【文章內容簡介】 公司的弱點與公司的優(yōu)點同樣重要。同時，這樣的分析可以讓你發(fā)現你過去不曾注意到的東西。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競爭對手的SWOT。下表著重分析SWOT分析法中的關鍵問題。只有明確了一個公司的優(yōu)勢和機遇，以及準確地確定其劣勢和危機，才可能在將來做出好的戰(zhàn)略性決策。理解公司的SWOT優(yōu)勢：什么是公司能夠勝任的工作和項目？什么是公司真正擅長的工作？機遇：公司能否有更好的市場或發(fā)現新的市場或產品或服務項目？劣勢：公司是否缺少關鍵的資源和能力？公司是否很容易受到競爭對手的攻擊？危機：公司的產品或技術是否會被別人趕超？公司的市場份額是否正在下降？將產品定位在市場的什么層次是一個極為重要的決策。利用價格/性能表可以將性能和價格關聯起來。如果你最終的目標是高價格/高性能，你也可以在開始的時候采用別的方案推出你的產品。例如，可以用中等價格/中等質量作為你實現最終目標的一個階梯。如果分析表明相對較低的利潤可以用較大的市場份額來彌補的話，你同樣可以通過用中等價格甚至低價出售商品來獲得高額利潤。利用價格/性能表這個表格顯示，在市場中提高產品的質量可以帶來相應的價格上揚并隨之帶來最好的利潤。這張有格提供9個為產品進行市場定位的可選方案。最好是將幾種分析方法結合起來使用，這樣可以得到問題的全貌。分析可以確保你理解問題而且可以讓你做出安全的決策，以得到最可觀的結果。將各種不同的分析方法結合起來，是一種增強分析作用的途徑。這些方法越是結合得緊密，就越容易接近正確的決策，就越可能獲得更好的機會。例如，價格/性能表可以與市場增長率和市場相對份額（RMS）結合起來。市場相對份額表示與你的三個主要競爭對手相比時，你的市場份額的百分比。最好的相對市場份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應該降低你的高質量產品的價格，因為你沒有足夠的市場份額?！胺治鲋掳c”現象是指在商業(yè)行為中過度依賴分析，從而導致決策時的失能。這種現象在美國商界比較普遍，因為在那里，決策者可能被一大堆數字迷惑了。另一個極端是在英國，在英國這種必要的分析做得很不夠。其他歐洲國家介于這兩個極端之間。日本人是做詳細分析的，但是他們同時會避免“分析致癱”，因為他們一旦做出決定就迅速行動起來。新想法的產生，是決策過程中出現新曙光的至關重要的一個環(huán)節(jié)。當你尋求新思路的時候，要注意在幻想和現實之間保持平衡。然而，你的首次跨越來自他人的思想。小提示37：在產生新想法時可以是雜亂無章的，然后把它們組織起來進一步發(fā)展它們。小提示38：要促進橫向思維，但是同時也要符合邏輯。在決策的時候，不要盲目接受和嘗試常識所說的至理名言和靈丹妙藥，要自己去探索，要果斷地去試用它，并保持對其他可選方案的敏銳感覺。采用一種常遠見的方案并不錯，但是只能在你完全公正客觀地試驗過其他新奇和更富有創(chuàng)造性的相法之后，才可以這樣做，將這些明顯的和簡單易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后，你可能會發(fā)現后者是更好的解決方案。為尋求新方案宜進行集體討論。召集一群人——3至8名比較理想——并要求每一個人都要提出與決策相關的新想法。每一個想法提出的時候，小組的速記員應該及時記錄下來。討論時一定要民主，不要否定任何想法。討論中，既要肯定高級員工的意見，更要充分地肯定初級員工的建議。在討論中，提出的建議越多越好，而且不要在討論會上評價和分析這些建議，或者當時就做出結論。