【正文】 　　今天，副總和我都表了態(tài)，堅(jiān)決支持上馬ERP。 　　第三，為了做好一把手工程，我和黃總會考慮，我們其中一人到ERP項(xiàng)目組來，做你們的堅(jiān)強(qiáng)后盾。 　　第一，再強(qiáng)調(diào)一次，黃總和我絕對支持ERP項(xiàng)目，會為ERP項(xiàng)目提供充足的條件，包括人力和財(cái)力。我們上ERP項(xiàng)目，就是要做出效果來。 　　所以，我們在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，一定要從全局出發(fā)，同時(shí)，也希望我們在實(shí)施ERP的時(shí)候，黃總、副總能積極的參與進(jìn)來，為我們的ERP保駕護(hù)航。那時(shí)，我們吳總了解情況后，不顧大家的反對，乾坤獨(dú)斷，毅然決定對流程進(jìn)行重組。但是，這對企業(yè)來說，可不是一件好事情。在改革的時(shí)候，遭到很多部門員工的抵制，認(rèn)為這加大了他們的工作量。 　　這就是我想說的，ERP項(xiàng)目可能會從整個(gè)公司角度出發(fā)，對工作流程的重新定義。上ERP項(xiàng)目前，由于手工BOM錯(cuò)誤等原因，開錯(cuò)采購單發(fā)生率為13%左右，而上了ERP系統(tǒng)后，采購單錯(cuò)誤率降到了1%，并且，從生產(chǎn)到采購下單周期平均從2天降到了4個(gè)小時(shí)。所以，我剛開始實(shí)施ERP或者以后新建立BOM清單的時(shí)候，對此會有嚴(yán)格的審核程序。而不用生產(chǎn)部專門設(shè)立人員去管控這些物料。 　　大家或許會有疑問，為什么上了系統(tǒng)后，可以這么操作呢？因?yàn)?，ERP系統(tǒng)里有個(gè)BOM定義，即物料清單，它已經(jīng)事先定義好了產(chǎn)品要用什么物料，有哪些替代料可用，其優(yōu)先順序是什么，用量是多少。這時(shí)，采購若碰到某種物料供應(yīng)商不能及時(shí)到貨的話，就可以自己選擇使用能按時(shí)到貨的替代料，而不用向生產(chǎn)請示是否用替代料。 　　鄭經(jīng)理不自覺的提高了語調(diào)： 　　上了ERP后，流程改為業(yè)務(wù)部發(fā)了10個(gè)的A產(chǎn)品定單給生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門排程后，對采購部門說，我在21號要開始生產(chǎn)A產(chǎn)品，你給我準(zhǔn)備好10個(gè)A產(chǎn)品的物料。采購又向生產(chǎn)部匯報(bào)，生產(chǎn)部說那就用B22吧…… 　　大家想想，為什么會這樣呢？因?yàn)樵谝郧暗氖止ぷ鳂I(yè)里，為了物料投放的準(zhǔn)確，該用多少物料，該用什么物料，都是有生產(chǎn)部門來管控的。生產(chǎn)部說，那就用B21物料吧。按照，以前的流程，業(yè)務(wù)下了10個(gè)A產(chǎn)品的定單給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部排了一下生產(chǎn)計(jì)劃，就對采購說，我15號之前需要10個(gè)B1物料和10個(gè)B2物料。但是，從效果上來看，就不是這么回事情了。在上ERP項(xiàng)目前，流程是這么走的，業(yè)務(wù)先開銷售定單給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部按照生產(chǎn)計(jì)劃，開物料申請單給采購部，采購部再下發(fā)采購單給供應(yīng)商。我這里就舉一個(gè)實(shí)際的例自來說明。但是，ERP不是從這個(gè)角度來考慮，而是考慮由誰來做這個(gè)工作最有效果。為什么呢？ 因?yàn)镋RP項(xiàng)目會涉及企業(yè)現(xiàn)在各個(gè)部門的利益，有可能從企業(yè)的全局出發(fā)，會對各個(gè)部門的工作任務(wù)做重新的分派。我那個(gè)五金公司吳總，也同我們黃總同一個(gè)想法，想靠ERP來改善公司的管理體制。