【文章內容簡介】 與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。因此，作為企業(yè)職工更關心的是自己特稱資格的提升。一定層次的特稱資格代表著職工個人的能力。它既體現(xiàn)了職工的個人能力，也代表著職工在某一方面的經驗積累達到了一定程度。職工經過自己的努力只要達到了相應的能力水平，都有可能經過認定被授予特稱資格。特稱資格認定非常嚴格，首先需要在相當長的一段時間內表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績，其次，必須達到一定工作年限，具備一定崗位級別，經部門領導推薦才可作為候選人參加選考。選考前要參加級別研修培訓，培訓前先做一個網上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。培訓通過后還要參加公司內部組織的閉卷筆試，內容包括社會大事、松下經營理念、年度經營方針以及公司內部的改革等等。上述各項準備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。參加升格研修者需要根據自己承擔的工作制定研修課題，通過半年以上的工作實踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經公司組成的評審小組認定，報公司領導批準后就可以升格了。整個特稱升格過程需要一年時間。本網：您怎么評價特稱升格制度？　　陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關，在松下的發(fā)展過程中確實起到了穩(wěn)定員工隊伍的作用，舉個例子，三個人一起進到公司，能力都很好，如果一個升為經理了，另兩個很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個問題，如果另兩個不能升為經理，他們可以升為主擔，雖然沒有職務，但得到的報酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動報酬。作為松下中國的改革措施之一，我們在保留特稱的基礎上，增加了職務工資，因為畢竟承擔管理職務與不承擔管理職務者在職責上是不同的。同時，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數限定為一定的比例?！　? 松下電器的用人之道本網：您在日本企業(yè)工作適應嗎？陳愷：這應該也有一個過程，我覺得這是對企業(yè)文化適應的問題。松下企業(yè)文化中獨有的東西對于企業(yè)的發(fā)展應該說還是有好處的。我自己也走過了從新奇、學習到適應的過程。本網：松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢？陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公?？赡苡腥藭f這是領導在監(jiān)視部下，但實際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。因為我們意識到行為的作用非常大，能起到相互學習、相互影響、相互監(jiān)督的作用?！　×硗?，我們實行每天早會制，有人說這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度。早會要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經理輪流主持早會，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。早會前員工要一起唱社歌——“開朗的胸懷，昂揚的志氣，光榮的中國松下電器！光陰似水，永恒無盡，青春煥發(fā)自強不息，心中有愛與光芒，還有理想無際……”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神——產業(yè)報國之精神；光明正大之精神；團結一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務奉獻之精神。所有的人都站著開早會，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點。本網：業(yè)界討論最多的熱點問題是什么？您對這些問題有何看法？松下的情況怎么樣？陳愷：一個是怎樣留住人才，一個是白領壓力。就中國目前的狀況而言，隨著市場競爭的激烈，企業(yè)歷史的延長，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競爭和員工后顧之憂的問題，公司在這方面做了很多工作。為了穩(wěn)定骨干職工隊伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補充養(yǎng)老保險和補充商業(yè)醫(yī)療保險制度。從保險金額上應該是對員工具有一定吸引力的。根據測算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平，退休金總收入達到在職期間的一定比例。白領壓力問題，是目前社會上談論很多的話題之一，我認為生活在這個社會上沒有壓力是不可能的，關鍵是怎樣緩解超負荷的壓力。對于在激烈的市場競爭中生存的松下電器，如果沒有壓力，這個企業(yè)也就不存在了。松下中國成立將近10年，遇到這么多問題，肯定需要由公司全體員工共同來分擔和解決，那么在強大的壓力面前怎樣緩解超負荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學會自我調整，學會適當地發(fā)泄，比如找人訴說，使壓力獲得一個釋放的通道，其次，作為工會組織需要經常開展集體活動，放松職工身心，減輕工作壓力。本網：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關系嗎？陳愷：有關。首先企業(yè)氛圍非常嚴肅和緊張，在這個環(huán)境里，有一種無形的力量對你施加著影響。你可以看到，晚上下班，到點打鈴了，大家都會為工作在自覺地加班，這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨自離開。當然工作是無止境的，不能想象通過無休止的加班來完成全部工作，但作為我自己來說每天從出家門到進家門，在外面的時間不會少于12小時。這種習慣的養(yǎng)成已經使我融入了松下的企業(yè)文化之中。本網：那您說其他員工也會習慣嗎？還是心里會有意見？　　陳愷：我覺得可能會有意見，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應這種企業(yè)文化。在選擇一個新職工時，除了要考核他的專業(yè)基礎知識、人品，更重要的一個方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。本網：那么什么樣的人適合松下呢？踏實肯干的？服從的？陳愷：這得根據不同的崗位需要，我面試的時候常會問到血型，我不完全信這個，但我個人覺得有一定參考價值。我曾經看過一篇報道，說百萬年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠離A型血。A型血比較認真，適合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思維活躍，富有開拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過自己的努力去實現(xiàn)它；O型血外向，適合做營銷或其它與人打交道的工作；AB型性格相對比較中性。