耐克煥然一新的營(yíng)銷之路(編輯修改稿)
2025-06-24 00:35 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 冷落。另一方面，耐克公司還要與剝削亞洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款運(yùn)動(dòng)鞋以及麻煩不斷的公司收購(gòu)絲毫未能改變公司當(dāng)時(shí)的窘境?？释卣裥埏L(fēng)的耐克公司開始大幅度提高產(chǎn)量，但是這樣做的結(jié)果只是向市場(chǎng)上輸送了更多顧客毫無(wú)興趣的運(yùn)動(dòng)鞋。至于公司的財(cái)務(wù)制度，我們可以參考以下事實(shí)：從1997年到1999年，耐克公司甚至沒有財(cái)務(wù)總監(jiān)。后來(lái)，奈特從百事公司請(qǐng)來(lái)了唐納德布萊爾擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，布萊爾說(shuō)：“我們的任務(wù)十萬(wàn)火急?！?為了周游世界和追求其他愛好，菲利浦奈特曾一度離開耐克公司。而當(dāng)耐克陷入危難之際，奈特又重返公司。當(dāng)時(shí)是1999年，共同創(chuàng)始人鮑爾曼已經(jīng)去世，耐克公司仍在困境中奮力掙扎。時(shí)年66歲的奈特必須迎難而上，解決所有問題。在一次公司大會(huì)上，奈特站在數(shù)千名公司員工面前坦承，過去管理公司的經(jīng)理失敗了。接下來(lái)，他又做了一番自我檢討。耐克公司前任全球體育營(yíng)銷主管史蒂夫米勒當(dāng)時(shí)也在場(chǎng)，他回憶說(shuō)：“他說(shuō)他沒有盡到自己應(yīng)盡的責(zé)任，他還說(shuō)有些事情他本可以做得更好。他竟然能夠如此坦率地承認(rèn)自己的失職，從我個(gè)人來(lái)講，著實(shí)吃驚不小?！苯衲晗某?，奈特的兒子潛水時(shí)意外身亡，因此他拒絕了《商業(yè)周刊》的采訪。 長(zhǎng)期以來(lái)，人們一直認(rèn)為奈特為耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力所做的突破性設(shè)想完全屬于理想主義。上世紀(jì)80年代和90年代，奈特以耐克的巨額代言合同以及鋪天蓋地的廣告，永遠(yuǎn)地改變了體育營(yíng)銷行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。現(xiàn)在，將流行音樂運(yùn)用于營(yíng)銷領(lǐng)域已經(jīng)司空見慣。但是在1987年，當(dāng)耐克公司把甲殼蟲樂隊(duì)的歌曲《革命》（Revolution）用在了推銷多功能運(yùn)動(dòng)鞋的廣告中時(shí)，頓時(shí)引起了轟動(dòng)。 技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的奇思妙想曾經(jīng)在耐克公司的發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用，然而，當(dāng)耐克公司的叛逆形象慢慢消逝的時(shí)候，奈特逐漸把關(guān)注的目光從這些領(lǐng)域中移開。5年前，奈特重返耐克公司之后下達(dá)的第一條指令就是組建一支新的管理團(tuán)隊(duì)。奈特請(qǐng)來(lái)了一批耐克公司的元老，繼承了耐克公司早期傳統(tǒng)和企業(yè)文化的高層經(jīng)理。與此同時(shí)，奈特還從與體育行業(yè)毫不相干的其他公司挖來(lái)一部分重要成員。1999年，百事公司的布萊爾被吸引到耐克公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，第二年，耐克公司又從Polo Ralph Lauren公司挖走了明迪格羅斯曼，請(qǐng)她為耐克公司價(jià)值35億美元的全球服裝業(yè)務(wù)賦予新的內(nèi)涵。負(fù)責(zé)日常管理工作的首席運(yùn)營(yíng)官托瑪斯克拉克現(xiàn)在正管理著公司的新業(yè)務(wù)部門。2001年，奈特任命耐克公司的兩位元老——癡迷于品牌創(chuàng)新和設(shè)計(jì)工作的馬克帕克和公司管理方面的行家里手查爾斯丹森——為公司聯(lián)合總裁，這是奈特在公司管理方面所采取的最大膽的舉動(dòng)。格羅斯曼和布萊爾以局外人的視角為公司發(fā)展獻(xiàn)言建策，而帕克和丹森則專心致志地沉浸于企業(yè)文化的建設(shè)中，奈特希望憑借這兩方面的力量既在新老公司之間取得平衡，又在創(chuàng)新和財(cái)務(wù)發(fā)展之間取得平衡。獨(dú)特的聯(lián)合總裁組織結(jié)構(gòu)打破了商業(yè)慣例，因此，許多觀察家都認(rèn)為，這支新的管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持不了太久。當(dāng)時(shí)幾乎所有人都認(rèn)為，這兩位聯(lián)合總裁將成為公司中常見的權(quán)力斗爭(zhēng)和意見紛爭(zhēng)的犧牲品。 權(quán)力之爭(zhēng)？ 無(wú)論奈特當(dāng)初是抱著什么樣的初衷，人們還是認(rèn)為奈特的目的是要讓最有可能的候選接班人展開競(jìng)爭(zhēng)。奈特?fù)碛心涂斯?0%的表決權(quán)股以及36%的普通股，但是他從未透露自己準(zhǔn)備何時(shí)退休，甚至對(duì)退休問題只字不提，他也從未說(shuō)過自己死后如何處置手中所持的表決權(quán)股。近10年來(lái)，有關(guān)奈特最終離職的猜測(cè)一直是各種小道消息的主要內(nèi)容。雖然新管理層已從很多方面向投資者證明了耐克有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的候選梯隊(duì)，但接班人問題目前仍是公司面臨的最大難題。 鑒于耐克公司所處的困境，帕克、丹森以及其他人也許無(wú)暇考慮明爭(zhēng)暗斗和相互傾軋，大家紛紛拋開這些雜念，集中精力改善耐克公司中存在的問題和缺陷?！澳涂斯镜钠髽I(yè)文化有許多方面都具有強(qiáng)大的生命力，”帕克在談及設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷問題時(shí)說(shuō)，“但除此之外，我們還需要認(rèn)真研究商業(yè)管理的基本元素：經(jīng)營(yíng)原則、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈革新和庫(kù)存管理?！?過去，耐克公司的企業(yè)文化一直鼓勵(lì)本地經(jīng)理大手大腳地花錢，
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1