兩年前，五金行業(yè)競爭非常激烈，一方面是鋼等原材料價(jià)格持續(xù)上漲，另一方面是競爭對手迅速增加。 　　下面，我先來給大家介紹一個(gè)案例。為什么呢？因?yàn)辄S總和陳副總都非常重視這個(gè)項(xiàng)目。 　　各位經(jīng)理，我長話短說，現(xiàn)在由我負(fù)責(zé)公司的ERP項(xiàng)目。所以，我不管以前你們的態(tài)度，從今天，從此時(shí)此刻開始，你們必須堅(jiān)決支持ERP項(xiàng)目；我若發(fā)現(xiàn)有誰以應(yīng)付的態(tài)度對待，必定嚴(yán)懲不怠。我知道，在座各位，有些人還是對ERP項(xiàng)目存在抵制的心態(tài)?，F(xiàn)在市場競爭越來越激烈，若我們再不把質(zhì)量搞上去，若我們不把成本控制住，那我們以后的路會很難走，我們前段時(shí)間的努力，都會白費(fèi)。根據(jù)上個(gè)月的數(shù)據(jù)與一年前的同期數(shù)據(jù)比較，退貨率增加了3%，不要小看這3%，它可給公司帶來了幾十萬的損失哦。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，我們也發(fā)現(xiàn)了越來越多的問題。 　　首先，黃總簡單介紹了一下現(xiàn)在公司遇到的困難。 　　第三階段，請黃總或者陳副總再次強(qiáng)調(diào)一下，公司上ERP的決心，讓現(xiàn)在還反對上ERP的同事，敲一下警鐘，為公司上ERP項(xiàng)目，掃除障礙。主要內(nèi)容是我公司上ERP的緊迫性，主要強(qiáng)調(diào)局部服從整體，強(qiáng)調(diào)一把手工程。所以，我現(xiàn)在把今天會議的議題發(fā)給你，請您參考一下。明天的ERP動員會議，是我們ERP項(xiàng)目的第一次碰頭會議。那么，該如何才能開好這個(gè)會呢？ 　　第二天一大早，鄭經(jīng)理就給黃總發(fā)了一封關(guān)于ERP動員會議的議題及主要內(nèi)容。但是，這對企業(yè)來說，可不是一件好事情...... 【eNet硅谷動力專稿】鄭經(jīng)理得知自己要主持ERP動員會議時(shí)，有點(diǎn)緊張。在改革的時(shí)候，遭到很多部門員工的抵制，認(rèn)為這加大了他們的工作量。 好！等明天副總回來我們就開會，到時(shí)候你主持！暢想ERP系列故事六：一把手工程的重要性 發(fā)表于2007210 9:53:27　ERP項(xiàng)目可能會從整個(gè)公司角度出發(fā)，對工作流程的重新定義。 　　黃總，鄭經(jīng)理乘熱打鐵，接下去，我們應(yīng)該開個(gè)項(xiàng)目動員會議，強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門的責(zé)任，并盡快組成一個(gè)項(xiàng)目小組。 　　一個(gè)星期后，鄭丁科經(jīng)理把規(guī)劃書交給了黃總。 　　時(shí)間：長期 　　方法：對系統(tǒng)運(yùn)行后發(fā)現(xiàn)的新的錯(cuò)誤，進(jìn)行更正，完善。 　　并向運(yùn)行 　　目的：減少新舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換時(shí)期的錯(cuò)誤 　　時(shí)間：2個(gè)月 　　方法：各個(gè)部門在同一個(gè)時(shí)期內(nèi)，對手工帳和系統(tǒng)帳同時(shí)運(yùn)行，校對。 　　模擬演練 　　目的：讓操作員能夠熟練操作系統(tǒng)。 　　時(shí)間：1個(gè)月。并把培訓(xùn)內(nèi)容錄下來，以備后續(xù)的強(qiáng)化和新員工的培訓(xùn)。 　　時(shí)間：1個(gè)月。 　　方法： 　　與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行一一對照，找出不符合標(biāo)準(zhǔn)流程的地方，并一一進(jìn)行評估，確定兩者的優(yōu)劣，并處步進(jìn)行選擇；將選擇的結(jié)果交給實(shí)施顧問進(jìn)行確認(rèn)。 　　