【文章內(nèi)容簡介】 　　第二階段的模塊比較復(fù)雜，并且很大程度上以來與第一階段的模塊的實施效果；財務(wù)模塊放在此階段上，是考慮到財務(wù)比較獨立，并且現(xiàn)在財務(wù)系統(tǒng)運行效果還是比較令人滿意，所以，放在第二階段實施。 　　第三階段的模塊是ERP項目實施的難點，因為其不僅受到前兩個階段的實施效果的影響，而且，對管理制度要求更加嚴(yán)格，故放在第三階段實施。 　　三、分步驟實施ERP項目。 　　ERP實施不是一蹴而就的，而是要一步一個腳印，腳踏實地，步步見效果?，F(xiàn)在，把我們公司的ERP項目，分成以下幾個步驟： 　　需求調(diào)研 　　目的：理順公司真正的需求，分清主次。 　　時間： 　　分兩個階段。 　　第一階段，自我需求調(diào)研，2個星期，主要是總結(jié)歷史錯誤，以史為鑒，不讓一個錯誤發(fā)生兩次。其次是總結(jié)現(xiàn)在工作中遇到的難題及工作量大的報表；以這兩項為基礎(chǔ)，來考評ERP的功能。 　　第二階段：系統(tǒng)選型后，在ERP實施顧問的幫助下，進一步挖掘企業(yè)的內(nèi)在需求，確實需求實現(xiàn)的主次。估計時間1個月。 　　系統(tǒng)選型 　　目的：根據(jù)制造業(yè)的行業(yè)特點結(jié)合本公司的產(chǎn)品特點，選擇一個適合本公司的ERP系統(tǒng)，防止以后過多的二次開發(fā)。 　　時間：12個月。 　　方法： 　　借雞生蛋法，即選擇多個供應(yīng)商來我公司洽談，利用他們公司的資深顧問來免費幫我們解決盡可能多的問題，以節(jié)省盡昂貴的顧問培訓(xùn)費用。 　　軟件購買通過招標(biāo)形式，以求透明，公正。 　　ERP原理培訓(xùn) 　　目的：了解ERP全帽，讓項目人員養(yǎng)成全局的觀念。 　　時間：1個星期。 　　方法：ERP實施顧問和ERP項目經(jīng)理共同培訓(xùn)，進行一個星期的輪番灌輸，讓項目組成員對ERP項目有較深的認(rèn)識，并要學(xué)會從公司全局考慮問題。 　　業(yè)務(wù)流程重組 　　目的：總結(jié)公司內(nèi)部流程，與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程進行對比，找出不符合的地方，并判斷是否需要修改。 　　時間：1個月。 　　方法： 　　與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程進行一一對照，找出不符合標(biāo)準(zhǔn)流程的地方，并一一進行評估，確定兩者的優(yōu)劣，并處步進行選擇；將選擇的結(jié)果交給實施顧問進行確認(rèn)。 ERP操作培訓(xùn) 　　目的：讓項目組成員和操作員熟悉ERP的操作界面和方法。 　　時間：1個月。 　　方法： 　　ERP實施顧問會一一演練各個流程和界面的操作方法，我們要求項目組成員和各個部門主要操作員參加培訓(xùn)。并把培訓(xùn)內(nèi)容錄下來，以備后續(xù)的強化和新員工的培訓(xùn)。 　　基礎(chǔ)資料整理、輸入、核對 　　目的：保證基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性，特別是物料清單，要保證100%的準(zhǔn)確。 　　時間：1個月。 　　方法：一人輸入，一人核對，在會議室集中輸入。 　　模擬演練 　　目的：讓操作員能夠熟練操作系統(tǒng)。 　　時間：1個月 　　方法：各個部門在會議室集中訓(xùn)練，每個操作員在一個月的演練中，至少每人操作20次以上，能夠獨立跑自己部門的功能模塊，并對一些常見的錯誤能分析其原因。 　　并向運行 　　目的：減少新舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換時期的錯誤 　　時間：2個月 　　方法：各個部門在同一個時期內(nèi)，對手工帳和系統(tǒng)帳同時運行，校對。 　　