【正文】 4．如果你被要求參與一件不道德的事，你要毫不猶豫地加以拒絕。2．如果高層管理者拒絕收回成命，而這一決定顯然是違反公司政策的，或者是顯然不明智的，那就一定要他出示書面命令 。 如果這樣做沒有收到預期效果，就應直接去找相關的高層管理者。這是所有各種備忘錄中最富有效果的一種，因為它表達了你對收件人的認同。如果你寫的事件有誤，那你肯定會收到一份回函——你肯定會收到的，而這一回復會使得你看上去顯得很愚蠢。如果你甚至連走進自己老板的辦公室與他直接就某項事宜進行商談都不敢，那你們之間到底算是一種什么關系呢?3．將你發(fā)造給別人的所有備忘錄都抄送一份給你的老板，以便他能夠了解工作的進程。切忌在氣頭上時回復指責你的備忘錄。 如果這個指責僅僅出于發(fā)件人的自我保護心理，他只是想擺脫干系，而將責任推卸給你，那么你就要從備忘錄中尋找其在事實上和邏輯上的漏洞， 168。 設法弄清楚哪些人收到了備忘錄的副本。 在公司各等級管理人員中廣泛散發(fā)大量的備忘錄是一種危險的信號。如果在備忘錄中指責某人而又不讓此人看到備忘錄，那么這種做法會被視為很卑鄙的行為。否則你只會激怒老板。 構思備忘錄時應當考慮以下幾個重要因素：1．要直截了當地陳述事實。2．這一問題可能帶來的潛在危險。與其他材料一起發(fā)送，來證明某項工作已經完成的備忘錄。 ——不要指控任何人，而只是將事實反映給上級，讓他自己去得到結論。 被上級錯怪時你該怎么辦 168。 168。 絕不能懲罰那些因為有上進心而犯了錯誤的員工。 4．要隨著環(huán)境的變化及時修訂本部門的工作計劃。要做到這一點，可以采取以下幾個步驟： 1．制定出本部門的目標和任務。 觀察哪些錯誤會有損于主管的職業(yè)生涯甚至會帶來毀滅性的后果。然后將你曾經拼命反對過的上級的糟糕令當成一顆閃耀的新星來對待，這就是做事的基本原則。 如果雙方均不能說服對方，那你要判斷一下，上級給你的僅僅是一個建議而已，還是一個命令。 最好的辦法是直言不諱——在做解釋的時候如果能備上充足的理由和詳實的材料，一般就可以使上司收回成命。 高層管理者可能會希望通過問一些你所預料不到的問題，來了解你對本部門工作的詳細情況了解的程度。 168。 168。 第一步是你自己首先要先來一番“視察管理”。其技巧是在口頭上遵守正規(guī)指揮鏈系統(tǒng)，而在實際上則使用非正式指揮鏈系統(tǒng)。柯達 正視現實 168。 168。 168。 放棄一些控制也就贏得了一些時間和自由。 168。 這些主管把精力都放在如何把工作做好上了，而不是放在由誰負責把工作做好上面。這是贏得他們合作的最快方式。 3．虛心聽取他們的意見。 如何與比自己資歷老的員工相處 1．不要把老資格員工所提出的每一條建議或反對意見部看成是對你權力的一種威脅。3．制定一個執(zhí)行克服限制計劃的時間表。應該對這些人提出更高的要求，以便使工作得到持續(xù)的改善。主管這樣做也是最有效率的一種做法，因為這些最需要幫助的人從主管的這種幫助中可能獲得的收益通常也是最大的。 168。 168。 對員工集體的指導和監(jiān)督 168。 那些對任何事情都不滿意，都要抱怨的人，對于主管的權威，其他員工的士氣，甚至整個部門的效率都是一種威脅，大家會變得心灰意冷，它的負面效應是很容易看到的。對他們的建議進行評估，考慮他們的想法，這只會有助于提高部門的效率。 有些反對意見和異議顯然是對主管權力的一種挑戰(zhàn)。 使得員工產生一種共同目標意識的第二步是，讓每個人都就如何才能最好地實現本部門的任務這一主題發(fā)表自己的看法。 這種態(tài)度是不可能偽裝出來的。 要想獲得長期的成功，主管還必須注意從控制這一立足點逐漸過渡到贏得員工的認同感。 由控制到認同 168。 有些主管為了避免給大家留下對老朋友特別關照的印象，對他們特別苛刻，或者對他們不管不問，這種行為實際上同樣是錯誤的。 168。 升遷后如何樹立權威 168。 168。 168。 過于強硬是不對的。 