【文章內容簡介】 績效 目標的層層分解 崗位績效指標的確定 中高層管理者的績效指標 KPI 體系構建 — KPI指標的選擇 戰(zhàn)略目標與經營重點 企業(yè) KPI 一級 KPI體系 企業(yè)領導人績效指標 部門 KPI 部門負責人績效指標 部門職責 二級 KPI體系 策略目標分解 (平衡計分卡 ) 提取 提取 KPI 分解 崗位績效指標的確定 基本員工的績效指標 KPI 體系構建 — KPI 指標的選擇 戰(zhàn)略目標與經營重點 企業(yè)一級 KPI 部門二級 KPI 戰(zhàn)略目標與經營重點 戰(zhàn)略目標與經營重點 職業(yè)行為標準 任職資格 職業(yè)化行為標準 崗位績效指標 部門職能 崗位職責 績效管理體系總體框架 績效 管理 理念 公司 KRAamp。KPI、 部門 KPI體系 部門業(yè)績管理流程 崗位說明書 員工績效管理制度 /程序 年度綜合評定辦法 薪酬 激勵 體系 績效理念：企業(yè)追求績效的強弱程度和特殊習慣 大量成功企業(yè)的經驗表明“績效理念”為各領先企業(yè)成功的基礎 ? 五 個 基本要素 “績效理念 ” 指紋 + 人力資源 計劃 /流程 控制協(xié)調杠桿 獎懲 職業(yè)機會 激勵杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 業(yè)績考核與獎懲管理 卓越 良好 普通 + 財務管控與計劃 /流程 經營管控與計劃 /流程 價值觀與 信念 ?5個基本要素對領先企業(yè)缺一不可 可供選擇的 控制協(xié)調與激勵 “ 杠桿 ” ?控制協(xié)調和激勵杠桿的各方面均需在 “ 普通 ” 水平以上 ?2杠桿中需至少各有一方面達到 “ 卓越 ” 的水平 聯(lián)想的績效理念 主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃 /流程 ? 最高管理層將 60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 ? 將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 ? 每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 ? 所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ? 高層管理者投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰分明 ? 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調整。 (例如，在九十年代早期是“ 建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍 ” ，最近強調 “ 親情文化 ” 。 ) 業(yè)績反饋 高級經理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織結構 職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標 具體經營單位目標 (包括市場份額、贏利目標等 )的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如 “ 市場不好 ” 這樣的藉口 使命 /抱負 使命是： “ 追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道 “ CEO 獎懲 ? 年終考評時表揚 ” 部門之星” ? 透明業(yè)績考核、公平淘汰 ? 采行罰款、開除等措施 基本要素 + 卓越 良好 普通 控制協(xié)調杠桿 獎勵 機會 激勵杠桿 人力資源 計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 經營管控與計劃 /流程 價值觀與信念 富興的績效理念分析 長處 欠缺的地方 五個基本要素 控制協(xié)調杠桿 激勵杠桿 改進措施 ? 以價值觀和事業(yè)發(fā)展為主要激勵杠桿 ? 公司戰(zhàn)略較貼近價值定位 ?公司有明確的使命，公司上下對使命的認知正在加強 ?運用業(yè)績目標以激發(fā)潛力 ?銷售公司對需自負盈虧的角色認知比較明確 ?傾向較嚴格控制財務指標 ?目標的設定不夠有效 ?缺乏完善的績效反饋機制 ?“優(yōu)存劣汰”的獎懲管理不足 ?未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎勵和升遷 ?組織內部上下溝通的有效途徑不足 ?缺乏人才保留 /培養(yǎng)的計劃和措施 ?財務指標的控制尚不夠細致 ?缺乏明確、合理的 KPI以反映真實情況變化并探討問題根源 ?需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通 ?需強化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工 ?缺乏一套簡單、明了，強調個人職責而又激勵努力工作的薪酬獎勵機制 ?盡快明確目標設定機制和 KPI制度 ?加強組織上下溝通的有效管道 ?強化業(yè)績考核和獎懲手段 ?