后續(xù)完善 　　目的：完善ERP，提升ERP效果。 　　時間：長期 　　方法：對系統(tǒng)運行后發(fā)現(xiàn)的新的錯誤，進行更正，完善。 　　加強對員工的培訓(xùn)，進行上崗證制度。 　　一個星期后，鄭丁科經(jīng)理把規(guī)劃書交給了黃總。黃總看后，對鄭經(jīng)理是贊許有加。 　　黃總，鄭經(jīng)理乘熱打鐵，接下去，我們應(yīng)該開個項目動員會議，強調(diào)各個部門的責(zé)任，并盡快組成一個項目小組。俗話說，一鼓作氣，搞ERP不能拖，拖下去，把員工的積極性都拖沒了。 好！等明天副總回來我們就開會，到時候你主持！暢想ERP系列故事六：一把手工程的重要性 發(fā)表于2007210 9:53:27　ERP項目可能會從整個公司角度出發(fā)，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認(rèn)為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業(yè)來說，可不是一件好事情...... 【eNet硅谷動力專稿】鄭經(jīng)理得知自己要主持ERP動員會議時，有點緊張。如果一開始，就給公司中層員工樹立一個好的形象，將對以后的工作進展非常重要。那么，該如何才能開好這個會呢？ 　　第二天一大早，鄭經(jīng)理就給黃總發(fā)了一封關(guān)于ERP動員會議的議題及主要內(nèi)容。郵件原文如下： 　　黃總您好！非常感謝你賞識，讓我擔(dān)任公司的ERP實施經(jīng)理。明天的ERP動員會議，是我們ERP項目的第一次碰頭會議。俗話說，好的開始，是成功的一半。所以，我現(xiàn)在把今天會議的議題發(fā)給你，請您參考一下。 　　第一階段，是黃總您發(fā)言。主要內(nèi)容是我公司上ERP的緊迫性，主要強調(diào)局部服從整體，強調(diào)一把手工程。 　　第二階段，我會引用一個成功的案例，來強調(diào)一把手工程的重要性。 　　第三階段，請黃總或者陳副總再次強調(diào)一下，公司上ERP的決心，讓現(xiàn)在還反對上ERP的同事，敲一下警鐘，為公司上ERP項目，掃除障礙。 　　下午1點，會議正式開始。 　　首先，黃總簡單介紹了一下現(xiàn)在公司遇到的困難。 　　各位經(jīng)理，我們公司自成立以來，在各位的努力下，取得了迅速的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，我們也發(fā)現(xiàn)了越來越多的問題。如：庫存據(jù)高不下，生產(chǎn)成本越來越高，品質(zhì)越來越不穩(wěn)定。根據(jù)上個月的數(shù)據(jù)與一年前的同期數(shù)據(jù)比較，退貨率增加了3%，不要小看這3%，它可給公司帶來了幾十萬的損失哦。你們想想，若是沒有這3%，那這部分收益，很大一部分可以分給各位作為獎勵?，F(xiàn)在市場競爭越來越激烈，若我們再不把質(zhì)量搞上去，若我們不把成本控制住，那我們以后的路會很難走，我們前段時間的努力，都會白費。 　　黃總停頓了一下，接著說：所以，我跟副總決定上ERP項目，用ERP項目來改善我公司的內(nèi)部管理。我知道，在座各位，有些人還是對ERP項目存在抵制的心態(tài)。但是，今天借這個機會，我向各位表個態(tài)，我們公司一定要上ERP，并且只許成功不許失敗。所以，我不管以前你們的態(tài)度，從今天，從此時此刻開始，你們必須堅決支持ERP項目；我若發(fā)現(xiàn)有誰以應(yīng)付的態(tài)度對待，必定嚴(yán)懲不怠。 　　黃總講完后，鄭經(jīng)理開始做匯報。 　　各位經(jīng)理，我長話短說，現(xiàn)在由我負(fù)責(zé)公司的ERP項目。根據(jù)我這一個多星期的觀察，我越加自信，我們公司ERP項目一定會成功的。為什么呢？因為黃總和陳副總都非常重視這個項目。