關(guān)于建筑集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的思考(編輯修改稿)
2025-07-17 12:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，國際上常采用8種總承包管理模式:平行承發(fā)包模式、施工總承包模式、施工聯(lián)合體模式、施工合作體模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計、施工一體化的特點。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計、邊投標(biāo)、邊施工”的特大型項目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設(shè)、經(jīng)營、移交一體化，是投資帶總承包的管理模式。近幾年，我國總承包管理主要是從事施工總承包管理，而對其他幾種總承包模式不熟悉，難以適應(yīng)國際工程總承包市場的需要。 項目經(jīng)濟(jì)效益不理想我國建筑集團(tuán)公司在與國外建筑企業(yè)的競爭中，存在不少差距。這些差距主要表現(xiàn)在:一是專利技術(shù)少，在技術(shù)競爭中處于劣勢；二是對國際標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，運用不熟練，影響到自身技術(shù)水平的發(fā)揮；三是在管理上不能把在國內(nèi)有效的管理經(jīng)驗和方法成功地運用到境外項目上。此外，在管理手段上還存在一定的差距，不能完全適應(yīng)國際建筑市場激烈競爭的要求，不能滿足國際承包工程的工作準(zhǔn)則、工程程序等方面的要求，缺乏參與國際競爭的完善技術(shù)手段。這些技術(shù)手段包括工程信息管理系統(tǒng)、迅速反映的報價系統(tǒng)、國際采購的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這些問題往往使得我們在國際競爭中處于不利地位。與國外建筑集團(tuán)公司相比，我們在設(shè)計、施工等方面經(jīng)營品種單一、功能不全，一直未擺脫自成體系、各自封閉、追求“小而全”的模式，造成相互間的技術(shù)基礎(chǔ)工作、技術(shù)裝備、人才培訓(xùn)等方面的重復(fù)建設(shè)。競爭不規(guī)范，不僅把已有的優(yōu)勢化整為零，而且也嚴(yán)重地影響了我國企業(yè)在國外的發(fā)展。項目的經(jīng)濟(jì)效益不理想的原因，一方面由于國際建筑市場是買方市場，各國企業(yè)之間投標(biāo)是相互壓價；另一方面，管理水平不高，因而項目創(chuàng)匯水平不理想，少數(shù)項目虧損嚴(yán)重。 隨著我國對外工程承包建筑集團(tuán)公司的迅速增長，原來已經(jīng)在實際工作中暴露出的無序競爭，自相殘殺等問題日趨嚴(yán)重。多家中國建筑集團(tuán)公司投標(biāo)同一工程項目，惡性競爭，尤其是一些“窗口型”公司躋身于非專業(yè)及特長的項目競爭，由于對工程合理的報價、技術(shù)專利、結(jié)算及合理工期等方面不很熟悉，相互壓價在很大程度上影響了專業(yè)公司的中標(biāo)率，減少了中標(biāo)公司的應(yīng)得利潤。在很多國家，時有出現(xiàn)一個項目有十幾家中國企業(yè)競標(biāo)的現(xiàn)象，個別企業(yè)為爭到項目不惜低毀其他兄弟企業(yè)，在國外市場造成惡劣的影響，嚴(yán)重破壞了中國企業(yè)的整體信譽(yù)。第三章 我國建筑集團(tuán)公司實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的建議面對新形勢，集團(tuán)公司建筑集團(tuán)公司必須未雨綢繆，及時把握行業(yè)前景，準(zhǔn)確掌握市場需求，摸清競爭對手的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，堅持科學(xué)戰(zhàn)略定位，并據(jù)此做出超前的市場預(yù)測，明確自己的發(fā)展領(lǐng)域、方向和優(yōu)勢，制定出適應(yīng)市場和社會的戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展。 增強(qiáng)企
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