加強人才培養(yǎng)管理 ?檢驗財務指標的適應性 ?細化流程管控手段和指標 ?建立有效的薪酬獎勵和員工事業(yè)發(fā)展機制 ?建立公司基本的價值體系和信念 1. 制定 /修改關鍵業(yè)績指標 2. 設定目標簽訂業(yè)績合同 3. 進行經營業(yè)績審核 4. 考核結果應用 員工個人發(fā)展 薪酬 激勵機制 崗位設計 招聘 績效管理 業(yè)績管理流程 業(yè)績管理流程 人力資源管理系統(tǒng) 業(yè)績管理流程框架 總裁 人力資源部 / 企業(yè)管理部 財務部 各部門主管 1. 制定 /修改關鍵業(yè)績指標 2. 設定目標簽訂業(yè)績合同 3. 進行經營業(yè)績審核 4. 制定計劃 采取行動 根據(jù)業(yè)績考核結果，提出薪酬方案 制定業(yè)績合同 分解 /分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數(shù)據(jù) 簽訂績效合同 召開經營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，并提出改善舉措 簽訂經修訂的業(yè)績合同 部門業(yè)績指標 KPI審核 審批 12個月 1個月 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 制定關鍵業(yè)績指標KPI 簽訂業(yè)績合同 ?向公司匯報經營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調整 ?修改公司 /部門的經營計劃和財務計劃 ?公布業(yè)績審核結果 ?修訂業(yè)績合同 簽定績效合同 受約人姓名： __________________ 崗位： 經理 業(yè)務部門： 銷售公司 發(fā)約人 1姓名： ___________ 崗位： ___________ 發(fā)約人 2姓名： ___________ 崗位： ___________ 合同有效期： 2022年 4月 1日至 2022年3月 31日 簽署日期： _______________ 簽名： ____________ 受約人 簽名： ____________ 發(fā)約人 1 ____________ 發(fā)約人 2 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務指標 顧客指標 流程指標 學習與成長指標 進行經營業(yè)績審核 集團及項目公司（包括銷售總公司）通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn) 集團 (集團對各項目公司、總部職能部門 ) 各項目公司 (項目公司對下屬部門 ) R 季度業(yè)績審核會 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 年度業(yè)績審核會 M 月度業(yè)績審核會 R R R M M M M M M M M R R R 為制定下年 目標作準備 業(yè)績審核會的實施流程 采集匯總業(yè)績完成情況 各層面的經營業(yè)績審核會 業(yè)績月報表 月度經營總結 季度經營總結 通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經營中的問題，并共同探討解決方案 業(yè)績月報表 上季經營 計劃 上月經營 計劃 上報 上報 全集團的業(yè)績審核會 各項目公司的業(yè)績審核會 業(yè)績月報表 項目公司的 下屬部門 季度業(yè)績 達成總結 季度業(yè)績 達成總結 上季經營 計劃 集團 ?高層領導 ?財務部 ?經營管理部 項目公司 ?高層領導 ?財務部門 ?管理部門 季度經營總結 月度業(yè)績 達成總結 業(yè)績審核會會前需要準備的四份材料 1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經營業(yè)績達成分析 3. 季度經營業(yè)績匯報 – 詳細的經營情況分析 – 草擬的改進舉措 – 制定下一季的經營計劃初稿 – 附錄：上一季的經營計劃與季度經營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化 (主要適用于對一線部門的審核 ) 需提交的材料 財務部 /相關部門 財務部 /相關部門 各部門 負責部門 每月初 需要的時間提前量 企業(yè)發(fā)展部 / 市場策劃經理 四、七、十、一月初，會議前一周 四、七、十、一月初，會議前三天 四、七、十、一月初，會議前三天 部門績效考核表（模板） 部門 考核期 指標分類 KPI 權重 計劃目標 實際完成 單項 得分 加權 得分 總分 財務 顧客 內部流程 學習與成長 考核評價 綜合評價： 考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格 第 月 /年度績效考核表 考核人： 被考核人： 部門業(yè)績考核結果應用 ——薪酬 分公司 /事業(yè)部 考核等級 參考 比例 KPI績效系數(shù) 浮動工資掛鉤方式 A優(yōu)秀 15% KPI提獎系數(shù) =實際得分 /100 ?對于銷售額、回款率根據(jù)目標完成情況實行加速記分 獎金基數(shù)