【文章內(nèi)容簡介】 系統(tǒng)的物質(zhì)現(xiàn)實——距離、切換時間等等——來決定的。同樣，每個小組的工人數(shù)量是根據(jù)預期發(fā)生的問題種類、小組成員需要的協(xié)助水平以及小組領(lǐng)導人的能力和技巧來決定的。其他的公司也為員工協(xié)調(diào)投入巨大的資源，但他們員工之間的聯(lián)系普遍沒有如此直接和清楚。在大部分工廠，經(jīng)常要通過中間媒介兜個圈子，生產(chǎn)線工人發(fā)出的對原料或協(xié)助需求才能到達供應者那里。任何一個管理人都有可能回答任何一個求助的電話，因為沒有指派一個具體的人來負責。如同豐田意識到的一樣，這種方式的缺點在于，當一件事是所有人的問題時，就沒有人來解決問題了。工作人員要在規(guī)定的時限內(nèi)回應供應需求——這樣的要求更進一步減小了差異出現(xiàn)的可能性。在服務(wù)性需求方面尤其是這樣。一個工人遇到困難，他應該立刻就尋求幫助。然后指定的幫助人員也應該立刻回應，在這個工人的周期時間內(nèi)幫助解決問題。例如這個工人要在每55秒鐘內(nèi)裝好一個前座椅，那么有人就必須在少于55秒的時間內(nèi)回應并處理好問題。如果問題不能在55秒中內(nèi)解決，那么這個失誤立刻就會考驗這個協(xié)助性的顧客供應者關(guān)系。也許這個請求訊號是含糊不清的，也許這個指定的幫助者有太多其他的求助請求而且太忙，或者他沒有能力解決這個問題。用這種方法不斷的檢查這些假設(shè)可使系統(tǒng)保持靈活性，也使不斷地有建設(shè)性地調(diào)整系統(tǒng)成為可能。值得注意的是，當問題發(fā)生時，要求立刻就尋求幫助，對于習慣于鼓勵員工先自主解決問題再尋求幫助的經(jīng)理人來說有違他的直覺。但問題依然隱藏在公司內(nèi)部，沒有公開也沒有解決。如果員工開始自己解決問題并草率地決定何時問題才足夠嚴重到尋求幫助，情況會變得更糟。問題積累起來，直到很晚才被解決，到那時有關(guān)問題發(fā)生的真實原因的重要信息可能已經(jīng)丟失了。原則3：建設(shè)生產(chǎn)線在豐田，需建設(shè)所有的生產(chǎn)線，以保證每件產(chǎn)品和每項服務(wù)都通過一個簡單、詳細規(guī)定好的路徑流動。除非生產(chǎn)線明顯被重新設(shè)計了，否則不能改變路徑。原則上，在豐田的任何供應鏈上流程都不能有分岔和重復。這是第三條原則。為了弄清楚這個原則的意思，讓我再看看座椅裝配工的例子。如果他需要更多的塑料螺栓蓋，他會從一個負責提供給他螺栓蓋的具體原料供應人那里訂購。這個指定的供應人再向他自己的供應人發(fā)出請求，這個供應人在工廠的商店工作，他會和螺栓蓋工廠裝運臺上的指定供應者直接聯(lián)系。就這樣，生產(chǎn)線就把負責生產(chǎn)產(chǎn)品的和運送產(chǎn)品的各個人員聯(lián)系起來了，從豐田工廠，經(jīng)過制模工廠，甚至到塑料小球的制造商。關(guān)鍵是，當根據(jù)原則3設(shè)計生產(chǎn)線時，產(chǎn)品和服務(wù)并不是流向下一個有空的人或機器，而是流向一個具體的個人或機器。如果由于什么原因，找不到那個人或不能使用那個機器時，在豐田看來，就是一個問題，需要重新設(shè)計生產(chǎn)線。但是，這種每件產(chǎn)品遵循一條簡單、事先規(guī)定好的路徑的約定并不意味著每條路徑都只為某一件產(chǎn)品專門服務(wù)。恰恰相反：在豐田的工廠，每條生產(chǎn)線通常都供應比它的對手公司多許多類型的產(chǎn)品。第三條原則并不僅僅適用于產(chǎn)品生產(chǎn)，它也用在服務(wù)上面，比如請求幫助。如果我們的座位裝配工需要幫助，這個幫助也會來自于一個具體的人。如果那個人不能提供必要的幫助，她也有一個指定的助手。在一些豐田的工廠，這種幫助路徑有三個、四個或者五個環(huán)節(jié)，從車間工人一直到工廠經(jīng)理一直聯(lián)接起來。 