【文章內(nèi)容簡介】 的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關鍵。“使人們留在這里的是我們有著從上到下的每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛，”已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說，“實現(xiàn)這一點的關鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的?！? 1996年，馬克特因為提出了一項以更加節(jié)約成本的方式應對印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎。而這項建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入?！拔腋杏X真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實施。”馬克特說。 第十四招：沒有許諾的終生雇傭 忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到：“終身雇傭是我們的目標你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵?！钡谑聦嵣?，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現(xiàn)在實際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：“所有員工同豐田的勞動關系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚?！钡秦S田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：“他們總是說永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關?！? 這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎的雇傭和強化訓練、授權以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內(nèi)。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力“重新配置”?！柏S田還沒有到非調(diào)整不可的時候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個機會來進一步培訓我們的團隊成員我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續(xù)提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的?！?第十五招：建立獨特的企業(yè)文化 “適宜工作的公司有很多，”咨詢專家包諾克(Ray Baumruk)說，“但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。”來自硅谷的咨詢專家喬治貝利(George Bailey)進一步補充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機器。他們希望有機會在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。” 為了提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣所常用的方法是表揚?！霸谶@些公司中，有一種慶祝的氛圍?！眳⑴c這100家公司評定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)說。例如，大平原公司(Great Plains)每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚土鐫刻上所有員工的名字。當一個小組副總裁貝克爾魯姆(Becky Rume)回憶起當年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里?！比绻麊T工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢？ 第十六招：為離去的人系黃手帕 記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待從監(jiān)獄里釋放的男主人公的歸來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡企業(yè)也要向這位女主人公學習。因為即使最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤布希公司(Anheuser Busch)等準備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。 第十七招： 招人不如留人 中國有句古話叫做外來的和尚會念經(jīng)。同樣是和尚，為什么外來的會念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里哈尼根（Maury Hanigan）說：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關系，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關系，新雇員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150％。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。 第十八招： 招聘合適的員工 留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來。改變我們的招聘政策是關鍵。當米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調(diào)他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結(jié)果導致團隊精神和團結(jié)的緊張。現(xiàn)在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。 第一細胞公司（Cellular One）也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊。 第十九招：讓每一個人都有事可干 在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的，才愿意在公司長期地干下去。 第二十招： 讓員工做老板 同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡企業(yè)的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強。因此，他們最崇拜