【正文】 客戶，服務(wù)消費(fèi)者”是蘇寧的經(jīng)營理念，做流通就是做服務(wù)。蘇寧在市場(chǎng)、營銷、物流、服務(wù)、信息系統(tǒng)的綜合管理方面已經(jīng)形成一整套運(yùn)作模式和管理體系。因此，從連鎖店數(shù)量上看，大部分是通過輸出品牌、管理、服務(wù)以及文化的傳播去“整編”，構(gòu)建一個(gè)一體化的“大蘇寧”。 因地制宜蘇寧針對(duì)全國市場(chǎng)做了系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，主要原則是因地制宜，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境和價(jià)值制定進(jìn)入方式，直營店、合資店、特許店多種形式推進(jìn)。第一階段將把速度擺在第一位；第二階段抓管理質(zhì)量；第三階段抓整個(gè)連鎖網(wǎng)絡(luò)升級(jí)，使加盟站點(diǎn)升級(jí)為綜合電器店，提升其實(shí)力。 蘇寧經(jīng)營策略 迅速擴(kuò)張去年12月16日，蘇寧向外界公布了自己的抱負(fù)：在三年之內(nèi)，投資4．2億元，建設(shè) 1500～3000家連鎖經(jīng)營店——這一數(shù)字意味著，在未來的日子里，蘇寧DNA將以每天2家的速度復(fù)制；這一數(shù)字同時(shí)意味著300～500億元的年銷售額、10％～15％的市場(chǎng)占有率———眼下全國家電零售市場(chǎng)總量為3000億元。另一方面，消費(fèi)者也得到了更多的實(shí)惠和利益。 同時(shí)，彩電廠家也被提了個(gè)醒，過去商家被動(dòng)接受廠家產(chǎn)品的局面將成為過去。這種老的供銷模式與國美電器現(xiàn)在所采取的家電連鎖超市的經(jīng)營業(yè)態(tài)相比，已明顯過時(shí)。 這是國美電器的又一創(chuàng)新之舉。甚至國美銷售的特價(jià)機(jī)也堅(jiān)持免費(fèi)送貨、保修，追求企業(yè)利潤和社會(huì)效益在這里并不矛盾 嘗試以銷定產(chǎn)模式近日，國內(nèi)各大彩電廠家陸續(xù)收到一份來自北京國美電器有限公司的招商函：國美電器將拿出1000萬元，向國內(nèi)的彩電廠家訂購6000臺(tái)彩電，現(xiàn)款現(xiàn)貨。，并不定時(shí)對(duì)顧客進(jìn)行電話跟蹤回訪。，出現(xiàn)性能故障，七天之內(nèi)包退，十五天之內(nèi)包換。 完美的售后服務(wù)體系 十二年以來，國美一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關(guān)愛下探索了一條“物美價(jià)廉，服務(wù)于民，取信于民”的道路。 大規(guī)模地廣告促銷國美電器公司以“先投入，后收益”的經(jīng)營方式，公平地參與家電市場(chǎng)的競(jìng)爭。他認(rèn)為，家電產(chǎn)品是最適合網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品之一，家電產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，且有匹配信譽(yù)的保證，消費(fèi)者只要在網(wǎng)上選擇了合適的款式和價(jià)格，買到的東西就能基本上讓人滿意。國美電器還在有關(guān)媒體上發(fā)布廣告，希望以收購、兼并、控股的形式與網(wǎng)絡(luò)公司合作，建立網(wǎng)上商城，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2000年12月30日至2001年1月1日，您就可以訂購到微波爐、彩電、影碟機(jī)、音響等家電產(chǎn)品，價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)?！　?與知名家電生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系國美電器常務(wù)副總經(jīng)理何炬說，要作全國最大的專業(yè)家電連鎖企業(yè)，國美成功的保障之一就是與眾多知名家電生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：一是由于規(guī)模大，被廠家視作大零售商，所以能得到低于批發(fā)商價(jià)格的進(jìn)價(jià)；二是售后服務(wù)得到廠家支持，許多服務(wù)承諾由廠家?guī)椭?；三是價(jià)格體系得到保障，廠家每次大的降價(jià)，國美所有庫存商品都會(huì)按新價(jià)銷售，返利政策延續(xù)。