業(yè)務(wù)流程重組 　　目的：總結(jié)公司內(nèi)部流程，與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對比，找出不符合的地方，并判斷是否需要修改。 　　時(shí)間：1個(gè)星期。 　　軟件購買通過招標(biāo)形式，以求透明，公正。 　　時(shí)間：12個(gè)月。估計(jì)時(shí)間1個(gè)月。其次是總結(jié)現(xiàn)在工作中遇到的難題及工作量大的報(bào)表；以這兩項(xiàng)為基礎(chǔ)，來考評ERP的功能。 　　時(shí)間： 　　分兩個(gè)階段。 　　ERP實(shí)施不是一蹴而就的，而是要一步一個(gè)腳印，腳踏實(shí)地，步步見效果。 　　第三階段的模塊是ERP項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)，因?yàn)槠洳粌H受到前兩個(gè)階段的實(shí)施效果的影響，而且，對管理制度要求更加嚴(yán)格，故放在第三階段實(shí)施。 　　第一階段的模塊比較簡單，容易實(shí)現(xiàn)，能夠在較短時(shí)間內(nèi)達(dá)到效果。根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施情況，考慮系統(tǒng)集成。 　　倉庫：倉庫管理模塊，庫存盤點(diǎn)模塊。 　　質(zhì)檢：質(zhì)量管理模塊。 　　銷售：銷售管理模塊、客戶管理管理模塊。 　　根據(jù)本公司的實(shí)際情況，先決定對本公司ERP項(xiàng)目做如下規(guī)劃。雖然已經(jīng)被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實(shí)施，各個(gè)部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關(guān)鍵是要在短時(shí)間內(nèi)取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音。 　　資金預(yù)計(jì)投入不是很大，預(yù)計(jì)投入額只有25萬，影響到ERP的選擇。 　　雖然有統(tǒng)一的物料編碼，但是編碼不夠規(guī)范，不符合物料編碼的原則。如： 　　企業(yè)員工不穩(wěn)定。 　　表單格式有嚴(yán)格要求，并在全公司范圍內(nèi)達(dá)成統(tǒng)一。 　　公司黃總、陳副總都很重視企業(yè)的信息化建設(shè)，一把手工程可以很好的執(zhí)行。 　　喜的是公司發(fā)展比較穩(wěn)定，實(shí)施ERP項(xiàng)目比較有優(yōu)勢。雖然已經(jīng)被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實(shí)施，各個(gè)部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關(guān)鍵是要在短時(shí)間內(nèi)取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音...... 【eNet硅谷動力專稿】鄭丁科鄭經(jīng)理接到黃總要求寫規(guī)劃報(bào)告的任務(wù)后，馬上開始著手了解公司情況，寫報(bào)告書。 好好，小鄭。 　　沒問題，黃總，我會用兩天的時(shí)間，寫個(gè)規(guī)劃出來。黃總笑了笑說，有了你作為我們的ERP項(xiàng)目經(jīng)理，我相信，我們的ERP項(xiàng)目，肯定可以成功。所以，我覺得，黃總，在以上這幾方面，我們應(yīng)該達(dá)成共識。否則，遇到?jīng)_突時(shí)，項(xiàng)目組長就無法調(diào)動他們，無法下發(fā)任務(wù)，也就無法按計(jì)劃推行ERP，甚至?xí)胪緮R淺，所以，一開始，就要賦予ERP經(jīng)理充分的權(quán)利。鄭經(jīng)理笑了笑說，先聲明，這不是我在討權(quán)利，我只是就事論事。如有的企業(yè)，生產(chǎn)這一塊內(nèi)容還不是很完善，就急這想讓辦公用品這一塊，這就是不抓主要矛盾。