從企業(yè)文化的角度，我們認為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的，體現(xiàn)他能力的一部分因素是經驗的積累。我們不排除個人能力的差別，但一個人決不可能天生就具有豐富的經驗。從這一點分析，我們并不欣賞工作12年就做到總經理的人。從考核一個人的角度，我們認為只具備專業(yè)知識和開拓精神是遠遠不夠的，經驗是非常重要的一方面。其次我們不選擇這些人的另一個原因，是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。 從“人事”到“人力資源”——絕非概念的轉變本網：您有勞動經濟專業(yè)背景，并有20多年的人事管理經驗，在政府機關、國企、外企都做過，那么就人力資源管理來說，您覺得外企跟國企最本質的區(qū)別是什么？同20年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？　　陳愷：國內企業(yè)和政府機關稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因為那種管理方式人為的東西太多，對人的能力的開發(fā)起不到多大作用。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開發(fā)他的潛能，如何通過科學的制度和薪資福利辦法最大限度地調動他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。而這方面外企可能就比較注重。同20年前相比，人事管理從內容到觀念都發(fā)生了實質性的變化，過去的專業(yè)知識已很難適應現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計劃經濟體制下，人事管理往往是非常被動的。本網：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺比較棘手又是什么？陳愷：我覺得比較驕傲的是我自己對人的判斷能力，對一個人的判斷很多東西就是一種感覺，無法用文字表達出來。比如不斷會有其它部門的人來找我協(xié)商，希望將人事部門的調到他那個部門去工作。我覺得這是讓我感特別滿足的一點，說明我在選人、用人方面是成功的?！　」ぷ髦斜容^棘手的問題是如何協(xié)調中日雙方管理人員在問題認識上的一致性。要想完全消除認識上的分歧，做到完全溝通，確實需要去做很多很多的工作。由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復地去說明同一個問題?！　×硗飧鶕兓沫h(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機制，也是人力資源管理工作的重要內容之一。卓越理念鍛造知名企業(yè)200378 9:33:47中國企業(yè)報張小銳對于企業(yè)而言，經營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經營理念。下面這些知名跨國企業(yè)的經營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)?！　∥鏖T子：自我革命　　中小企業(yè)的杰出經營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設備更新緩慢、機構龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性?！　≡趪H市場上，西門子公司的電子器材設備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領導層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。　　危機感油然而至?！拔鏖T子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經驗、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因層層上報被耽誤，現(xiàn)決定將層次減少到4級。第三，下放權力：把公司分散成許多有自主權的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的這番改革花了不少精力和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經營成敗的關鍵?！　BM：“七C”管理模式　　由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數以千億計的物質財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富——企業(yè)經營管理新模式。　　IBM經營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第一，職責承擔：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第四，競爭：有競爭才有創(chuàng)新，才能提高產品質量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流：企業(yè)領導與職工雙方經?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展?！　∪樟ⅲ骸昂汀⒄\、開拓”精神　　世界名牌企業(yè)日立制作所的經營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神?！　∷^“和”，指在自由坦率討論的基礎上，全體員工朝著一個目標邁進?！　∪毡疽晃挥浾咴L趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧?！比樟⒌臅h桌確實深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等?！　∪樟ⅰ昂椭瘛边€體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風。據日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和發(fā)展起了重要作用?！　∷^“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響?！　∷^“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。日立有句口號：“向新領域挑戰(zhàn)要百折不撓?！狈e極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責任。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎?！　』萜眨耗憔褪枪尽　∮腥巳ッ绹萜展镜囊患夜S參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”　　這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹。一件小事情顯示出這位員工已經與公司心心相印融為一體?！　　澳憔褪枪尽?，這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。　　美國惠普公司有這樣一個傳統(tǒng)，就是設計師正在設計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設計師的設計進行