第三條原則與傳統(tǒng)的生產(chǎn)線和資源共享經(jīng)驗正好相反，甚至和很多人所認為的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的運作大相徑庭。根據(jù)已被大家接受的經(jīng)驗，當一件產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)線上被傳下來時，它應該被傳到下一個有空的人或機器以進行下一步操作。同樣的，許多人認為應該是第一個有空的人而不是一個具體的人來提供幫助。比如，在我們研究的一個汽車部件供應商工廠，過去大部分部件可能被不只一個壓具壓印，被不只一個焊接站焊接。在這個公司采用豐田的系統(tǒng)前，它的慣例就是把每個部件傳給第一個可用的壓具，第一個可用的焊接站。在這個工廠按照豐田的指引進行了轉(zhuǎn)變后，工廠里的每種部件都只遵循一種生產(chǎn)途徑了。通過具體規(guī)定每個產(chǎn)品的通道，這條原則保證了每次在使用這個通道時，它都經(jīng)歷一次實驗。這里按照原則3設(shè)計的通道中包含的假設(shè)是，每個聯(lián)系到通道上的供應者都是需要的，而且沒有聯(lián)系到的都是不需要的。如果這個汽車部件廠的工人想要在另一臺機器或焊接站上生產(chǎn)，或他們向指定的幫助人以外的人求助時，就可以得到結(jié)論，他們的實際需求或能力不能符合他們的期望。而且哪臺壓具或哪個焊接站出了問題也是一清二楚的。同樣，工人會重新考察他們生產(chǎn)線的設(shè)計。這樣，原則三也同原則一、二一樣，確保豐田能夠進行實驗并保持其靈活性、反應迅速。原則四：如何改善確認問題只是第一步。對于要持續(xù)地進行有效改變的人來說，他們必須知道如何改變及由誰負責進行改變。豐田清楚地教導員工如何進行改變，而不單單指望他們從個人經(jīng)歷中有所收獲。這就是要介紹改善的原則的地方。具體來說，原則四規(guī)定，任何與生產(chǎn)活動、工人與機器的聯(lián)系或與路徑相關(guān)的改善必須按照科學的方法，在老師的指導下，并盡可能在公司組織的最底層次進行。讓我們先看看豐田的員工如何學習科學的方法。員工如何學習改善。在1986年，Aisin Seiki，一家生產(chǎn)復合產(chǎn)品如用于汽車工業(yè)的混合動力系統(tǒng)（power train）的豐田集團公司，為了利用剩余能力，在它的一家工廠里開發(fā)了一條生產(chǎn)線生產(chǎn)床墊。從從1986以來，床墊的種類已從200種成長到850種，產(chǎn)量從每天160個到550個，生產(chǎn)力增長了一倍。這里舉例說明他們?nèi)绾巫龅搅诉@些。有一次我們參觀這個工廠，我們觀察了一組床墊裝配工人，他們正在被指導如何通過重新設(shè)計他們自己的工作來提高解決問題的能力。首先，這些工人以前一直是只負責他們自己的標準化工作，他們從不負責解決問題。然后，一名領(lǐng)導被派來培訓，教他們?nèi)绻玫胤治鰡栴}，作出假設(shè)并檢測這些假設(shè)——換句話說，他會教他們怎么按前三個原則、運用科學的方法來設(shè)計他們自己小組的工作。結(jié)果另人難忘。如，這個小組的成就之一，就是重新設(shè)計把床沿流蘇連接到床墊上的的方法，因此減少了90%的次品率。（見“Aisin 床墊工廠按需生產(chǎn)的方式”）Aisin 床墊工廠按需生產(chǎn)的方式Aisin seiki 按大小、軟硬度、覆蓋織物、拼布圖案和邊料分類，共有850種床墊。顧客可在零售店里訂購，三天內(nèi)送貨上門。為了做到這一點，Aisin在個體工作活動中、在顧客與中間商品和貨物的供貨商之間的聯(lián)系上和整個生產(chǎn)線上進行了幾千個變化。這張表顯示了這些豐富的變化和及其結(jié)果。 1986198819921996