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有一些特殊的問題，希望能夠第一時(shí)間解決，這大概占20%左右，有些問題可以暫時(shí)緩一緩，或者付出一定的精力來解決問題不能給企業(yè)帶來相應(yīng)的效果，這大概占80%左右，這就是有名的20：80定例。其實(shí)有些ERP功能，就象現(xiàn)在的手機(jī)一樣，很多功能都是可有可無的，有些甚至成立雞肋，丟之可惜，食之無味，到時(shí)反而會分散注意力。所以，國外的軟件不一定就適合中國的企業(yè)。社會發(fā)展到今天，還有很多企業(yè)覺得國外的軟件比國內(nèi)的好，動不動就是花個(gè)幾百萬去買國外的SAP等ERP軟件。上ERP比上財(cái)務(wù)軟件，要花費(fèi)更多的精力和財(cái)力。所以，很多企業(yè)的老總都有這種想法，認(rèn)為公司上財(cái)務(wù)軟件沒什么困難，一個(gè)月就上去了，上ERP也沒什么困難。黃總聽的津津有味，點(diǎn)頭示意鄭經(jīng)理繼續(xù)。所以，一般ERP實(shí)施的周期都在一年以上，后續(xù)的優(yōu)化更是要好幾年時(shí)間，看起來效率不是很高，但是每一步，都給企業(yè)帶來一定的效果。實(shí)施ERP也是如此。鄭經(jīng)理越說越有精神，現(xiàn)在效率的時(shí)代已經(jīng)過去了，公司應(yīng)該更加注重效果。也就是說，在實(shí)施ERP時(shí)，我們90%可以參考標(biāo)準(zhǔn)流程，要把企業(yè)的個(gè)性控制在10%之內(nèi)，因?yàn)槠髽I(yè)的個(gè)性不一定能給企業(yè)來來效果。而現(xiàn)在有現(xiàn)成的對象給我們學(xué)，我們就沒有必要摸著石頭過河，沒必要去花費(fèi)額外的精力和材力去創(chuàng)新。我們復(fù)制行業(yè)第一的企業(yè)，雖然我們不能成為第一，但是我們會成為第二。 　　第三，太強(qiáng)調(diào)企業(yè)的個(gè)性化，而忽視了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程。其實(shí)，這是本末倒置。 　　鄭經(jīng)理頓了一頓，繼續(xù)道： 　　第二，ERP是對制度的強(qiáng)化和鞏固，而不能用它來代替企業(yè)的管理制度。其實(shí)，這是錯(cuò)誤的。鄭經(jīng)理打起精神，娓娓道來： 　　首先，ERP只是一個(gè)工具，不是一個(gè)百寶箱，不能解決企業(yè)的所有問題。 　　哦，鄭經(jīng)理，我公司現(xiàn)在也急迫要上ERP，但是我們對ERP都還不是很熟悉。 　　是的。一大早，鄭經(jīng)理剛剛來到燦峰公司正準(zhǔn)備好好干一場，就被人事全經(jīng)理領(lǐng)著去見了黃總。其實(shí)，這是錯(cuò)誤的。暢想ERP系列故事之四：對話ERP誤區(qū) 發(fā)表于2007210 9:51:43【編者按】　　ERP只是一個(gè)工具，不是一個(gè)百寶箱，不能解決企業(yè)的所有問題。 　　問題五、一般如何解決由于系統(tǒng)引起的各個(gè)部門之間的矛盾？ 備注：這個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，主要看應(yīng)聘者的協(xié)調(diào)能力。 　　問題四、以前實(shí)施過哪家公司的軟件？什么行業(yè)的？ 　　答案：ERP競爭越來越激烈，所以，各個(gè)ERP廠商都有一些行業(yè)性的解決方案，如有的適合制造業(yè)，有的是服裝行業(yè)，有的是電力行業(yè)，又或者商業(yè)流通行業(yè)。 　　備注：以上方法有些是業(yè)界的不公開的方法，但是都可以起到很有效的效果。 　　問題三、在以前的工作中，有沒有累積一些好的實(shí)施方法？ 　　答案：ERP項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，已經(jīng)出來了一些方法論或者技巧，可以從這方面考察應(yīng)聘這對這個(gè)行業(yè)的熟悉程度。 　　