【文章內容簡介】 、確立目標； 　　探尋完成目標的各種途徑； 　　選定最佳的完成方式； 　　將最佳途徑轉化成月/周/日的工作事項； 　　編排月/周/日的工作次序并加以執(zhí)行； 　　定期檢查目標的現實性以及完成目標的最佳途徑的可行性。 　　 目標如何制訂，我們已在前面的內容進行了說明；至于如何制訂并檢查計劃，我們會在后面的章節(jié)中詳細地闡述。 　　 有了計劃，就必須有行動。行動是一件了不起的事，我們請大家記?。?　　切實實行你的計劃和創(chuàng)意，以便發(fā)揮它的價值，不管主意有多好，除非真正身體力行，否則永遠沒有收獲。 　　實行時心理要平靜，估計困難、做好準備、及時調整。 　　 美國的成功學家格林演講時，時常對觀眾開玩笑地說，美國最大的快遞公司——聯邦快遞，其實是他發(fā)明的。他不說假話，他的確有過這個主意。但是我們相信世界是至少還有一萬個和他一樣的創(chuàng)業(yè)家，也想到同樣的主意。60年代格林剛剛起步，在全美為公司間做撮合工作，每天都生活在趕截止日期、并在限時內將文件從美國的一端送一另外一端的時間縫隙中。當時格林曾經想到，如果有人能夠開辦一個能夠將重要文件在24小時之內送到任何目的地的服務，該有多好！這想法在他腦海中駐留了好幾年……一直到有一個名叫弗列德 史密斯的家伙真的把這主意轉換為實際行動。 　　 這個故事的教訓是：成功地將一個好主意付諸實踐，比在家空想出一千個好主意要有從價值得多。 　　 原則之三：分清工作的輕重緩急 　　 請看下面的行事次序，看看你自己平時喜好用哪種方式？ 　　先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。 　　先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 　　先做容易的做，然后再做難做的事。 　　先做只需花費少量時間即可做好的事，然后再做需要花費大量時間才能做好的事。 　　先處理資料齊全的事，然后再處理資料不全的事。 　　先做已排定時間的事，然后再做未經排定時間的事。 　　先做經過籌劃的事，然后再做未經籌劃的事。 　　先做別人的事，然后再做自己的事。 　　先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。 　　先做有趣的事，再做枯燥的事。 　　1先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 　　1先做自己所尊敬的人或與自己關系密切的利害關系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。 　　1先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。 　　 以上的各種行事準則，從一定程度上說大致上都不符合有效的時間管理的要求。我們既然是以目標的實現為導向，那么在一系列以實現目標為依據的待辦事項中，到底哪些應該先著手處理，哪些可以拖后處理，哪些甚至不予處理？一般認為是按照事情的緊急程度來判斷。假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循上面的判斷規(guī)則?？墒窃诙鄶登闆r下，愈是重要的事偏偏不緊迫。例如參加管理技能培訓、向上級提出改進營運方式的建議、培養(yǎng)接班人等等。如果我們按事情的“緩急程度”辦事的話，不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且經常使自己處于危機或緊急狀態(tài)之下，最大的惡果是原本重要不緊急的事必然會轉化為重要又緊急的事。舉個例子來說，所有的主管都承認（包括我們業(yè)務工作人員），業(yè)務報告是一件極其重要的事，但若現在距離上交業(yè)務報告的時間尚有一個月的話，則一般人大概不會把它視為“今天應該做的事”，更不會把它視為“今天必須做的事”，既然今天可以不做這件事，那么就可以不斷地拖延下去。直到截止日期的數幾天，他們才如臨大敵般地處理“緊急事件”，結果不是遲交了報告，就是草率應付了事。經過 一番掙扎之后，他們可能會信誓旦旦地下決心：下次一定要將業(yè)務報告提前準備好！但是除非能夠徹底地改變按“緩急程度”辦事的習慣，否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。大家還記得“波特的故事”嗎？波特的問題恐怕就在于此。 　　 因此，我們認為：處理事情優(yōu)先次序的判斷依據是事情的“重要程度”。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。提請注意：雖然有以上的理由，我們也不應全面否定按事情“緩急程度”辦事的習慣，只是需要強調的是，在考慮行事的先后順序時，應先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”——也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。 　　 