適當的解釋有助于員工理解為什么某項任務是十分重要的。大發(fā)雷霆絕對是錯誤的舉動。 最糟糕的反應就是忽視這種挑戰(zhàn)的存在。 對權威的檢驗 168。 168。吉尼恩 樹立威信 168。主管將必須依靠他的說服能力來進行領導，而不再是依靠其絕對的不容質疑的權威來領導。他們要求知道指令背后的原因，要求給予解釋，從而在客觀上要求進行更多的溝通。 7．認識到改革并不能使所有的事情都趨于完美。通過正式的儀式來宣告某一事物的結束是對過去告別的途徑之一。 成為改革的推動者 1．在推行改革時要多給員工們一些發(fā)言的機會。 組織變革 168。 企業(yè)被接管后的經營方式變化 168。 要拿出詳實而準確的數據，尤其是第一份報告，肯定會受到嚴格的審閱。新的工作報告結構將形成，權力的鏈條將會與以往大相徑庭。 168。 為什么被兼并企業(yè)的老板可能會失去權力 168。新上司可能會暫時容忍這種行為，但很快就會對你采取措施。被收購公司的主管保護自己的8項策略 5．對變革采取一種開放的態(tài)度。 3．與過渡管理班子密切合作?？偸浅錾瓿晒ぷ鳎@是留下良好的第一印象的最好辦法。在應付這種問題時千萬要小心謹慎，你可以對自己下屬——向你報告工作的所有下屬的工作績效加以評價，但千萬不要抨擊或評論公司高層管理者或其他部門的同僚，一定要注意避開這些問題。 168。 過去的成就已經一錢不值。經營目標上、工作標準上、辦事程序上、生產線上、企業(yè)形象上及銷售人員隊伍上等諸多方面都要發(fā)生巨大的變化。 168。 168?！?．在多數情況下，將兩個公司合并起來的確有助于提高效率。 3．華爾街鼓勵收購，因為華爾街的銀行家和股票經紀人可以從收購的巨額利潤中大發(fā)橫財。兼并和收購之風為何在今后10年仍會存在 1．許多公司會發(fā)現，買現成的專利比自己開發(fā)要劃算得多。 當今企業(yè)的高層管理者已經普通接受了這樣一種思想，即要盡量提高每一位員工所能夠實現的銷售額 168。 6．工作會面臨更多的壓力。 4．高層管理者會非常關注直接的工作績效。 2．由于原來的工作要被重新分配，所以會有一段雜亂無章的時期。 5．主管要學會與外部的服務及供應商密切合作，因為精簡之后的公司已經不可能從公司內部獲得所有的服務了。經營效率是管理的首要目標，主管必須努力學習各種新知識，以使主管及其所屬部門的工作效率更高。 2．主管必須更加靈活。相反，要看到實現這種變化所可能帶來的益處。 9．培養(yǎng)多方面的才能。 7．爭取一位喜歡你的辦事風格的高層管理者成為你的“良師益友”。這是一個前所未有的變革時代，那些被認為是反應遲鈍的人必然將被淘汰(精簡的時候是趕走那些不“玩活兒”的人的最好時機了)。當今世界，迅速而準確的溝通顯得比以往任何時候都更為重要。掌握一些特殊的技能。 2．不要留戀辦公桌，要深入到基層中去。他們實際上是在確定誰是公司的必需之才，而誰對公司一錢不值。(宣布一項大規(guī)模的裁員計劃通常有希望使公司的股票反彈幾個點數。而這些福利計劃的成本居高不下。 2．你所在的公司所處的是一個形勢嚴峻、競爭激烈的領域，公司的競爭對手們似乎能夠以比你公司更低的價格生產出質量更好的產品。 經濟方面的考慮也是裁減主管的一個原因。 每一家大公司都被迫削減它們所雇傭的中層管理者的數量。 168。 168。 由于快速溝通的需要，傳統(tǒng)的指揮鏈系統(tǒng)正在崩潰，隨之而來的是主管傳統(tǒng)職責的崩潰。 ——阿爾文即使是一個好心的建議也有可能會遭到抑制。 當領地受到侵犯時，就會發(fā)生爭議。 在領地邊緣上所做的標志各不相同。 在公司里工作的絕大多數人都希望自己的義務和職責界定得非常清楚。168。權力的獲得 168。 3．建立對所要獎勵的行為進行獎勵的制度。 168。 各方面人際關系 168。 對于主管和普通員工來說都令人滿意的一種關系，是那種能夠對員工個人的自我評價加以強化的關系。所謂的風險承擔，是指一方對另外一方的坦率程度。2．及時匯報工作進展情況。