問題一般ERP系統(tǒng)有哪些模塊？你實(shí)施過幾個(gè)？ 　　答案：一般ERP都會包括以下幾個(gè)模塊：業(yè)務(wù)模塊，生產(chǎn)模塊，采購模塊，倉庫管理模塊，財(cái)務(wù)管理模塊，物料需求模塊，生產(chǎn)工藝模塊，生產(chǎn)排程模塊，成本模塊；有的ERP廠商分的更細(xì)，財(cái)務(wù)管理中會分為應(yīng)收應(yīng)付模塊，會計(jì)分錄模塊，總帳模塊等等。 　　備注：若應(yīng)聘者能熟練的說出這個(gè)過程，說明他實(shí)際接觸過這些流程。周某給全經(jīng)理的“ERP經(jīng)理面試問題概要”郵件。你可以這樣提問，首先，問他是否熟悉ERP的實(shí)施流程，若他能把ERP的實(shí)施流程熟練復(fù)述的話，那第一關(guān)就過了；然后，你可以問一下，他以前接觸過ERP哪幾個(gè)模塊，再比較以下，你們公司準(zhǔn)備上哪幾個(gè)模塊；第三，可以讓講一下，他會如何設(shè)計(jì)企業(yè)的ERP項(xiàng)目...... 　　最終，全經(jīng)理在同學(xué)的幫助下，終于選擇了第三位應(yīng)聘者作為公司的ERP經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的ERP項(xiàng)目。周某說完，跟老同學(xué)開了個(gè)玩笑。如果這個(gè)人再有點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)魄力的話，那更加是難得了?？梢灶A(yù)測他在你們公司里，一般也不會中途走人；三是他是信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)畢業(yè)，現(xiàn)在這個(gè)專業(yè)開設(shè)課程比較廣泛，一般都會開企業(yè)管理或財(cái)務(wù)相關(guān)的課程。再看第四個(gè)人，他雖然有較多的工作經(jīng)驗(yàn)，但是跳槽頻繁，在一個(gè)企業(yè)里，平均沒呆到一年，而ERP項(xiàng)目，是個(gè)持久的項(xiàng)目，一般周期起碼在一年以上，所以，雖然這個(gè)人工作時(shí)間久，但為了以防他隨時(shí)走人，還是不選為妙。周某說：第一個(gè)人搞技術(shù)出身，善于同計(jì)算機(jī)溝通，同人溝通就不一定很好；而且OA系統(tǒng)同ERP系統(tǒng)有很大區(qū)別，屬于兩個(gè)不同領(lǐng)域。只好再請教同學(xué)周某。 　　第四個(gè)應(yīng)聘者，企業(yè)管理畢業(yè)，工作3年，在4家公司做過ERP實(shí)施，熟悉多家公司的ERP軟件。”全經(jīng)理又翻開了第二份，這個(gè)也不錯(cuò)，有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，不僅有前臺的經(jīng)驗(yàn)還有后臺的技術(shù)?！比?jīng)理想，這個(gè)人還不錯(cuò)，技術(shù)蠻強(qiáng)的，還開發(fā)過OA系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)我們公司正在用，還很好用的。 　　全經(jīng)理先瀏覽了第一份簡歷。還有，現(xiàn)在企業(yè)都有一套套的規(guī)章制度，不一定都很符合標(biāo)準(zhǔn)流程，所以，ERP經(jīng)理還要配合實(shí)施顧問把流程整理出來，重新編制企業(yè)的內(nèi)部控制制度，當(dāng)然要有一定的文書能力了?！敝苣承πφf，“實(shí)施ERP是個(gè)很復(fù)雜的過程，它會涉及到企業(yè)各個(gè)部門的即得利益，剛開始做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，會激化各個(gè)部門的矛盾。 　　“老同學(xué)，你是不是搞錯(cuò)了。 　　全經(jīng)理看后，有點(diǎn)糊涂了，就是一個(gè)ERP經(jīng)理，搞技術(shù)的活，為什么還要