鼓勵大家積極參與：新想法幫助人們觀察他們自己工作之外的事情，集體討論對于打破思維僵化非常有用，但是你需要更多的嚴格的主法來處理實際的決策問題。小提示39：如果你覺得你召集的小組太沉默、不夠活躍，就該及時鼓勵他們。小提示40：要用贊揚而不是譴責來鼓勵大家說出新想法。當你組織小組進行集體討論以尋求新思路的時候，要選擇具有不同經驗和專長的人員參加。要盡早確定講討論的問題和相關的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。討論會設一名速記員是很有用的，速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個過程并記錄所有建議。速記員的另一部分工作是促進橫向思維。當提出足夠多的建議后，就結束討論會。下一步是選擇有價值的可供進一步分析討論的建議，并及時進行下一步的工作。你仍然可以召集以前的小組來評價最佳的幾種方案，對它們提出分析和改進意見。在開展創(chuàng)造性思維的時候，要營造一個輕松的環(huán)境和氛圍，讓每一個人都覺得舒服而不是恐懼，因為這樣的環(huán)境可以幫助產生新的想法。一群人的工作結合得越緊密，他們就越容易形成一個輕松的環(huán)境，并在相互之間建立彼此的信任。如果你正在主持一個需要產生創(chuàng)造性思維的會議，可能考慮使用下面列出的方法：l 要求每個與會人員準備兩到三個方案。l 輪流給每個與會人員表達其觀點的機會。l 不要有太多的限制和假設，以免破壞創(chuàng)新性思維的順利進行。l 不允許離題太遠的討論和無緣無故的中斷，但要鼓勵自由的、創(chuàng)造性的聯想。l 要求你的同事在會議前就交流其想法，這樣做對于那些喜歡獨立思考人會有所幫助。l 向小組成員提出自己的想法，這可以引導討論，也可以在會議陷入僵局時充當興奮劑和刺激劑。l 要努力鼓勵橫向思維，同時也要符合邏輯思維，以打破或挑戰(zhàn)那些陳舊的觀念。l 將所有的建議收集起來并放在一塊，然后將相似的想法分門別類整理，將最好的想法整理并且列出來。l 最重要的是，不要在你的同事面前批評任何想法。有一種錯誤的觀點，認為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來的能力，頁不是后天可以學會的東西。你要應用思考問題的新方法，開發(fā)出高質量的、新穎的設想。小提示41：在思考問題時，要把個人的主觀感受排除在外。小提示42：如果采用非常規(guī)的思考方法，就會得到非常規(guī)的想法。就像其他的某些習慣一樣，人或是公司就會形成一種特定的思維習慣。許多公司將新思想直截了當地排除在外，它們這么做是因為它們將情況的改變當作是風險。然而，總有辦法克服這種消極的態(tài)度，鼓勵吸收新東西。例如，在任何關于激發(fā)新思維的會議中，要避免使用諸如“對，但是……”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。小提示43：要鼓勵和肯定新思想、新思維。小提示44：如果采用一種多步方法，就要把所有的步驟進行徹底。如果你生性膽小謹慎，你可能不就喜歡激進的想法，也不會創(chuàng)造性地去思考問題。反過來，如果你富有創(chuàng)新意識，就可能對那些總是在討論中提反對意見的人非常不滿。不要讓你的同事陷入思維的死角而拒絕接受他人的意見。如果你認為辯論變得消極乏味，你要及時提醒同事，讓他們提出一個新的、積極的觀點。這樣做可以避免毫無結果的爭論，因為在那種爭論中，每一個人都是為自我的立場和觀點進行頑固不化的辯解，否定他人的意見。產生新思想的目的，是發(fā)現其中最好的一個想法并實現它。這方面的專家布朗經常在集中討論中采用“5步法”（簡稱ASISA）。首先是分析（Analysis），在這個階段，要找到需要決策的問題的關鍵所在。