根據(jù)我的經(jīng)驗，ERP項目成功的關(guān)鍵之一是領(lǐng)嫉鬧С鄭諞到紓袳RP項目又叫做一把手工程，可見，一把手的支持的重要性。 　　下面，我先來給大家介紹一個案例。這是我實施的一個ERP項目，也是一個制造業(yè)公司，是從事五金的。兩年前，五金行業(yè)競爭非常激烈，一方面是鋼等原材料價格持續(xù)上漲，另一方面是競爭對手迅速增加。這么嚴(yán)酷的局面，迫使五金企業(yè)紛紛改善內(nèi)部的管理，降低生產(chǎn)成本，提高競爭能力。我那個五金公司吳總，也同我們黃總同一個想法，想靠ERP來改善公司的管理體制。在ERP項目開始前，吳總?cè)タ疾爝^幾個上過ERP的同行，覺得他們的效果都不錯，他從他們那里學(xué)來一條項目成功的經(jīng)驗，就是一把手的絕對支持。為什么呢？ 因為ERP項目會涉及企業(yè)現(xiàn)在各個部門的利益，有可能從企業(yè)的全局出發(fā)，會對各個部門的工作任務(wù)做重新的分派。因為以前傳統(tǒng)的流程，我們考慮的是，工作誰來做效率最高。但是，ERP不是從這個角度來考慮，而是考慮由誰來做這個工作最有效果。各位，效率和效果是兩個不同的概念。我這里就舉一個實際的例自來說明。 　　鄭經(jīng)理拿起白板筆，轉(zhuǎn)身，在白板上畫了四個圈： 　　這最上面的一個圈代表我以前的那個五金公司，下面三個圈代表三個部門，一個是采購部，一個是業(yè)務(wù)部，還有一個是生產(chǎn)部。在上ERP項目前，流程是這么走的，業(yè)務(wù)先開銷售定單給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部按照生產(chǎn)計劃，開物料申請單給采購部，采購部再下發(fā)采購單給供應(yīng)商。這看起來好象跟流水線操作差不多，效率很高。但是，從效果上來看，就不是這么回事情了。 　　我們舉個例子，假設(shè)產(chǎn)品A有兩種物料B1和B2構(gòu)成，但是，B2又有二種替代料B21和B22。按照，以前的流程，業(yè)務(wù)下了10個A產(chǎn)品的定單給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部排了一下生產(chǎn)計劃，就對采購說，我15號之前需要10個B1物料和10個B2物料。采購部接到指令后，向B2的供應(yīng)商下發(fā)訂單，說我在15號之前不能生產(chǎn)完成，20號行不行？ 　　這時采購怎么辦呢？采購經(jīng)理向生產(chǎn)匯報說，我現(xiàn)在B2物料不能按時到貨。生產(chǎn)部說，那就用B21物料吧。采購發(fā)B21物料的采購單，供應(yīng)商又回復(fù)說，無法完成。采購又向生產(chǎn)部匯報，生產(chǎn)部說那就用B22吧…… 　　大家想想，為什么會這樣呢？因為在以前的手工作業(yè)里，為了物料投放的準(zhǔn)確，該用多少物料，該用什么物料，都是有生產(chǎn)部門來管控的。但是有了ERP后，就改變了。 　　鄭經(jīng)理不自覺的提高了語調(diào)： 　　上了ERP后，流程改為業(yè)務(wù)部發(fā)了10個的A產(chǎn)品定單給生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門排程后，對采購部門說，我在21號要開始生產(chǎn)A產(chǎn)品，你給我準(zhǔn)備好10個A產(chǎn)品的物料。 　　大家注意，鄭經(jīng)理在白板上對這句話劃了條線，表示強調(diào)，這跟前面的區(qū)別在與哪呢？現(xiàn)在生產(chǎn)部門對采購不是說我要什么什么物料，要多少，而是對采購說，我要生產(chǎn)幾個成品，你在幾號之前給我物料。這時，采購若碰到某種物料供應(yīng)商不能及時到貨的話，就可以自己選擇使用能按時到貨的替代料，而不用向生產(chǎn)請示是否用替代料。