【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 策，盡快啟動(dòng)幾個(gè)在談的工程總承包項(xiàng)目，擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)規(guī)模，提高海外業(yè)務(wù)層次，使海外事業(yè)再上新臺(tái)階。去年以前，集團(tuán)系統(tǒng)省外、海外營(yíng)業(yè)額占比一直徘徊在20%以下，我們要提出一個(gè)目標(biāo)，就是經(jīng)過(guò)幾年的努力，省外、海外營(yíng)業(yè)額占比穩(wěn)定達(dá)到30%以上。這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，我們的市場(chǎng)回旋余地就大了。，這個(gè)數(shù)字當(dāng)時(shí)考慮了宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中的一些不確定因素。現(xiàn)在看來(lái)市場(chǎng)形勢(shì)好于預(yù)期。今年我們要確保超額完成這一指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)規(guī)模要擴(kuò)張，手里必須有一批大項(xiàng)目，這既是保持經(jīng)營(yíng)規(guī)模穩(wěn)定增長(zhǎng)所必須的，也是總公司特級(jí)資質(zhì)重新就位后，避免在中小項(xiàng)目上準(zhǔn)入受限所需要的。要做強(qiáng)先要做大，只有做大才能做強(qiáng)，在這一點(diǎn)上集團(tuán)上下必須統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。（二）把轉(zhuǎn)型發(fā)展放在從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)困局的高度去認(rèn)識(shí)，扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力建設(shè)我們?nèi)ツ晏岢鰧a(chǎn)值利潤(rùn)率定一個(gè)目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，對(duì)既有的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)不做調(diào)整，看來(lái)是不行的。據(jù)了解，一直以來(lái)全國(guó)各省級(jí)建筑施工企業(yè)的產(chǎn)值利潤(rùn)率少有超過(guò)1%的，因此，跳出建筑做建筑已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)。時(shí)不我待，我們必須扎扎實(shí)實(shí)從結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力建設(shè)兩個(gè)方面開(kāi)展工作，不能再停留在務(wù)虛階段，要有具體的計(jì)劃和看得見(jiàn)的進(jìn)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)功能完善和能力建設(shè)的著力點(diǎn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是工程總承包能力的培育。首先要形成從地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、設(shè)施安裝調(diào)試、建筑裝飾施工全過(guò)程完整、一流的施工總承包能力。在此基礎(chǔ)上，形成從項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究、工程勘察設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采供、施工組織到竣工交付使用一條龍工程總承包管理能力，由低端市場(chǎng)進(jìn)入高端市場(chǎng)，提高建筑產(chǎn)品的附加值。各單位要明確自己的專業(yè)技術(shù)培育重點(diǎn)，制訂相應(yīng)的投入措施，培養(yǎng)、延攬高層次人才和緊缺專業(yè)人才。既考慮自身已有專業(yè)基礎(chǔ)，又著眼于市場(chǎng)發(fā)展前景，要滿足不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力的需要，注意避免兄弟公司相互之間業(yè)務(wù)能力的進(jìn)一步雷同?？偣疽e集團(tuán)之力，整合資源，集中力量，發(fā)展事關(guān)集團(tuán)市場(chǎng)地位大局的專業(yè)施工力量。如果每個(gè)公司都能在近兩三年內(nèi)培育出象一公司古建施工這樣的優(yōu)勢(shì)專業(yè)，如果集團(tuán)總公司牽頭進(jìn)入類似鐵路建設(shè)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域且形成一定規(guī)模，那我們的建筑施工能力必定會(huì)有一個(gè)質(zhì)的飛躍。要通過(guò)培育總承包能力，改變市場(chǎng)存在的肢解工程、不接納總承包的習(xí)慣做法。盡管完整的總承包項(xiàng)目少，有市場(chǎng)發(fā)包不規(guī)范的原因，但我們自身力量不被市場(chǎng)信賴也是主要原因。要爭(zhēng)取省政府對(duì)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)及大型國(guó)企的政策支持，參與政府重點(diǎn)項(xiàng)目的投資建設(shè)。這方面，我們要以中建、上海建工等國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)為學(xué)習(xí)標(biāo)桿。另一個(gè)是培育企業(yè)的投融資能力。