【文章內(nèi)容簡介】 年就確定的發(fā)展戰(zhàn)略。在過去兩年里，除繼續(xù)鞏固北京市場外，國美已成功攻入天津、上海、成都和重慶市場。去年12月份，國美在重慶、成都兩地的第一家連鎖店同時開業(yè)，并以每周一家的速度在兩地接連開業(yè)，且每一次新店開業(yè)在當?shù)囟嘉顺汕先f的消費者哄搶售價低廉的彩電、冰箱、洗衣機，從而在當?shù)匦纬杉译婁N售高潮?，F(xiàn)在，國美在成都已開設3家門店，在重慶開設了4家門店。到2003年，國美將在全國開設150到200家連鎖商城，年營業(yè)額將突破200億元。這種規(guī)模速度，是囿于一地的商家難以企及的。統(tǒng)購統(tǒng)銷形成了跨地區(qū)的優(yōu)勢。 “堅持零售，薄利多銷＂的經(jīng)營方式從1987年在北京的一家小店開始，國美一直堅持零售、薄利多銷。它不是以追求單件商品的高利潤為主旨，而是依靠規(guī)?；慕?jīng)營，降低成本，從而加速企業(yè)的發(fā)展。國美電器在1987年時，僅是在北京珠市口的一家小小的店鋪。但國美的開創(chuàng)者眼光獨到，確立了一條原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的路。當時家電業(yè)一直是國營大商場經(jīng)營，而且家電緊俏，中間商得利非常多，靠層層批發(fā)，搞條子就可以掙錢。但是國美堅信：不久的將來中間商會沒落，零售市場將越來越重要。隨著業(yè)績的增長，在80年代末、90年代初，國美提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美承諾某一段時期內(nèi)包銷某一型號的產(chǎn)品，做到一定量，獲得一個折扣點。國美提出包銷時比較弱小，家電的量談下來了，但怎樣消化？他們想出了在報紙上做中縫廣告，打破了中縫是空白的局面，當時曾被譽為“中縫大王”。這種手段擺脫了“坐店經(jīng)營”的形式，是商家營銷的先進意識，也是今天國美成功的發(fā)端。 低價位曾是國美最吸引顧客的一個殺手锏。低價位的實現(xiàn)從哪里入手？國美的答案是銷量的提高。銷量的提高呢？答案是薄利。比如當初賣進口家電，有的商家價格加得高，而國美只加三四個點就賣了。當國美對國產(chǎn)、合資品牌家電有了一定銷售能力和經(jīng)驗后，便以承諾銷量直接與廠家合作。銷量越大進價越低，進價越低銷量越大，勤進快銷以銷定進是國美實現(xiàn)良性循環(huán)的秘訣所在。除此之外，國美的低價位最終決定于其新的業(yè)態(tài)模式：a、連鎖經(jīng)營。b、專業(yè)特色，國美經(jīng)營家電已有十幾年的歷史，深諳此道，在產(chǎn)品品類、型號規(guī)格、價位、性能上連營業(yè)員也能如數(shù)家珍般道來。所有的廣告所有的精力都投到家電上，其實力肯定要強于商場的家電部。c、超市運作，國美一方面讓樣機、貨品堆積在店內(nèi)，方便顧客視聽篩選，另一方面以自己的資金實力包銷某些匹配或型號，讓利消費者，將資金及時兌付廠家。 國美的本地化擴張模式國美認為擴張的基礎是本地化策略，國美在成都、重慶開分店時招的上至經(jīng)理下到店員都是本地人，所有新員工必須到京集訓、實習，國美總部從不外派人員對當?shù)刂鞴苷咧甘謩澞_。這也可以叫做人治與法治的結(jié)合，用更熟悉當?shù)丨h(huán)境、人文并有人際基礎的本地人管理，而他的武器就是230多頁的“國美法＂。在規(guī)模上，國美在一個地區(qū)只求6—8家店的規(guī)模，然后配一個配送中心兼庫存來儲運、儲存，隨時根據(jù)需求調(diào)貨配送，而每家店要有20輛服務車為顧客送貨上門?！　?與知名家電生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系國美電器常務副總經(jīng)理何炬說，要作全國最大的專業(yè)家電連鎖企業(yè)，國美成功的保障之一就是與眾多知名家電生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：一是由于規(guī)模大，被廠家視作大零售商，所以能得到低于批發(fā)商價格的進價；二是售后服務得到廠家支持，許多服務承諾由廠家?guī)椭?