【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是水準(zhǔn)。錯(cuò)誤11縱容能力不足的人 對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長他們成功的環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。 在錯(cuò)誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。 在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會(huì)毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳澹?78。 因?yàn)槲覀兏杏X需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。178。 因?yàn)槲覀兿Ｍ绻覀儾蝗ダ頃?huì)問題，它會(huì)自己消失。178。 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對(duì)要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。停下來想想曾當(dāng)過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。錯(cuò)誤12眼中只有超級(jí)巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。 如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會(huì)失敗。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。在此同時(shí)，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門，如果你衡量工作人員的績(jī)效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說法的真實(shí)性。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚(yáng)，也需要得到表揚(yáng)。不過在一個(gè)典型的公司中，公司提供的任何表揚(yáng)都落到少數(shù)精英級(jí)的明星頭上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績(jī)效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績(jī)?？墒琼敿馍a(chǎn)者會(huì)碰上什么呢？他在年度銷售會(huì)議上被表揚(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對(duì)有資格獲得這一切，而且公司也給了他。形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績(jī)，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個(gè)人成就的獎(jiǎng)勵(lì)。錯(cuò)誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競(jìng)爭(zhēng)。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯(cuò)誤。在討論最后一個(gè)問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場(chǎng)也一樣。3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對(duì)員工的責(zé)任等的必要條件。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。5． 在兩個(gè)問題能獲得正面回答之前員工不會(huì)嘗試：我成功的機(jī)會(huì)為何？以自尊來衡量，我的價(jià)值定位于何處？6． 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對(duì)象。8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動(dòng)的可能沖擊，因?yàn)檫@些對(duì)員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。 第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)第一節(jié) 更好、更快、更省 置身九161。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛Ｎㄓ徐`活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六161。年代早期，美國成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項(xiàng)！這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標(biāo)語，一面對(duì)一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營的。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個(gè)條件換其他兩個(gè)條件?！蹦莻€(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。美國的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想到了如何在較為省時(shí)、省錢的情況下，設(shè)計(jì)和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競(jìng)爭(zhēng)者，表示要做到：縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時(shí)企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customerdriven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲(chǔ)放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會(huì)因?yàn)椴块T之間彼此競(jìng)相爭(zhēng)取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見圖21）圖21 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會(huì)將部門間的斷層銜接起來，因?yàn)樗麄儠?huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見圖22）。圖22 變動(dòng)型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統(tǒng)之三：?jiǎn)T工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。 相對(duì)來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識(shí)不夠2． 動(dòng)作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準(zhǔn)5． 時(shí)間不夠多6． 能正確掌控的事務(wù)不足7． 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。 讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會(huì)全然失去控制權(quán)力。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量 團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個(gè)部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊(duì)類型，你有可能加入這些團(tuán)隊(duì)，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。P 部門內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams） 有些組織會(huì)在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如： 一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團(tuán)隊(duì)參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。P 破解難題型團(tuán)隊(duì)（ProblemSolving Teams） 有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來對(duì)