然后是確定目標（Goals）——要么是機遇（白色標記），要么是難題（灰色標記）。然后是收集新想法（Ideas），這些想法可能是常規(guī)的，或是稍微有點獨創(chuàng)的（淺藍色標記），也可能是需要進一步討論的、非傳統(tǒng)的想法（藍色標記）。下一步是進行選擇（Selection），在這一步，要全面衡量各種想法的向導點，決定哪些可以采納，哪些只能放棄。最后，被采納的想法要不折不扣地執(zhí)行（ACTION）。要點l 對假設做出確切判斷。l 不要僅僅因為是常規(guī)的想法，就拒絕它。l 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因為它新奇就不加分析地采納。在AGISA思維模型中，每一個階段的思考都要進行徹底。在某些特定的情況下，可能需要沿著一種或兩種途徑思考下去。收集到一些想法和方案之后，應及時評估它們。應用客觀的標準和合理的方法來評估所收集的方案，以縮小可選方案的范圍，并在進一步的工作中保持吸納新思路、新想法的清醒開放的頭腦。小提示45：花時間為每一個決策制定客觀的標準。小提示46：確保這些方案能夠改善公司的狀況。在評估方案的有效性時，應用“如果……將會怎樣”？這樣的問題來進行分析和評估。你要自我估計一下，如果采用A或B或C方案，分別會產生什么樣的結果？也可以對這些問題進行分組討論，以這種討論和辯論會中，要引導你的同事，讓他們一個問題一個問題，一個方案一個方案進行辯論，而不要進行混戰(zhàn)。有許多方法可以克服僵化的思維。第一，確保公司的規(guī)章制度不會制約創(chuàng)造性思維的萌發(fā)。第二，要求同事在會議前就著手準備他們的想法和方案。最后，用任務的強制性力量來突破部門之間的界限，讓你的員工經歷不同的訓練和磨練。要思想開明：在這種情況下，某人的防衛(wèi)性坐姿顯示其對同事的想法的對立態(tài)度。羅列可選方案將可選方案降低到一個可以接受的限度的最佳方法是制定一個明確的標準。例如，對于一項投資決策，標準可以是最大投資量、回報周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。確定標準之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。如果沒有一個確定的客觀標準，例如在招聘時，你可以列出每一個方案的優(yōu)點和缺點，為優(yōu)點加10分，為缺點減10分。最后放棄那些得分最低的方案。這些可選方案與客觀標準符合得如何？方案的中間平衡點是什么？每一個方案會產生什么樣的結果？我是否仔細分析檢查過所有相關的觀點和意見？我是否知道哪個方案是最受歡迎和支持的？當你縮小選擇范圍之后，就應該著手進一步詳細了解和研究這些方案，以便評估其有效性，并真正理解它們。要認真考慮如何評估它們。小提示47：在收集信息時，要制定一個現實的、高效的時間表。要點l 著手進行詳細的研究之前，全面地評估你的要求。l 因特網提供了大量有用信息和數據。l 如果采用錯誤的方法進行研究，就會得出錯誤的結論。l 清晰準確且簡單明了地解釋和理解收集到的數據，對于利用這些數據是至關重要的。如今，可以從更多的資源庫獲得大量信息。你應當自問，什么數據是你最需要的，是對最后的決策至關重要的。寫下這些理想的“信息包”的內容，并檢查哪些已經具備，哪些還沒有。盡一切可能去得到這些到時候的數據，千萬不要遺忘那些重要的相關信息。有時候，特別是在你并不完全或真正客觀地看待決策的事情時，你很容易忽視那些足以改變你決策的重要信息。小提示48：在授權收集信息時，一定要利用你最聰明伶俐的員工。小提示49：不要拋棄原始材料，你以后會用到它們的。首先，要利用公司內的一切資源，收集那些沒有分析過的數據。