；三是價格體系得到保障，廠家每次大的降價，國美所有庫存商品都會按新價銷售，返利政策延續(xù)。 國美家電轟炸機進軍因特網(wǎng)最近國美電器和億福商網(wǎng)()聯(lián)合推出了一次網(wǎng)上特賣活動，把網(wǎng)上家電的價格推到了最低點，并且有意想不到的優(yōu)惠。2000年12月30日至2001年1月1日，您就可以訂購到微波爐、彩電、影碟機、音響等家電產(chǎn)品，價格遠遠低于市場價。其中LG2032微波爐原價389元，驚爆價降至299元，由于這種價格實在太誘人，此款微波爐僅限網(wǎng)上出售，第一期促銷活動限量200臺。國美電器還在有關(guān)媒體上發(fā)布廣告，希望以收購、兼并、控股的形式與網(wǎng)絡公司合作，建立網(wǎng)上商城，以適應公司發(fā)展的需要。國美的一位負責人表示，傳統(tǒng)家電零售業(yè)與網(wǎng)絡經(jīng)濟的結(jié)合是大勢所趨。他認為，家電產(chǎn)品是最適合網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品之一，家電產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，且有匹配信譽的保證，消費者只要在網(wǎng)上選擇了合適的款式和價格，買到的東西就能基本上讓人滿意。國美的這位負責人透露，國美網(wǎng)上商城的建立，對國美來說能更好地整合自身優(yōu)勢和外界資源，能極大地增強國美的競爭實力，同時也會給其他商家?guī)硇碌内A利點。 大規(guī)模地廣告促銷國美電器公司以“先投入，后收益”的經(jīng)營方式，公平地參與家電市場的競爭。以大量的廣告投入，讓消費者認識并接受國美電器，利用電視、報紙、廣播電臺、路牌等各種宣傳媒體上，發(fā)動立體的廣告攻勢。 完美的售后服務體系 十二年以來，國美一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關(guān)愛下探索了一條“物美價廉，服務于民，取信于民”的道路。它向用戶鄭重承諾：、空調(diào)、音響、電腦屬于北京市范圍內(nèi)，都會免費送貨上門。，出現(xiàn)性能故障，七天之內(nèi)包退，十五天之內(nèi)包換。3 .彩電、空調(diào)、音響、電腦免費安裝調(diào)試，24小時預約上門服務。，并不定時對顧客進行電話跟蹤回訪?！?008100913”國美的低價格并不意味著降低了產(chǎn)品的自身品質(zhì)和商家的服務質(zhì)量。甚至國美銷售的特價機也堅持免費送貨、保修，追求企業(yè)利潤和社會效益在這里并不矛盾 嘗試以銷定產(chǎn)模式近日，國內(nèi)各大彩電廠家陸續(xù)收到一份來自北京國美電器有限公司的招商函：國美電器將拿出1000萬元，向國內(nèi)的彩電廠家訂購6000臺彩電，現(xiàn)款現(xiàn)貨。根據(jù)掌握的市場需求狀況，國美對6000臺彩電提出了嚴格的型號、款式要求，彩電行業(yè)一片震動。 這是國美電器的又一創(chuàng)新之舉。傳統(tǒng)的家電供銷模式基本上是廠家供應什么、商家就銷售什么；每個廠家與商家都單獨接觸，廠家和商家就合作條件的談判往往要經(jīng)過很多個回合才能達成一致，而且每次進貨量也不是特別大。這種老的供銷模式與國美電器現(xiàn)在所采取的家電連鎖超市的經(jīng)營業(yè)態(tài)相比，已明顯過時。為了使國美電器現(xiàn)在所采取的家電連鎖經(jīng)營的“規(guī)模經(jīng)營”、“規(guī)模效應”、“規(guī)模效益”的優(yōu)勢得以充分顯現(xiàn)，國美電器希望通過這次彩電招標的實踐，為國美電器找到一種高效、適應連鎖特點的供銷模式。 同時，彩電廠家也被提了個醒，過去商家被動接受廠家產(chǎn)品的局面將成為過去。從這次招標中，廠家也欣喜地看到，這樣一種新型的廠商合作方式，給廠家?guī)砹烁侠淼纳a(chǎn)計劃，國美包銷、推廣這三種機型，也為廠家節(jié)約了大量廣告費、產(chǎn)品推廣費、營銷費和倉儲費。另一方面，消費者也得到了更多的實惠和利益。這正符合了國美所追求的目標——建立產(chǎn)、供、銷的良性循環(huán)。 蘇寧經(jīng)營策略 迅速擴張去年12月16日，蘇寧向外界公布了自己的抱負：在三年之內(nèi)，投資4．