【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 系統(tǒng)的物質(zhì)現(xiàn)實(shí)——距離、切換時(shí)間等等——來決定的。同樣，每個(gè)小組的工人數(shù)量是根據(jù)預(yù)期發(fā)生的問題種類、小組成員需要的協(xié)助水平以及小組領(lǐng)導(dǎo)人的能力和技巧來決定的。其他的公司也為員工協(xié)調(diào)投入巨大的資源，但他們員工之間的聯(lián)系普遍沒有如此直接和清楚。在大部分工廠，經(jīng)常要通過中間媒介兜個(gè)圈子，生產(chǎn)線工人發(fā)出的對(duì)原料或協(xié)助需求才能到達(dá)供應(yīng)者那里。任何一個(gè)管理人都有可能回答任何一個(gè)求助的電話，因?yàn)闆]有指派一個(gè)具體的人來負(fù)責(zé)。如同豐田意識(shí)到的一樣，這種方式的缺點(diǎn)在于，當(dāng)一件事是所有人的問題時(shí)，就沒有人來解決問題了。工作人員要在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)回應(yīng)供應(yīng)需求——這樣的要求更進(jìn)一步減小了差異出現(xiàn)的可能性。在服務(wù)性需求方面尤其是這樣。一個(gè)工人遇到困難，他應(yīng)該立刻就尋求幫助。然后指定的幫助人員也應(yīng)該立刻回應(yīng)，在這個(gè)工人的周期時(shí)間內(nèi)幫助解決問題。例如這個(gè)工人要在每55秒鐘內(nèi)裝好一個(gè)前座椅，那么有人就必須在少于55秒的時(shí)間內(nèi)回應(yīng)并處理好問題。如果問題不能在55秒中內(nèi)解決，那么這個(gè)失誤立刻就會(huì)考驗(yàn)這個(gè)協(xié)助性的顧客供應(yīng)者關(guān)系。也許這個(gè)請(qǐng)求訊號(hào)是含糊不清的，也許這個(gè)指定的幫助者有太多其他的求助請(qǐng)求而且太忙，或者他沒有能力解決這個(gè)問題。用這種方法不斷的檢查這些假設(shè)可使系統(tǒng)保持靈活性，也使不斷地有建設(shè)性地調(diào)整系統(tǒng)成為可能。值得注意的是，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，要求立刻就尋求幫助，對(duì)于習(xí)慣于鼓勵(lì)員工先自主解決問題再尋求幫助的經(jīng)理人來說有違他的直覺。但問題依然隱藏在公司內(nèi)部，沒有公開也沒有解決。如果員工開始自己解決問題并草率地決定何時(shí)問題才足夠嚴(yán)重到尋求幫助，情況會(huì)變得更糟。問題積累起來，直到很晚才被解決，到那時(shí)有關(guān)問題發(fā)生的真實(shí)原因的重要信息可能已經(jīng)丟失了。原則3：建設(shè)生產(chǎn)線在豐田，需建設(shè)所有的生產(chǎn)線，以保證每件產(chǎn)品和每項(xiàng)服務(wù)都通過一個(gè)簡(jiǎn)單、詳細(xì)規(guī)定好的路徑流動(dòng)。除非生產(chǎn)線明顯被重新設(shè)計(jì)了，否則不能改變路徑。原則上，在豐田的任何供應(yīng)鏈上流程都不能有分岔和重復(fù)。這是第三條原則。為了弄清楚這個(gè)原則的意思，讓我再看看座椅裝配工的例子。如果他需要更多的塑料螺栓蓋，他會(huì)從一個(gè)負(fù)責(zé)提供給他螺栓蓋的具體原料供應(yīng)人那里訂購。這個(gè)指定的供應(yīng)人再向他自己的供應(yīng)人發(fā)出請(qǐng)求，這個(gè)供應(yīng)人在工廠的商店工作，他會(huì)和螺栓蓋工廠裝運(yùn)臺(tái)上的指定供應(yīng)者直接聯(lián)系。就這樣，生產(chǎn)線就把負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的和運(yùn)送產(chǎn)品的各個(gè)人員聯(lián)系起來了，從豐田工廠，經(jīng)過制模工廠，甚至到塑料小球的制造商。關(guān)鍵是，當(dāng)根據(jù)原則3設(shè)計(jì)生產(chǎn)線時(shí)，產(chǎn)品和服務(wù)并不是流向下一個(gè)有空的人或機(jī)器，而是流向一個(gè)具體的個(gè)人或機(jī)器。如果由于什么原因，找不到那個(gè)人或不能使用那個(gè)機(jī)器時(shí)，在豐田看來，就是一個(gè)問題，需要重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)線。但是，這種每件產(chǎn)品遵循一條簡(jiǎn)單、事先規(guī)定好的路徑的約定并不意味著每條路徑都只為某一件產(chǎn)品專門服務(wù)。恰恰相反：在豐田的工廠，每條生產(chǎn)線通常都供應(yīng)比它的對(duì)手公司多許多類型的產(chǎn)品。第三條原則并不僅僅適用于產(chǎn)品生產(chǎn)，它也用在服務(wù)上面，比如請(qǐng)求幫助。如果我們的座位裝配工需要幫助，這個(gè)幫助也會(huì)來自于一個(gè)具體的人。如果那個(gè)人不能提供必要的幫助，她也有一個(gè)指定的助手。