些非正式的權(quán)力。 領地行為 168。 在公司里工作的絕大多數(shù)人都希望自己的義務和職責界定得非常清楚。這種明確的界定實際上就成了“領地”劃分的基礎。在此領地范圍內(nèi)他們會覺得工作舒適、得心應手。 168。 在領地邊緣上所做的標志各不相同。 168。 闖入別人的領地的人從來是不會受到歡迎。 168。 當領地受到侵犯時，就會發(fā)生爭議。 168。 在自己的領地中經(jīng)營的人，一般總是能在這種爭論中獲勝。 當穿越別人的領地時千萬要十分小心。即使是一個好心的建議也有可能會遭到抑制。要全力以赴保護你的領地，防止別人的入侵。第四講 精簡、收購、兼并及組織變革 隨著資產(chǎn)重組和組織重建，一種新的模式正在形成。我們所面臨的將是整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變革。 ——阿爾文托夫勒 傳統(tǒng)官僚體制危機四伏 168。 主管的傳統(tǒng)作用就是成為一種橋梁和紐帶，但是這種組織結(jié)構(gòu)正在遭受侵蝕。 168。 由于快速溝通的需要，傳統(tǒng)的指揮鏈系統(tǒng)正在崩潰，隨之而來的是主管傳統(tǒng)職責的崩潰。所有這些情況反過來進一步加劇了這種席卷所有大公司的意義深遠的變化，而主管也需要順應這一歷史潮流，完成自身的改變。 精簡之風緣何盛行 168。 很多大公司的首要工作日程就是精簡規(guī)模。 168。 大公司還意識到它們已變得機構(gòu)臃腫、反應遲鈍。 168。 模越大越好的時代已一去不復返了。 168。 經(jīng)營的本質(zhì)也在發(fā)生變化。消費者所需要的是更為個性化的產(chǎn)品，產(chǎn)品“生命周期”已經(jīng)變得更為短暫了。 為什么精簡會對主管產(chǎn)生影響 168。 每一家大公司都被迫削減它們所雇傭的中層管理者的數(shù)量。 168。 企業(yè)中還越來越明顯地形成這樣一種趨勢，即企業(yè)的高層管理者跨過主管作為“中間人”的這一傳統(tǒng)角色而直接與普通員工進行溝通。 168。 經(jīng)濟方面的考慮也是裁減主管的一個原因。 如何判斷公司是否準備裁員 1．本行業(yè)中的其他公司都在裁員。這表明本行業(yè)的利潤指數(shù)已經(jīng)不能令高層管理者感到滿意了。你所在的公司為了保持與其他公司進行競爭的能力，可能會被迫裁員。 2．你所在的公司所處的是一個形勢嚴峻、競爭激烈的領域，公司的競爭對手們似乎能夠以比你公司更低的價格生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品。失去市場占有率將是一件很糟糕的事情，所以公司為了生存就不得不降低成本。 3．你們公司擁有極好的附加福利計劃。其中包括完善的健康保險及退休保障計劃。而這些福利計劃的成本居高不下。很多公司在面臨這種福利開支劇增的情況時都要采取減少受益者人數(shù)的做法。如何判斷公司是否準備裁員 4．與本行業(yè)中的其他企業(yè)相比，你們公司的股票業(yè)績不佳?？梢钥隙ǎ镜闹饕蓶|以及華爾街的專家們實際上都在告訴你們公司的高層管理者：該采取措施以使股價回升了。(宣布一項大規(guī)模的裁員計劃通常有希望使公司的股票反彈幾個點數(shù)。) 5．公司已著手采取了一系列削減成本的計劃，但并沒有從這些計劃中取得明顯的收獲。當一項成本削減計劃沒有發(fā)揮作用時，高層管理者就會認為，必須立即轉(zhuǎn)向B計劃，而這將是一個殘酷的計劃。 6．人力資源管理部門的人到各處去對員工的表現(xiàn)做記錄。他們實際上是在確定誰是公司的必需之才，而誰對公司一錢不值。 7．高級管理層表現(xiàn)出可怕的沉默。這說明老板是在選擇最適當?shù)姆绞絹硇疾脝T決定。 主管如何避免被裁掉的10條建議 1．確保你所在的直線(或操作)部門的生產(chǎn)率和利潤率易于衡量出來。 2．不要留戀辦公桌，要深入到基層中去。很多案頭工作都很容易被削減掉，而老板愿意留下的是那些能讓他在遠處的工廠順利運轉(zhuǎn)的人。(除非他愿意將整座工廠都關(guān)掉。) 3．學習一些公司內(nèi)的其他人所不具備的知識。掌握一些特殊的技能。接手別人不愿干的倒霉差事(找到一項需要完成的工作然后把它做好)。換句話說，使你自己成為難以被替代的人物。 4．要善于溝通。當今世界，迅速而準確的溝通顯得比以往任何時候都更為重要。良好的溝通技巧是得以幸免于難的必備條件。 主管如何避免被裁掉的10條建議 5．執(zhí)行一項新的計劃，無論這項計劃是什么。不然你就會被認為是抑制變革、不思進取。這是一個前所未有的變革時代，那些被認為是反應遲鈍的人必然將被淘汰(精簡的時候是趕走那些不“玩活兒”的人的最好時機了)。 6．每天都堅持出勤。可靠的主管更有可能會被留下(伍迪艾倫說過“成功的百分之八十在于出勤”)。 7．爭取一位喜歡你的辦事風格的高層管理者成為你的“良師益友”。多—個上層朋友從來不是一件壞事。 8．要非常勝任你的工作。這是一條最重要的建議，公司愿意留住的是最能干的員工。 9．培養(yǎng)多方面的才能。學會干多種工作，了解其他部門的工作動態(tài)，如果你能勝任雙重的工作職責，那么你留任的機會將更大。10．辦事要靈活。當高層管理者建議你應當有所變化的時候，不要試圖尋找不能執(zhí)行這種建議的借口。相反，要看到實現(xiàn)這種變化所可能帶來的益處。 主管在精簡后的公司中所