【文章內(nèi)容簡介】 保障。 高進(jìn)入成本也可能引起比較高的退出成本。舉例而言，如果產(chǎn)業(yè)需要大量的資金投資，固定成本高，變動成本較低，廠商進(jìn)入不成功，退出的成本也會很高。退出成本除了受到資本密集程度影響外，還要受到資產(chǎn)專屬性（asset specificity）的影響。資產(chǎn)專屬性是指某些資本財(cái)只適用某些特定產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)到其它的產(chǎn)業(yè)的利用價(jià)值幾乎為零。例如印報(bào)紙的機(jī)器，除了印報(bào)紙外幾乎沒有其它用途，代表其資產(chǎn)的專屬性很高。在資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)，由于退出產(chǎn)業(yè)后，資產(chǎn)可再利用的價(jià)值很低，因此退出成本也會增加。正由于退出成本高，資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)競爭比較不激烈，廠商也不會輕言退出。 綜上所述，進(jìn)入障礙高，現(xiàn)存廠商競爭優(yōu)勢高，而產(chǎn)品空間不足，資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入成本也高，現(xiàn)有廠商受到的保護(hù)也高。 （二）進(jìn)入后的利潤進(jìn)入后的利潤（Post Entry Profit）主要受到二個因素的影響： （1）進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤；（2）現(xiàn)有廠商對新進(jìn)入者采取的對應(yīng)策略。其中最主要的就是廠商對進(jìn)入者是否采取報(bào)復(fù)行動。 現(xiàn)存廠商是否采取報(bào)復(fù)又受到好幾個因素的影響，其中最重要的就是廠商在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的市場集中度，產(chǎn)業(yè)中是不是有主要領(lǐng)導(dǎo)廠商，因?yàn)閷τ谛逻M(jìn)者的報(bào)復(fù)行動（例如降價(jià)競爭）雖會對報(bào)復(fù)廠商造成損失，但報(bào)復(fù)成功，進(jìn)入者退出市場，有利于產(chǎn)業(yè)的全體廠商。換言之，其它廠商搭了報(bào)復(fù)廠商的便車（free ride），除非產(chǎn)業(yè)中存有主要的領(lǐng)導(dǎo)廠商，可以獲得大部分報(bào)復(fù)成功的果實(shí)，否則，應(yīng)該沒有現(xiàn)存廠商愿意進(jìn)行報(bào)復(fù)，替別的廠商去爭取利益，因此產(chǎn)業(yè)內(nèi)若沒有主導(dǎo)廠商，報(bào)復(fù)行為通常不會成立。 其次，進(jìn)入者如果已經(jīng)進(jìn)入之后，現(xiàn)存廠商想再把進(jìn)入者趕出市場，所要耗費(fèi)的成本可能會遠(yuǎn)超過和進(jìn)入者分享利潤的成本，這是因?yàn)檫M(jìn)入成本已經(jīng)是沈入成本（sunk cost），進(jìn)入者不會考慮到沈入成本，因此會戰(zhàn)到最后一兵一卒，造成報(bào)復(fù)廠商的重大損失。因此，如果進(jìn)入的沈入成本高，廠商報(bào)復(fù)的機(jī)會也不高。 最后，現(xiàn)存廠商可以采用「殺雞儆猴」的方式，在市場上建立「報(bào)復(fù)」的名譽(yù)。如果現(xiàn)存廠商對任何進(jìn)入者都加以報(bào)復(fù)，會嚇阻未來潛在進(jìn)入者，當(dāng)現(xiàn)存廠商建立了這樣的名聲后，潛在進(jìn)入者再進(jìn)入機(jī)率就比較小。例如在60年代IBM在計(jì)算機(jī)主機(jī)市場中，就對于IBM兼容的接口設(shè)備廠商采取類似的報(bào)復(fù)策略，潛在進(jìn)入者眼見報(bào)復(fù)行動隨時(shí)會展開，自然會打消進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的念頭。 如果等到進(jìn)入者進(jìn)入之后再加以報(bào)復(fù)的話，現(xiàn)存廠商的損失通常較為龐大。因此，現(xiàn)存廠商必須要考慮如何先發(fā)制人，預(yù)先防止?jié)撛谡哌M(jìn)入市場，這就是下面要談的進(jìn)入阻絕策略。 二、進(jìn)入阻絕策略 進(jìn)入阻絕的目的就在于制敵機(jī)先，須先阻止?jié)撛谡哌M(jìn)入產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入阻絕的效果在于昭示——潛在進(jìn)入者進(jìn)入后的利潤堪慮，讓潛在進(jìn)入者及早打消搶進(jìn)市場的念頭。 （一）先占策略第一個阻絕策略就是所謂的先占策略（preemption），先占策略是率先占取了有利的產(chǎn)品空間，使得潛在的競爭者沒有空間進(jìn)入，或者以低價(jià)奪取了市場占有率，使得后繼者無法再奪回市場。舉例而言，適合設(shè)立便利商店的地點(diǎn)不多，當(dāng)7Eleven占據(jù)了街角后，后設(shè)立的便利商店即無法立足。而當(dāng)年錄像機(jī)產(chǎn)業(yè)中的VHS和Beta標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn)亦是一例，以技術(shù)而言，Beta的錄像機(jī)較佳，VHS則體認(rèn)到錄像帶是錄像機(jī)的必要搭配產(chǎn)品，VHS若不能成為錄像機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，錄像帶的供給也少，因此松下（Matsushita）戮力讓VHS成為錄像機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，首先采取先占策略成功阻擋了Beta的發(fā)展。松下利用多重授權(quán)給世界各地家電商生產(chǎn)VHS標(biāo)準(zhǔn)的錄像機(jī)，迅速在全世界各地先于Beta推出VHS錄像機(jī)，使VHS成為錄像機(jī)的世界標(biāo)準(zhǔn)，成為標(biāo)準(zhǔn)后，錄像帶生產(chǎn)商大量生產(chǎn)VHS影帶，等到新力索尼（Sony）在兩年后推出Beta錄像機(jī)時(shí)，市場大勢已去，VHS已成功的獨(dú)占市場。 （二）品牌擴(kuò)散策略第二個進(jìn)入阻絕策略是品牌擴(kuò)散策略（brand proliferation），品牌擴(kuò)散的做法是在各個產(chǎn)品空間中，由同一個廠商迅速推出不同的品牌，占據(jù)了所有的產(chǎn)品空間，例如在美式早餐麥片（Cereal）市場，可以用口味和甜度為區(qū)分，將不同品牌放在不同的定位。 美國的食品大廠在早餐麥片市場中推出大量品牌，配合大量的廣告，較小的廠家根本無法生存，成功的阻絕了新廠進(jìn)入，以美國早餐市場之大，也只有四家廠商獨(dú)占鰲頭。星巴克也不再只賣咖啡，也賣其它非咖啡口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品線多達(dá)三十多種，對于鄰近的飲料店（咖啡、果汁……）造成莫大的威脅。 再如國內(nèi)洗發(fā)精市場，寶僑家品（Pamp。G）推出「海倫仙度絲」、「飛柔」、「潘婷」、「沙宣」等品牌，每個品牌在產(chǎn)品空間中的定位均不同，各自吸引不同區(qū)隔的顧客，反觀國內(nèi)品牌，因不善于多品牌策略，只好敗下陣來。 品牌擴(kuò)散策略的基本假設(shè)是單一品牌的生產(chǎn)規(guī)模不夠經(jīng)濟(jì)。新廠商的進(jìn)入必須要同時(shí)擁有好幾個品牌，但同時(shí)要在品牌遍布的產(chǎn)品空間上，亦不容易爭取數(shù)個品牌的生存空間，因此新廠商無法進(jìn)入。在經(jīng)濟(jì)規(guī)模比較高的情況下，品牌擴(kuò)散策略的做法比較容易成功。 （三）超額設(shè)備第三個進(jìn)入阻絕的策略是超額設(shè)備（excess capacity），如果產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商擁有超額的設(shè)備，于是放出訊息告訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)廠商就會以完全的產(chǎn)能跟競爭者競爭。假設(shè)廠商的平均成本曲線是LRAC，從LRAC的形狀可以看出此一產(chǎn)業(yè)有最小經(jīng)濟(jì)規(guī)?！猀M，如果進(jìn)入廠商規(guī)模小于QM，成本會太高而無法生存，因此要阻絕進(jìn)入，現(xiàn)有廠商的目的是將進(jìn)入者的規(guī)模限制于QM之下?，F(xiàn)有廠商可以威脅潛在進(jìn)入者：一旦新廠商進(jìn)入，現(xiàn)存廠商即全能生產(chǎn)超過市場需求，如果顧客首先購買現(xiàn)有廠商的商品，剩下的需求不夠讓進(jìn)入者達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模，因此在現(xiàn)有廠商保持超額的設(shè)備情況下，潛在競爭者自然不敢貿(mào)然進(jìn)入。 舉例來說，Caterpillar是全世界最大的建筑用機(jī)器制造商，他們之所以獲得全世界之主要領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就在于他們采取超額設(shè)備的策略，他們先預(yù)估全世界的需求量，然后再以超額的設(shè)備來供應(yīng)全世界的需求，維持了將近二十年獨(dú)占地位，一直到80年代日本小松才得以進(jìn)入國際市場。臺灣的石化業(yè)也經(jīng)常采取