在一些豐田的工廠，這種幫助路徑有三個(gè)、四個(gè)或者五個(gè)環(huán)節(jié)，從車間工人一直到工廠經(jīng)理一直聯(lián)接起來。 第三條原則與傳統(tǒng)的生產(chǎn)線和資源共享經(jīng)驗(yàn)正好相反，甚至和很多人所認(rèn)為的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)作大相徑庭。根據(jù)已被大家接受的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一件產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)線上被傳下來時(shí)，它應(yīng)該被傳到下一個(gè)有空的人或機(jī)器以進(jìn)行下一步操作。同樣的，許多人認(rèn)為應(yīng)該是第一個(gè)有空的人而不是一個(gè)具體的人來提供幫助。比如，在我們研究的一個(gè)汽車部件供應(yīng)商工廠，過去大部分部件可能被不只一個(gè)壓具壓印，被不只一個(gè)焊接站焊接。在這個(gè)公司采用豐田的系統(tǒng)前，它的慣例就是把每個(gè)部件傳給第一個(gè)可用的壓具，第一個(gè)可用的焊接站。在這個(gè)工廠按照豐田的指引進(jìn)行了轉(zhuǎn)變后，工廠里的每種部件都只遵循一種生產(chǎn)途徑了。通過具體規(guī)定每個(gè)產(chǎn)品的通道，這條原則保證了每次在使用這個(gè)通道時(shí)，它都經(jīng)歷一次實(shí)驗(yàn)。這里按照原則3設(shè)計(jì)的通道中包含的假設(shè)是，每個(gè)聯(lián)系到通道上的供應(yīng)者都是需要的，而且沒有聯(lián)系到的都是不需要的。如果這個(gè)汽車部件廠的工人想要在另一臺(tái)機(jī)器或焊接站上生產(chǎn)，或他們向指定的幫助人以外的人求助時(shí)，就可以得到結(jié)論，他們的實(shí)際需求或能力不能符合他們的期望。而且哪臺(tái)壓具或哪個(gè)焊接站出了問題也是一清二楚的。同樣，工人會(huì)重新考察他們生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)。這樣，原則三也同原則一、二一樣，確保豐田能夠進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并保持其靈活性、反應(yīng)迅速。原則四：如何改善確認(rèn)問題只是第一步。對(duì)于要持續(xù)地進(jìn)行有效改變的人來說，他們必須知道如何改變及由誰負(fù)責(zé)進(jìn)行改變。豐田清楚地教導(dǎo)員工如何進(jìn)行改變，而不單單指望他們從個(gè)人經(jīng)歷中有所收獲。這就是要介紹改善的原則的地方。具體來說，原則四規(guī)定，任何與生產(chǎn)活動(dòng)、工人與機(jī)器的聯(lián)系或與路徑相關(guān)的改善必須按照科學(xué)的方法，在老師的指導(dǎo)下，并盡可能在公司組織的最底層次進(jìn)行。讓我們先看看豐田的員工如何學(xué)習(xí)科學(xué)的方法。員工如何學(xué)習(xí)改善。在1986年，Aisin Seiki，一家生產(chǎn)復(fù)合產(chǎn)品如用于汽車工業(yè)的混合動(dòng)力系統(tǒng)（power train）的豐田集團(tuán)公司，為了利用剩余能力，在它的一家工廠里開發(fā)了一條生產(chǎn)線生產(chǎn)床墊。從從1986以來，床墊的種類已從200種成長(zhǎng)到850種，產(chǎn)量從每天160個(gè)到550個(gè)，生產(chǎn)力增長(zhǎng)了一倍。這里舉例說明他們?nèi)绾巫龅搅诉@些。有一次我們參觀這個(gè)工廠，我們觀察了一組床墊裝配工人，他們正在被指導(dǎo)如何通過重新設(shè)計(jì)他們自己的工作來提高解決問題的能力。首先，這些工人以前一直是只負(fù)責(zé)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化工作，他們從不負(fù)責(zé)解決問題。然后，一名領(lǐng)導(dǎo)被派來培訓(xùn)，教他們?nèi)绻玫胤治鰡栴}，作出假設(shè)并檢測(cè)這些假設(shè)——換句話說，他會(huì)教他們?cè)趺窗辞叭齻€(gè)原則、運(yùn)用科學(xué)的方法來設(shè)計(jì)他們自己小組的工作。結(jié)果另人難忘。如，這個(gè)小組的成就之一，就是重新設(shè)計(jì)把床沿流蘇連接到床墊上的的方法，因此減少了90%的次品率。（見“Aisin 床墊工廠按需生產(chǎn)的方式”）Aisin 床墊工廠按需生產(chǎn)的方式Aisin seiki 按大小、軟硬度、覆蓋織物、拼布圖案和邊料分類，共有850種床墊。顧客可在零售店里訂購，三天內(nèi)送貨上門。為了做到這一點(diǎn)，Aisin在個(gè)體工作活動(dòng)中、在顧客與中間商品和貨物的供貨商之間的聯(lián)系上和整個(gè)生產(chǎn)線上進(jìn)行了幾千個(gè)變化。這張表顯示了這些豐富的變化和及其結(jié)果。 1986198819921996