我們以下面的時間管理的方法來探討“急事”與“要事”的關系，請看四象限圖： 　　 第一象限是重要又急迫的事。諸如應付難纏的客戶、準時完成工作、住院開刀等等。這是考驗我們的經驗、判斷力的時刻，也是可以用心耕耘的園志。如果荒廢了，我們很會可能變成行尸走肉。但我們也不能忘記，很多重要的事都是因為一拖再拖或 事前準備不足，而變成迫在眉睫。 　　 第二象限是重要但不緊急的事。主要是與生活品質有關，包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預防、參加培訓、向上級提出問題處理的建議等等?；膹U這個領域將使第一象限日益擴大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于應付。反之，多投入一些時間在這個領域有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。做好事先的規(guī)劃、準備與預防措施，很多急事將無從產生。這個領域的事情不會對我們造成催促力量，所以必須主支去做，這是發(fā)揮個人領導力的領域。 　　 第三象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產生“這件事很重要”的錯覺——實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多時間在這個里面打轉，自以為是在第一象限，其實不過是在滿足別人的期望與標準。 　　 第四象限屬于不緊急也不重要的事。簡而言之就是浪費生命，所以根本不值得花半點時間在這個象限。但我們往往在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到第四象限去療養(yǎng)一番再出發(fā)。這部分范圍倒不見得都是休閑活動，因為真正有創(chuàng)造意義的休閑活動是很有價值的。然而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內容的電視節(jié)目、辦公室聊天等。這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對身心的毀損，剛開始時也許有滋有味，到后來你就會發(fā)現其實是很空虛的。 　　 現在你不妨回顧一下上周的生活與工作，你在哪個象限花的時間最多？請注意，在劃分第一和每三象限時要特別小心，急迫的事很容易被誤認為重要的事。其實二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標，如果答案是否定的，便應歸入第三象限。 　　 請思考下面的問題： 　　 你是否“知道”在哪一方面如果持續(xù)有優(yōu)異的表現，對個人生活或工作會有積極的意義？ 　　 這個問題問過數千人，發(fā)現絕大多數答案可歸類如下： 　　改善人際關系。 　　改善事先準備工作。 　　更周詳地規(guī)劃與組織。 　　善待自己。 　　抓住機會。 　　充實自我。 　　增進能力。 　　 這些都屬于第二象限，因此也都是重要的事。如果你的答案也屬于這七項，為什么不身體力行呢？大家好！我們已經學習了時間管理的原則系列之一和之二，現在給大家做一測試，看看你在做事情的急迫性上是什么樣的情況。 　　急迫性指數測驗 　　 選取出你最可能作出的反應行為或態(tài)度（A=從不；B=有時候；C=常常） 　　我在壓力之下表現最好。 （ ） 　　我常歸咎外在環(huán)境太匆忙或緊張，以致無法作深入的自我反省。（ ） 　　我常因周圍的人或事動作太慢而不耐煩。我討厭等待或排隊。 （ ） 　　我休息時會覺得不安。 （ ） 　　我似乎永遠在趕時間。 （ ） 　　我常為了完成某項事情而拒人于千里之外。 （ ） 　　我只要片刻沒和辦公室聯系就覺得不安。 （ ） 　　我在做一件事時常會想到另一件事。 （ ） 　　我處理危機時表現最好。 （ ） 　　處理突發(fā)狀況的興奮感，似乎比慢工出細活更讓我覺得有成就。（ ） 　　1我常為了處理突發(fā)狀況，犧牲和親友共處時間。 （ ） 　　1當我為了處理突發(fā)狀況，必須取消約會或中途離開，我認為別人應該能諒解。 （ ） 　　1我覺得處理突發(fā)狀況讓一天的生活更有意義。 （ ） 　　1我常邊工作邊吃飯。 （ ） 　　1我一直認為總有一天能做我真正想做的事情。 （ ） 　　1一天下來辦公桌上“已辦”文件如果堆得高高的，我會很有成就感。（ ） 　　 “A”總數： “B”總數： “C”總數： 總得分： 　?。ˋ=0分；B=2分；C=4分） 0到25分屬于低度急迫性心態(tài)，26到45分屬于強烈急迫性心態(tài)，46分以上已經到了嚴重急迫性的程度。 　　 