我們要直面現(xiàn)實(shí)，采取切實(shí)措施清理拖欠工程款，處理訴訟積案，減少呆壞賬損失，堅(jiān)決遏制目前這種前賬未清、后賬又欠，辛辛苦苦為人作嫁的惡性循環(huán)，嚴(yán)把各種合同關(guān)口，運(yùn)用法律武器，建立高效的經(jīng)濟(jì)糾紛應(yīng)對(duì)處理機(jī)制；推行資金集中管控和生產(chǎn)要素的集中采供，提高資金流動(dòng)比率和使用效率；積極清償債務(wù)，爭(zhēng)取政府支持，處理歷史上形成的欠稅、欠貸、欠息、欠薪、欠保險(xiǎn)費(fèi)用，大幅度降低資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，架起銀企之間合作的橋梁，為獲取銀行授信創(chuàng)造條件，改變企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中和市場(chǎng)上的被動(dòng)地位；支持具備條件的集團(tuán)成員企業(yè)謀劃上市，從資本市場(chǎng)直接融資；組織專門力量，謀劃投資業(yè)務(wù)，加強(qiáng)投資管理。這里我要特別強(qiáng)調(diào)，推行資金集中管控和生產(chǎn)要素集中采供的決心不能動(dòng)搖，實(shí)施中應(yīng)針對(duì)具體情況從實(shí)際出發(fā)，先以公司為單位實(shí)行集中。這次調(diào)研中，我們感到這方面的認(rèn)識(shí)還不很統(tǒng)一，阻力還比較大。有的同志說(shuō)，管控過(guò)嚴(yán)，水至清則無(wú)魚(yú)。殊不知如果管控廢弛，水至渾更無(wú)魚(yú)。要擴(kuò)大房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的比重，使其具備擔(dān)當(dāng)?shù)诙鳂I(yè)的規(guī)模?！笆晃濉蔽覀兇_定房地產(chǎn)投資占營(yíng)業(yè)總額的比重是25%，至今遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到?！笆濉蔽覀冇?jì)劃把比重目標(biāo)降10個(gè)百分點(diǎn)，但絕對(duì)額也將達(dá)近40億，與我們現(xiàn)在具有的水平相比提高了10倍以上。這個(gè)目標(biāo)不能再低了，連營(yíng)業(yè)總額的10%都達(dá)不到，算什么主業(yè)！但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，按部就班絕對(duì)沒(méi)有希望，要有非常規(guī)之舉。要堅(jiān)持高起點(diǎn)、高品位進(jìn)入，開(kāi)辟多樣化融資渠道，做好市場(chǎng)調(diào)查，精心規(guī)劃，精心設(shè)計(jì)，精心施工，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，以品牌贏得市場(chǎng)，贏得效益。要盡快把專門經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的管理系統(tǒng)建立起來(lái)，從總公司到子公司，象管施工的機(jī)構(gòu)那樣貫穿下去。要繼續(xù)加快整合集團(tuán)資源的各項(xiàng)工作，讓本已不多的土地資源更好地為這項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。要象六公司那樣走出去尋找后發(fā)市場(chǎng)，選擇資金壓力相對(duì)較小的方式，從一級(jí)開(kāi)發(fā)入手把規(guī)模和市場(chǎng)影響力先做起來(lái)。要充分發(fā)揮長(zhǎng)年積累的主業(yè)優(yōu)勢(shì)，使房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與工程總承包、項(xiàng)目代建等業(yè)務(wù)互為帶動(dòng)，互相支持。要注重房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的資本積累，不能繼續(xù)作為施工墊資的小金庫(kù)?？v觀宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程，投資高速增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的趨勢(shì)近幾年內(nèi)還將持續(xù)下去，只要我們沉下心來(lái)做，房地產(chǎn)發(fā)展一定大有希望?？傊髽I(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)艱難的過(guò)程，我們要充分開(kāi)動(dòng)腦筋，抓緊市場(chǎng)機(jī)遇和政策機(jī)遇，利用一切可用資源，不失時(shí)機(jī)地謀求集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的換代升級(jí)。（三）從嚴(yán)治企，維護(hù)管理制度的剛性原則，務(wù)必使項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處這里，主要提出以下幾點(diǎn)要求：強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任管理是一項(xiàng)費(fèi)力勞神的事情，但是要取得效益就必須全力以赴做下去，沒(méi)有捷徑可走。一個(gè)大項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人如果食不甘味，寢不安枕，這是有責(zé)任心的表現(xiàn)。集團(tuán)系統(tǒng)多數(shù)企業(yè)對(duì)大項(xiàng)目實(shí)行責(zé)任制，小項(xiàng)目實(shí)行承包制。不管哪一種形式，都不能指望“以包代管”。大量的實(shí)踐證明，管理沒(méi)有最先進(jìn)的模式，但有最適合的辦法。項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)整個(gè)管理體系中最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，一定要切合實(shí)際，因企制宜，持續(xù)改進(jìn)。把“三標(biāo)一體”同企業(yè)管理制度有機(jī)融合是一種值得肯定的做法，對(duì)“三標(biāo)”體系的深刻理解和實(shí)際應(yīng)用，必將對(duì)規(guī)范企業(yè)管理起到事半功倍的作用。項(xiàng)目執(zhí)行之