創(chuàng)業(yè)者必讀：紅杉資本的簡單故事(編輯修改稿)
2025-07-18 22:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 連接就勢在必須，于是紅杉找到了思科。而在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施成熟后，對雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資Google的最初想法是：至少它對雅虎的搜索引擎有所助益…… 但本質(zhì)問題在于：幾乎所有風(fēng)投公司都置身于科技流變之中，感受到宏觀趨勢變化并不困難，為什么是紅杉頻頻抓住每次技術(shù)沿革中最優(yōu)秀的公司？ 因歷史的偶然性，徹底回答這一問題的充分必要條件并無可能。但值得思考的是：紅杉投資過程的獨(dú)特之處是什么？ 首先，紅杉并不順應(yīng)輿論營造的流行趨勢。它很少附庸大公司們以大量資金打造的趨勢，比如有線電視公司鼓噪的“交互電視”，也盡可能遠(yuǎn)離資本市場上的火熱概念，如近年的納米科技和P2P軟件。 這種高度獨(dú)立性在一些時(shí)候甚至顯得過于冷酷。投資過甲骨文的瓦倫坦于近年公開否定拉里埃利森提出的“軟件業(yè)將被整合為幾個(gè)大公司的天下”，卻對小型軟件公司的開放和創(chuàng)新表示贊許。曾因看到硬件外包潮流而投資于偉創(chuàng)力的莫瑞茨則無情指出，因?yàn)槔麧櫟?、需要大量的市場推廣預(yù)算、且需和零售巨頭的自有品牌及亞洲的仿制品們?nèi)獠?，最近幾年的熱門投資概念之一消費(fèi)電子產(chǎn)品是“大糞與泥潭”。 其次，紅杉相信“思維模式遷轉(zhuǎn)”(paradigm shift)下的小公司的機(jī)會(huì)。 在傳統(tǒng)行業(yè)，“大衛(wèi)戰(zhàn)勝哥利亞”的故事并不多見，但在高科技領(lǐng)域，這卻是主旋律?？纯窗雽?dǎo)體行業(yè)，早在1960年代初，德州儀器已經(jīng)規(guī)模巨大，但技術(shù)創(chuàng)新仍讓仙童半導(dǎo)體迅速崛起，隨后英特爾又超越了仙童。直到近年，長期的追隨者AMD又在挑戰(zhàn)英特爾的地位。 雖然行業(yè)的變遷發(fā)生得相當(dāng)自然，但讓某個(gè)個(gè)體堅(jiān)持在潮流變換中持續(xù)自我更新，尤其是拒絕成功帶來的束縛，則極為不易。 一個(gè)細(xì)節(jié)是，1967年瓦倫坦離開仙童前往國家半導(dǎo)體公司時(shí)，仙童的核心成員羅伯特諾伊斯曾表示不解：“現(xiàn)在去辦一家半導(dǎo)體公司太晚了。你為什么不留在這里，我們已經(jīng)做得夠好了，還能做得更好?！睂Υ?，瓦倫坦的回答是：“我的命運(yùn)就是繼續(xù)前進(jìn)?！钡搅?969年，諾伊斯前去創(chuàng)辦英特爾時(shí)，瓦倫坦特意致電對方：“鮑伯，兩年前你跟我說太晚了，為什么你現(xiàn)在又去辦一家半導(dǎo)體公司？” 在紅杉內(nèi)，瓦倫坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每當(dāng)紅杉在一家開時(shí)代之先的公司取得了巨大的成功，它都像電腦重啟一般告別過去，重新尋找那些小的、未得到廣泛認(rèn)可的創(chuàng)新概念。 關(guān)于此，不妨參考Google之后，邁克爾莫瑞茨的投資組合：博客公司Sugar Publishing、天氣預(yù)報(bào)網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug、一次性相機(jī)銷售公司Pure Digital、服務(wù)于50歲以上人群的網(wǎng)站Eons、借記卡發(fā)行公司Greendot、在線游戲租賃服務(wù)公司Gamefly、網(wǎng)絡(luò)通訊簿Plaxo、電子商務(wù)公司Red Envelope和Zappos、旅游網(wǎng)站Kayak、手機(jī)游戲公司Digital Chocolate、用納米技術(shù)制造下一代鋰電池的A12培訓(xùn)軟件公司Saba和印度的商務(wù)流程外包服務(wù)商24/7 Customer。 