原則之四：合理地安排時間 　　 首先我們來看看穆爾的故事： 　　案例 穆爾于1939年大學畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務員的工作。當時的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個月薪1000美元的目標。當穆爾逐漸對工作感到得心應手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認大部分的業(yè)績來自哪些客戶。他發(fā)現，80%的業(yè)績都來自于20%的客戶中，同時，不管客戶的購買量大小，他花在每個客戶身上的時間都是一樣的。于是，穆爾的下一步就是將其中購買量最小的36個客戶退回公司，然后全力服務其余20%的客戶。 　　 結果如何？第一年，他就實現了月薪1000美元的目標，第二年便輕易地超越了這個目標，而成為美國西海岸數一數二的油漆制造商。最后還當了凱利穆爾油漆公司（KellyMoore Paint Company)的董事長。 　　 這個故事除了告訴我們樹立正確的目標的重要性，還體現了巴列特定律（也稱80/20原理）：總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的 　　 按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明： 　　 80%的銷售額是源自20%的顧客； 　　 80%的電話是來自20%的朋友； 　　 80%的總產量來自20%的產品； 　　 80%的財富集中在20%的人手中； …… 　　 再舉個例子，傳統(tǒng)式的電冰箱在結構上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當你使用冷凍庫時，則往往非下蹲不可。不幸的是我們使用冷凍庫的機率高達80%，使用冷凍庫的機率只有20%，致使我們許多家庭婦女在使用電冰箱時往往因蹲下次數過多而感腰酸背疼?；诖?，某家電器公司在電冰箱的設計上做了修改，將冷藏庫與冷凍庫的位置做了對調，這種新型的電冰箱大大地減少了下蹲的次數。不難發(fā)現，這種設計就是利用了80/20原理。 　　 80/20原理對我們的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效。所以，你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只需花20%的時間，即可取得80%的成效。 　　 掌握重點可以讓你的工作計劃不致偏差。一旦一項工作計劃成為危機時，犯錯的幾率就會增加。我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇校坏怯行нM行時間管理的人，總是確保最關鍵的20%的活動具有最高的優(yōu)先級。 　　 原則之五：與別人的時間取得協(xié)作 　　 任何人類的組織，不論大小，都有其周而復始的節(jié)奏性、周期性；而我們作為社會或是團體組織中的一員，毫無疑問地要與周邊部門或人發(fā)生必然的聯系。在這種情況下，我們需要互相尊重對方的時間安排，也就是說要與別人的時間取得協(xié)作。 　　 認清并適應組織的節(jié)奏性與周期性是成功的要素。你也許擁有全世界最偉大的廣告構想，但是如果你在各公司都已經做完廣告預算后才提出你的構想，你可能就不會有太好的運氣，可能要等到幾個月后，你的構想才會被慎重考慮，甚至可能會一不小心扔到垃圾桶里去！ 　　 同樣地，當我們需要到某一部門去參觀學習，也需要提前與該部門人員進行預約，雙方共同達成一個有關時間、地點、人員安排等等的約定。否則，突如其來的打擾會令對方措手不及，甚至有可能將你拒之門外！ 　　 大家想想，我們是不是也在經常抱怨外部的打擾（電話、來訪等）、突發(fā)事件！既然如此，我們是不是也應該站在對方的角度考慮問題，嚴格要求自己，提前做好計劃與安排，與他人的時間取得協(xié)作，少一份慌亂，多一份從容！ 　　 原則之六：制定規(guī)則、遵守紀律 　　 我們在成長的過程中，常被各種紀律所束縛，“沒有規(guī)矩、不成方園”，因為有紀律，我們才有秩序。在時間管理中，我們同樣強調紀律與規(guī)則。 　　 世界著名的音樂家莫扎特通常被描述成輕率而任性的天才，然而他從15歲到過世為止，終其一生的作曲數量都是非常固定的，甚至可以用代數程式來計算。 　　 歷史學家梅爾克朗茲勃呆在辦公室里的每個早上都寫10封信；杰出的演說學家喬查伯納教授要求手下的電話行銷人員每個星期一、二都要打13個電話，星期三、四則是12個，星期五則是用來打電話給這個禮拜沒有聯絡上的人。 　　 很多作家固定在每天某個時段工作，而且在停筆前必須完成一定的字數。這個方法很有效，假如你養(yǎng)成每天寫1000字的習慣，連續(xù)一個月后，寫1000字便易如反掌。接著你可以增加字數到大概1200字，過十幾天后，或許可再增加幾百字。 　　 因此，我