這樣，才真正節(jié)省了時間，達到了我們需要的效果。 　　大家或許會有疑問，為什么上了系統(tǒng)后，可以這么操作呢？因為，ERP系統(tǒng)里有個BOM定義，即物料清單，它已經(jīng)事先定義好了產(chǎn)品要用什么物料，有哪些替代料可用，其優(yōu)先順序是什么，用量是多少。這樣，以后的采購或者領(lǐng)料，都能自動計算。而不用生產(chǎn)部專門設(shè)立人員去管控這些物料。 　　現(xiàn)在，大家或許有點明白了，BOM清單是非常重要的，可以說是ERP系統(tǒng)的核心。所以，我剛開始實施ERP或者以后新建立BOM清單的時候，對此會有嚴(yán)格的審核程序。那時，我公司的有些同事就想不明白了，以前建立BOM的時候很輕松的，只要一個或這兩個人簽字就行了，但是，上了ERP后，BOM清單每個部門都要去審核，說怎么上了ERP系統(tǒng)后，怎么越來月麻煩，效率反而越來越低了？ 　　而實際情況真是這樣嗎？不是。上ERP項目前，由于手工BOM錯誤等原因，開錯采購單發(fā)生率為13%左右，而上了ERP系統(tǒng)后，采購單錯誤率降到了1%，并且，從生產(chǎn)到采購下單周期平均從2天降到了4個小時。大家說說看，雖然一開始工作效率有可能會有所降低，但是，我們真正想達到的結(jié)果是什么？我想，大家都希望達到第二種結(jié)果。 　　這就是我想說的，ERP項目可能會從整個公司角度出發(fā)，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認(rèn)為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業(yè)來說，可不是一件好事情。 　　所以，接下來就是我要強調(diào)的，一把手的作用。那時，我們吳總了解情況后，不顧大家的反對，乾坤獨斷，毅然決定對流程進行重組。那時，要不是有吳總的領(lǐng)導(dǎo)魄力，我們的ERP項目可能就會以失敗而告終。 　　所以，我們在實施ERP項目的時候，一定要從全局出發(fā)，同時，也希望我們在實施ERP的時候，黃總、副總能積極的參與進來，為我們的ERP保駕護航。 　鄭經(jīng)理結(jié)束后，陳副總起來說道： 　　鄭經(jīng)理說的非常的好。我們上ERP項目，就是要做出效果來。在這里，我想說三點。 　　第一，再強調(diào)一次，黃總和我絕對支持ERP項目，會為ERP項目提供充足的條件，包括人力和財力。 　　第二，我們不會閉門造車，對不規(guī)范的流程，我們堅決要改，要么不做，要做就要做出實實在在的效果來。 　　第三，為了做好一把手工程，我和黃總會考慮，我們其中一人到ERP項目組來，做你們的堅強后盾。 　　黃總起來做了總結(jié)。 　　今天，副總和我都表了態(tài)，堅決支持上馬ERP。所以，從今天開始，希望大家能配合鄭經(jīng)理，把ERP項目切實的搞起來。 暢想ERP系列故事七：選型前的需求分析 發(fā)表于2007210 9:55:43鄭經(jīng)理開完動員會議后,就開始著手做選型方面的工作。3天后，各個部門的問題都匯總了上來。 　　生產(chǎn)部問題一：原材料繁多，下物料申請單緩慢。一項成品涉及的物料有幾十種，有的甚至達上百種，下一張物料申請單往往需要10分30分鐘時間，而且，經(jīng)常會發(fā)生錯誤。 　　生產(chǎn)步問題二：采購部到料不及時，到料狀況不能及時反映到生產(chǎn)部，物料追蹤困難。每天都要開一個物料追蹤會議，效率不高。 　　生產(chǎn)問題三：業(yè)務(wù)部門定單變更頻繁。 　　采購部門問題一：原物料技術(shù)參數(shù)多，難以管控。 　　采購部門問題二：當(dāng)月底，對帳麻煩，花大量時間。、 　　采購部門問題三：對下面采購員價格難以管控，經(jīng)理審核時，價格核對太花時間，有時候，只能憑印象去審核。 　　業(yè)務(wù)部門問題一：生產(chǎn)部交貨不及時，不能實時查看定單的完工情況。 ……