2億元，建設 1500～3000家連鎖經(jīng)營店——這一數(shù)字意味著，在未來的日子里，蘇寧DNA將以每天2家的速度復制；這一數(shù)字同時意味著300～500億元的年銷售額、10％～15％的市場占有率———眼下全國家電零售市場總量為3000億元。 蘇寧的建店思路是：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一資源、統(tǒng)一管理，不統(tǒng)一利益。第一階段將把速度擺在第一位；第二階段抓管理質(zhì)量；第三階段抓整個連鎖網(wǎng)絡升級，使加盟站點升級為綜合電器店，提升其實力。與此同時，蘇寧還將建立包括物資控制中心、供應商資源管理中心等在內(nèi)的相關(guān)配合體系。 因地制宜蘇寧針對全國市場做了系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，主要原則是因地制宜，根據(jù)當?shù)厥袌霏h(huán)境和價值制定進入方式，直營店、合資店、特許店多種形式推進。例如在北京、上海、廣東以直營為主，而在２０００多個縣，則根據(jù)市場成熟度和市場價值重新整合、組裝成上千家特許店覆蓋市場。因此，從連鎖店數(shù)量上看，大部分是通過輸出品牌、管理、服務以及文化的傳播去“整編”，構(gòu)建一個一體化的“大蘇寧”。 重在管理管理是蘇寧的核心競爭力。蘇寧在市場、營銷、物流、服務、信息系統(tǒng)的綜合管理方面已經(jīng)形成一整套運作模式和管理體系。例如，蘇寧從事服務的員工最多，占全部員工的２／３，這２５００多人分布在全國５０多個連鎖服務中心?！胺展?，服務經(jīng)銷客戶，服務消費者”是蘇寧的經(jīng)營理念，做流通就是做服務。 蘇寧在市場、營銷和物流方面也形成完整的體系，而且全部實現(xiàn)ＥＲＰ計算機系統(tǒng)來管理。資金流、信息流、物流構(gòu)成一個一體化的后臺管理系統(tǒng)，而連鎖店就是前臺的零售店。蘇寧現(xiàn)在有５０多家連鎖店實施了門店管理系統(tǒng)，各地零售店進、銷、調(diào)、存、配及服務各流程數(shù)據(jù)實時傳到后臺系統(tǒng)處理，所以連鎖店開業(yè)僅僅是第一步，接下來是連鎖店與蘇寧的物流和服務體系對接。 蘇寧最終的目標是把１５００家店變成綜合電器多媒體店，消費者進入多媒體店，展現(xiàn)的不是有限的樣品，而是豐富的產(chǎn)品線和服務菜單，消費者點擊即可完成購物。蘇寧年初建了一個“中國電器網(wǎng)”網(wǎng)站，這個網(wǎng)站今后是連鎖店與總部之間ＢＴｏＢ電子商務的信息樞紐?！坝嬎銠C化”是蘇寧解決連鎖體系管理最重要的手段。 蘇寧的優(yōu)勢體現(xiàn)在“白家電”方面，國美不可能比蘇寧價低，無論科龍還是松下、美的，蘇寧的銷售規(guī)模比國美大得多，它的進價不會比蘇寧低。如果市場需要，蘇寧可以少賺甚至不賺，當生存發(fā)展出現(xiàn)危機時，蘇寧會貼近市場制定一個價格，當然這是最下策。蘇寧以服務推進連鎖，通過服務降低成本，創(chuàng)造效益，價格不是占領市場的惟一途徑。 蘇寧是以賣空調(diào)見長，空調(diào)固有的個性和特點，決定它不可能像彩電那樣——小廠家急功近利，不計后果地生產(chǎn)。一些真正謀求長期發(fā)展的廠家，一定會為空調(diào)留有余地，畢竟空調(diào)只是半成品。所以小廠家不會很快形成氣候，只是為了提高知名度盡快切入空調(diào)市場進行炒作而已，一旦真正進入空調(diào)市場，它們會理智的。像TCL、格蘭仕，喊得很兇，真正進入了卻很慢。 　　 華凌、蘇寧聯(lián)手打天下去年１２月底，國信華凌集團和蘇寧電器集團在北京發(fā)布消息，將結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同出擊北京市場。據(jù)透露，國信華凌集團將強勢出擊全國市場，與蘇寧電器集團共同投資成立目前國內(nèi)較具規(guī)模的專業(yè)家電營銷公司———北京華凌電器銷售公司，合力拓展市場。這次華凌—蘇寧戰(zhàn)略結(jié)盟后，顯然能提高雙方的競爭力，也有助于彼此迅速拓展市場的需要。有關(guān)人士分析，由于國信華凌集團多年來一直局限于廣東市場，盡管其產(chǎn)