他們對你所得出的結論是以你的所作所為依據的。 168。這也正是為什么對行為的影響不可能都能收到滿意效果的原因所在。經驗教會他們重復那些能夠實現需要的行為，同時屏棄那些不能導致需要實現的行為 168。 讓你的屬下感到他們確實是與眾不同的。 如果在公司里存在兩個比較特殊的群體，每一個群體對自己的能力評價都很高，那么他們在被要求進行合作時，不可避免地會不斷產生摩擦。 建立群體的行為意識是需要時間的，但是它的益處卻是無窮的。 168。 168。 在同一群體(或部門)中的人所從事的工作是相似的，他們的基本背景和特點也非常類似。 大多數管理在對下屬人員的未來行為進行預測時所依據的標準，都是這些人以前的行為。 了解員工行為的動機有助于主管對員工的行為加以影響。10．你們是否真誠地喜歡對方?彼此有好感對于建立良好的工作關系是非常重要的。 6．老板是否經常不通過你就直接向你的下屬員工發(fā)布命令?如果你想通過比他職務更高的人把事情辦好，他是否會勃然大怒?如果是，則表明他羨慕和嫉妒其上級所擁的有權力，但是卻不怎么尊重你。 3．老板是否愿意聽取你對工作的建議?這些建議是否得到他的贊賞?如果是這樣，這說明你們之間已經建立起了良好的工作關系。千萬注意不要輕易參與公司政治。這樣做的人是非常愚蠢的，即使你在政治斗爭中能夠獲勝，也會落下個工作能力差的惡名。如果主管在某一問題上所站的一方失敗了，那么就有可能會結束他在這個公司中的事業(yè)。 3．及時向他提供情況反饋，不要讓這個危險的家伙找你并對你大喊大叫：“昨天我交給你的那項緊急工作完成了嗎?”反之，工作完成后要馬上向他匯報。 如何對付800磅的大猩猩 1．不要與“大猩猩”進行正面沖突。3．學會發(fā)自內心地喜歡別人。 3種化敵為友的良策 1．把宿怨放在一邊，也就是說，不要以怨報怨或采取任何可能使事態(tài)更加嚴重的行動。要知道你并沒有能力把他怎么樣，因為他權勢太大。 第四步就導致敵對狀況出現的那些最初事件的細節(jié)進行詳細的討論，并解釋出其中的原因。 168。當某項工作出現了，而卻無人負責時，就趕緊抓住它！ 怎樣與有權勢的政敵消除緊張 168。 為什么要這么做呢?因為權力就是這樣一點一點積累起來的。 當職責不清時該怎么辦 168。這時你就應該以口頭的形式或書面的形式讓他知道問題所在。168。在這里你可以運用指揮鏈來進行判斷。而那些同你一道留下來沒走的高層管理者會認為你是個對工作非常認真負責的人。這位“導師”可以把你介紹給群體里的其它人。事實上，你應該避免任何形式的個人怨恨。不要縮手縮腳，要表現出自己是一個有能力的人，這一點是非常重要的。168。 168。 當老板不討其上級喜歡時你該怎么辦 168。168。10．不要直接拿下屬員工的績效進行互相比較。 8．要勇于承認自己的錯誤，這絲毫不會有損你的尊嚴。告訴他們在公司中如何才能獲得成功。如果員工的出色表現能夠得到主管的認可或當某件工作干得漂亮時能夠得到褒獎，則他們會對自己的主管抱有待別的忠誠(當高層管理者在場時，對自己下屬的這種表揚尤為有效)。下屬員工會認同你的這種品質(員工們會以自己主管的這種行為為榜樣)。 主管往往承擔著接受高層管理者的命令，然后將其傳達給“部隊”的任務，所以他們負有正確傳達命令的重要責任 168。指揮鏈的概念 168。如果他提出反對，你就不要繼續(xù)做下去了。如果你是在越權力事，你一般不可能會有這種權力。要確保這些理由對他們自己的利益也是有好處的。采用越權的方式是否就能完成任務？如果你冒著被懲罰的危險卻無論如何都不能完成任務，那就沒有比這更糟糕的事情了。只有當這兩種做法無能為力時，你才可以考慮越權，如果以后有人非難你，你的記錄會說明你曾經試圖按規(guī)定辦事。 3．組織結構圖使每個成員都有一種“位置”感，他們知道自己處在一種什么樣的位置上。 對每一項工作的功能加以了解，熟悉每一個職位上的人的個性。 需要牢記的是，每一個商業(yè)組織都是一個團隊，團隊中的每一個成員身上都存在影響他人工作績效的潛在可能性。 對待高層管理者和