【文章內(nèi)容簡介】 齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了 70 年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3 倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的 500 家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的 大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來厚達 22 英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴展業(yè)務(wù)能力或進一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機會。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計 劃，設(shè)立獎金制度。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從 500 人裁減到 100 人，機構(gòu)層次也從 11 個減到 5 個。 大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了 商店經(jīng)理 。因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說： 我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥?他指出： 任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會 一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻及其個人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓 25 平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大 化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他又說： 我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能 …… 我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。 …… 這就是說，當(dāng)我處在你們那 平方米的空間里時，我還是得聽你們的。 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘 。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說， 沒有鐘怎么行呢？ 我說： 你該怎么去管 10 個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？ 我的下屬說： 你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。 我說， 此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準(zhǔn)時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作 的細節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進行自我完善。僅達納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達納公司從不強人所難。麥斐遜說： 沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。 在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說： 你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛。 麥斐遜強調(diào)說： 切 忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。 一個在通用汽車公司有著 16 年工齡、最近被解雇的工人說： 我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。但是，在這 16 年里，有誰來向我征求過改進質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。 這兩個人的話形成了鮮明的對比。 【思考題】 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？ 3M 公司和 花王 公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人 美國的明尼蘇達礦業(yè)制造公司 (以下簡稱 3M 公司 )，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷 開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的， 3M 公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。具體做法是： (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (4)獎勵改進創(chuàng)新者。公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他 15%的時間證明這個方案的可行性。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達 90 個， 5 萬美元獎每年多達 90 次。 3M 公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不 要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的 花王 化妝品公司提出了 依靠獨創(chuàng)技術(shù)求生存 的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王 公司要求每個員工都要 發(fā)奇想 、 闖新路 ，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。人事部門還建立了 套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù) 推出了 高效洗滌劑 、 生物技術(shù)洗衣粉 等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動。 【思考題】 3M 公司和 花王 公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM 公司：非同一般的激勵 美國的 IBM 公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予 IBM 會員資格 ，而且對獲有這種資格的人，還給予提供 5 年的時間和必要的物質(zhì)支持 ，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準(zhǔn)。 (2)有犯錯誤的權(quán)利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負責(zé)。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。 IBM 公司 采用這種獎勵一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是 種經(jīng)濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院 MBA 教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 IBM 公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 迪特尼 包威斯公司 迪特尼 包威斯公司，是一家擁有 120xx 余名員工的大公司，它早在 20 年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。 特別是在 80 年代，面臨全球性的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的 員工意見溝通 系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報告。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 （一）員工協(xié)調(diào)會議 早在 20 年前，迪特尼 包威斯 公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。 問：公司新設(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。 問：公司的慣例是工作 8 年后才有 3 個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為 5 年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的 努力，諸如團體保險、員工保險、退休 金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準(zhǔn)了，將在整個公司實行。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過 30 個小時，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答 ：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼 120xx 多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實際上，公司內(nèi)共有 90 多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性 規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。 同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意 見。 （二） 主管匯報 對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 這份主管匯報有 20 多頁，包括公司發(fā)展情況、財務(wù)報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯 報后，就開始召開員工大會。 （三） 員工大會 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過 250 人，時間大約 3 小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會 議，各部門負責(zé)人參加。會議先由主席報告公司的財務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？