淺談3c產(chǎn)品渠道策略的設(shè)計思路(編輯修改稿)
2025-07-14 19:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 場推廣策略都是可以的，只要能從每一類細(xì)分的市場上賺到錢，渠道結(jié)構(gòu)并無定式。只要思路正確，準(zhǔn)確把握原則，我認(rèn)為一區(qū)一策，一品一策都是可以的。高水平的操盤手制定的是全國統(tǒng)一的渠道設(shè)計原則，而不是全國統(tǒng)一的具體渠道政策。但是一區(qū)一策也應(yīng)該是有原則和章法的，覆蓋每一個目標(biāo)群體的渠道鏈，都需要單獨具有高效暢通的物流、金流和盈利能力。我認(rèn)為在渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)則中，首先要強(qiáng)調(diào)物流和金流的高效通暢，然后才會有盈利機(jī)會；而在低效率、不通暢的渠道體系中獲得較好盈利的幾率是極小的。如何建立高效率的渠道結(jié)構(gòu)首先由零售客戶的銷售終端開始，向上游方向逐級檢查渠道結(jié)構(gòu)中的每一個環(huán)節(jié)，是否能夠滿足下級經(jīng)銷商的物流需求、短期賒銷信用需求、樣機(jī)快速鋪點需求、快速處理退換貨需求等等；是否能夠深加工上游資源轉(zhuǎn)變成下級經(jīng)銷商能夠消化的資源，然后檢查每一個環(huán)節(jié)的費用消耗情況，資金量投入情況，資金回報率預(yù)期等，合理制定產(chǎn)品在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中的價格，使各個環(huán)節(jié)都能夠有資源滿足下游的需求，使物流和金流通暢，并且滿足該環(huán)節(jié)應(yīng)有的價值回報或者資金回報率。下面我簡單展開分析常見幾種渠道結(jié)構(gòu)在實踐中的應(yīng)用。 多層級的大區(qū)域總代理結(jié)構(gòu)。由于總代理結(jié)構(gòu)中沒有渠道內(nèi)部價格戰(zhàn)的價格資源消耗，總代理有較為豐厚的利潤，所以總代理在處理很多物流和金流的細(xì)節(jié)問題的時候，總是采取消耗資源方式快速處理，所以管理流程少，最終表現(xiàn)出來的是鋪貨速度快，推廣力度大，下級渠道擴(kuò)張能力強(qiáng)，終端店面的品牌海報和樣機(jī)能見度高。新產(chǎn)品或者尾貨庫存采取總包銷的模式銷售，其實也是一種總代理的表現(xiàn)形式。大區(qū)域的總代理的渠道布局是開拓空白市場的最佳方案，只要是空白市場，這種渠道結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出獨特優(yōu)勢。首先是他解決新產(chǎn)品剛剛上市的諸多磨合期的復(fù)雜問題的能力極強(qiáng)。但是總代理制度對資源的消耗也是巨大的，對渠道鏈缺乏精細(xì)化管理，整體渠道運作成本高，每一個環(huán)節(jié)的企業(yè)相對獲得的利潤也大，導(dǎo)致產(chǎn)品零售價格高企，產(chǎn)品銷量規(guī)模難以突破。 多層級的多個區(qū)域代理平行結(jié)構(gòu)。由于上游沒有設(shè)立總代理，市場上的價格競爭難免會降低多個平行代理商的產(chǎn)品獲利能力。從區(qū)域角度來看，各代理商是“平級”的，但是在設(shè)計這類型渠道布局的時候，也應(yīng)該是每個平行代理商各有自己優(yōu)勢的零售客戶群體。在同一個區(qū)域設(shè)立多家代理商常見的方式是按照產(chǎn)品分類，讓代理商各自獨家經(jīng)營不同的產(chǎn)品，以減少價格內(nèi)耗。也可以根據(jù)終端渠道的需求不同，分別由不同的代理商為不同的零售終端店面服務(wù)。平行結(jié)構(gòu)的渠道布局，主要思路是為了廠商或者大分銷商進(jìn)一步擴(kuò)大零售終端的數(shù)量，吸收更多下級渠道的資金進(jìn)入供應(yīng)鏈，往往是總代理渠道布局后的市場擴(kuò)展方式。但是由于這種模式下的渠道體系內(nèi)參與者眾多，利益分配難以和諧，渠道鏈中的各個環(huán)節(jié)在市場推廣上的主動性很弱，所以能夠采用這種模式的產(chǎn)品，一般都是品牌和產(chǎn)品本身市場拉力很強(qiáng)的強(qiáng)勢產(chǎn)品，手機(jī)中的諾基亞6系列，電腦中的聯(lián)想家用系列，佳能的DC、DV產(chǎn)品都是廣泛采用這種模式的較為成功的案例。 扁平的B2B分銷模式，大區(qū)域的分銷商直接服務(wù)于零售終端渠道，不少國內(nèi)的制造商也采取自己設(shè)立省級分公司負(fù)責(zé)省級分銷的工作，由分公司向零售經(jīng)銷商直接提供銷售服務(wù)。在不少公司營銷總監(jiān)的邏輯里面，很簡單的認(rèn)為二級批發(fā)商、三級批發(fā)商的工作他們完全可以采取渠道扁平化的方式，轉(zhuǎn)由一級總代或者自己設(shè)立分公司來完成，已實現(xiàn)更高效率的銷售供應(yīng)鏈。這是一種典型紙上談兵的邏輯。在實際操作過程中，二、三級分銷商面向很多小型零售店面的物流服務(wù)和金流服務(wù)，效率是很高的，這是一級總代或者廠商分公司很難用相同的成本來提供的。零售店面多而散，上游對他們提供的是各種機(jī)型都需要少量備貨，送貨到店面不要超過30分鐘，能夠提供17天賬期的短期賒銷的服務(wù)。二、三級分銷商給零售經(jīng)銷提供銷售服務(wù)的人力成本、運作費用成本都比廠家更低，而且這種批發(fā)商往往是多品類產(chǎn)品批發(fā)的一個小區(qū)域平臺，辦公租金、倉庫租金、市內(nèi)短程物流配送、財務(wù)商務(wù)部門開支等公司日常運作費用是由各產(chǎn)品供應(yīng)鏈均攤的。而且短期小額授信的評估建立在二、三級分銷商老板和零售經(jīng)銷商小老板之間的個人資信評估上，是安全且高效率的信用平臺，畢竟批發(fā)商老板對每一筆小額信用審批都是絕對負(fù)責(zé)的，而且行不行就在一句話之間，沒有什么流程要等待，如果出現(xiàn)壞賬風(fēng)險，他們控制風(fēng)險的能力也很強(qiáng)，往往是通過老板個人能力來催收超期應(yīng)收款。但是由總代或廠商分公司來評估，則在信用管理上的內(nèi)部風(fēng)險很大，能良好運轉(zhuǎn)的零售終端信用體系建設(shè)成本也很高，建設(shè)周期也漫長；而且國內(nèi)的司法體系相對落后，對于民間小額民事糾紛的執(zhí)行能力很弱，這都是扁平化渠道模式目前面臨的實際困難。所以我們建設(shè)渠道體系，一定要從零售終端開始，向上游環(huán)節(jié)逐層檢討物流、金流的效率是否還可以優(yōu)化，而不能盲目的扁平化渠道。目前扁平渠道模式還局限在服務(wù)于連鎖零售商或者運營商等大型零售商，難以推廣到3C產(chǎn)品的傳統(tǒng)渠
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