一位會計發(fā)現，將牙膏賣給藥商遠不如賣給連鎖商店的利潤高。結果，這給公司帶來了數以百萬計的利潤。電子媒體可以為你帶來全世界的信息，而紙質媒體可能更容易理解。信息產業(yè)發(fā)展迅速，咨詢公司也可以提供非常有價值的指導，特別是在競爭活動中。會議和講座對于組建網絡是很重要的。同時，也不要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。在將收集到的信息應用到決策之前，要將這些原始的信息分類整理并仔細分析檢查。從咨詢公司得到的報告和從公司內部得到信息，都應該正確有序地組織整理，并將所有結論性的東西寫在這些調查報告的開頭。那些支撐這些結論的數據，要按照邏輯順序羅列其后，所有相關信息也應當按順序列出來。作為管理者，你應當將這些報告和那些數據一樣看待，絕對不要想當然地對待這些報告。如果數據太少，或者沒有代表性，或者問題太多，你就不要依靠這些數據決策。這些數據是否可靠？經得住反復核對嗎？如果是的話，就采用它。滿意了，就可以進一步地凈它們組織起來，并與咨詢公司給出的結論進行比較，看看是否一致。以此作為決策的基礎，并作為今后行動的基礎。1． 經常留神有趣的信息，并將其歸檔，留待今后使用。2． 要與內部圖書館、財務部門和其他信息資源部門建立良好的關系。3． 要建立圖書館收集參考書、剪報和報告等資料，并有效地組織整理。4． 在收集材料的時候，既要注意整體的、全局的問題，也要注意具體的、待定的細節(jié)。信息來源考慮因素公司內部資源包括公司圖書館、內部統(tǒng)計資料、財務部門、同事和研究人員l 在多數情況下，這都是一個非常好的起點。l 從大量無用的材料中發(fā)掘有用的信息是非常費時的。l 依靠同事的合作。個人資源包括朋友、與外界交往、競爭對手、講座、新聞媒體和出版物l 有用的信息可能來自處于不同領域、不同層次的人l 許多非正式的、個人的信息資源是難于全部開采的。專家包括管理者、咨詢人員、市場和經濟學研究人員和學者l 專家的意見應該重視并采納。l 要花時間請教專家，獲得相關信息。l 雖然他們的意見也要認真分析檢查，但是他們提供的咨詢和服務質量是較高的。電子媒介物包括因特網和內聯網、PC和其他計算機網絡和所有在線信息服務l 萬維網和其他類似服務提供了大量有用的信息，有時甚至太多了。l 目前，國際范圍的漫游是很慢的，特別是在高峰時間。l 信息有時未必總能查全或查準。小提示50：要經常研究市場，并采取相應的行動。小提示51：要經常留意競爭對手的行動。在執(zhí)行一項決策之前，應當花些時間估計它將對市場產生什么樣的影響，你的競爭對手會做出什么樣的反應。如要有效地對抗對手的競爭性反應，很重要的一點就是要預先做出深刻而廣泛的市場研究。因此，要向顧客調查你產品的市場相對份額，并對調查結果做出必要的反應。挑戰(zhàn)競爭對手的另一種方法是運用策論。小提示52：理解游戲規(guī)則，讓它們朝著有利于你的方面改變。根據對策論，一個組織和它的競爭對手構成同一商業(yè)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)具有邊界、運動員和一整套規(guī)則，這些規(guī)則你必須學習并熟練運用。而且，你必須理解其中必然的因果聯系。系統(tǒng)中任何一部分的變化都會引起整個系統(tǒng)的變化。游戲中的好運動員絕對不會在對后果無知的情況下采取任何行動。一般而言，打擊對手的辦法包括以低廉的價格為客戶提供優(yōu)質的商品和服務。然而，在今天的市場上，這樣做越來越困難了，有時甚至不可能。一個變通的辦法是改變游戲夫則。為取得競爭優(yōu)勢，可以改變目前你的產品和服務的情況，比比如發(fā)展一種快捷的服務方式，直接向客戶銷售