所有這些公司都與流行的資本概念毫不沾邊，而且，你幾乎找不到它們與Google、雅虎這些成功案例的相似之處。對此，莫瑞茨表示，只要它們能夠提供第一流的服務(wù)，就能獲得巨大的用戶群。而他沒有多談的是：所有這些公司，都擁有著廣闊的提供增值服務(wù)的空間。 比如天氣預(yù)報(bào)網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug，它費(fèi)心搭建了一個(gè)北美洲最完整的天氣預(yù)報(bào)信息網(wǎng)絡(luò)，如果這些信息能夠讓大量用戶養(yǎng)成在這里了解天氣的習(xí)慣，它就能提供與天氣情況對應(yīng)的每天的飲食、衣著、旅游等增值服務(wù)——這些內(nèi)容，都可能成為廣告銷售源頭。 這種刻意求新的努力，一定程度上來自于此前的教訓(xùn)。莫瑞茨可能是最愛與他人分享失敗經(jīng)驗(yàn)的投資者，他經(jīng)常提起，在1997年至1999年間，自己在 Webvan投入5350萬美元，這家公司試圖改變物流運(yùn)送體系，并用大量資金在全國大量鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)。這讓其在技術(shù)領(lǐng)域聲名鵲起，但粗放的管理讓其在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后轟然破產(chǎn)。 這次失敗加固了莫瑞茨自身的投資信念：只瞄準(zhǔn)那些有豐厚利潤率的企業(yè)、避開資金聚集的產(chǎn)業(yè)、決不小看改變用戶行為的困難、在確定路徑正確之前不去輕易嘗試。最大的教訓(xùn)？華爾街準(zhǔn)備投資成千上百萬美元的領(lǐng)域，不是真正的目標(biāo)所在。 而與華爾街的火熱概念類似的是以前的成功經(jīng)驗(yàn)?！皼]有下一個(gè)Google，就像沒有下一個(gè)思科、下一個(gè)雅虎、下一個(gè)蘋果、下一個(gè)英特爾、下一個(gè)微軟一樣”，莫瑞茨稱，“公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨(dú)一無二的生意之道，有其自己的印記和標(biāo)識(shí)?！? 而在變化萬千的市場中找到“偉大的公司”的方法，依然是回答最基本的問題：誰在意這個(gè)產(chǎn)品？人們會(huì)不會(huì)在一個(gè)足夠長的時(shí)間——比如對于風(fēng)險(xiǎn)投資公司，8年是一個(gè)周期——保持對這種產(chǎn)品的關(guān)注？幾乎所有日后被證明偉大的投資，都能給這兩個(gè)問題以驚喜答案。 尊重規(guī)則 到此為止，紅杉的故事都以兩個(gè)人為主角展開。這種講述方式保證了敘述的效率，但也容易引起一種誤解：仿佛紅杉的成功是兩個(gè)人的游戲。 如果和紅杉中國區(qū)的合伙人有所交流，不難感受到，雖然瓦倫坦和莫瑞茨在外聲名顯赫，但在內(nèi)部，他們只是美國20名合伙人中的兩人。即使你強(qiáng)調(diào)說，他們是紅杉的領(lǐng)袖，這一說法也會(huì)被校正為：紅杉已經(jīng)有兩代投資者，第一代以唐瓦倫坦和皮埃爾萊蒙德(Pierre Lamond)為主導(dǎo)，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格萊昂內(nèi)(Doug Leone)。 誰是皮埃爾萊蒙德和道格萊昂內(nèi)？比起擁有一系列明星項(xiàng)目的瓦倫坦和莫瑞茨，他們所投資的項(xiàng)目名氣并不算大。但這無礙于公司內(nèi)部對兩人的尊敬。 這正是紅杉鮮少展露給外界的一面。除了依據(jù)一系列正確的方法努力走在潮流之前，讓其保持競爭力的根本方式還是合伙人之間形成的互補(bǔ)、默契與共同成長。 形式上，這體現(xiàn)為兩方面：其一，除了基金創(chuàng)始人唐瓦倫坦，它還有5名1980年代加入的合伙人。這群占到總合伙人數(shù)量1/3
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