這也可以叫做人治與法治的結(jié)合，用更熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境、人文并有人際基礎(chǔ)的本地人管理，而他的武器就是230多頁的“國美法＂。c、超市運(yùn)作，國美一方面讓樣機(jī)、貨品堆積在店內(nèi)，方便顧客視聽篩選，另一方面以自己的資金實(shí)力包銷某些匹配或型號(hào)，讓利消費(fèi)者，將資金及時(shí)兌付廠家。b、專業(yè)特色，國美經(jīng)營家電已有十幾年的歷史，深諳此道，在產(chǎn)品品類、型號(hào)規(guī)格、價(jià)位、性能上連營業(yè)員也能如數(shù)家珍般道來。銷量越大進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低銷量越大，勤進(jìn)快銷以銷定進(jìn)是國美實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的秘訣所在。比如當(dāng)初賣進(jìn)口家電，有的商家價(jià)格加得高，而國美只加三四個(gè)點(diǎn)就賣了。低價(jià)位的實(shí)現(xiàn)從哪里入手？國美的答案是銷量的提高。這種手段擺脫了“坐店經(jīng)營”的形式，是商家營銷的先進(jìn)意識(shí)，也是今天國美成功的發(fā)端。國美承諾某一段時(shí)期內(nèi)包銷某一型號(hào)的產(chǎn)品，做到一定量，獲得一個(gè)折扣點(diǎn)。但是國美堅(jiān)信：不久的將來中間商會(huì)沒落，零售市場(chǎng)將越來越重要。但國美的開創(chuàng)者眼光獨(dú)到，確立了一條原則：堅(jiān)持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的路。它不是以追求單件商品的高利潤為主旨，而是依靠規(guī)?；慕?jīng)營，降低成本，從而加速企業(yè)的發(fā)展。統(tǒng)購統(tǒng)銷形成了跨地區(qū)的優(yōu)勢(shì)。到2003年，國美將在全國開設(shè)150到200家連鎖商城，年?duì)I業(yè)額將突破200億元。去年12月份，國美在重慶、成都兩地的第一家連鎖店同時(shí)開業(yè)，并以每周一家的速度在兩地接連開業(yè)，且每一次新店開業(yè)在當(dāng)?shù)囟嘉顺汕先f的消費(fèi)者哄搶售價(jià)低廉的彩電、冰箱、洗衣機(jī)，從而在當(dāng)?shù)匦纬杉译婁N售高潮。 第3章 國美、蘇寧經(jīng)營策略分析 國美主要經(jīng)營策略 立足北京，發(fā)展全國性家電連鎖網(wǎng)絡(luò) “立足北京，發(fā)展全國性家電連鎖超市”是國美電器早在1998年就確定的發(fā)展戰(zhàn)略。 海爾電器雖然大部分采取直供分銷模式，但在天津市場(chǎng)卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為西門子冰箱在四川省的惟一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個(gè)二級(jí)市場(chǎng)指定一個(gè)惟一的二級(jí)批發(fā)商負(fù)責(zé)向該二級(jí)市場(chǎng)所有的零售商供貨。如果采取直接面對(duì)零售終端的方式，各品牌必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉，加之每種品牌的小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟(jì)。 如西門子在全國大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式。由于我國家電市場(chǎng)廣闊，情勢(shì)復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式并不是對(duì)所有的區(qū)域市場(chǎng)都合適。 將終端作為一個(gè)特殊媒體來操作已成為家電行業(yè)推廣策略的一個(gè)趨勢(shì)。海爾每個(gè)周末都至少搞一次小型促銷活動(dòng)，并在一些重點(diǎn)經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場(chǎng)促銷，具有較強(qiáng)的計(jì)劃性、針對(duì)性，現(xiàn)場(chǎng)促銷的力度也越來越大。 如伊萊克斯，從上市以來，一直堅(jiān)持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經(jīng)費(fèi)都用來搞現(xiàn)場(chǎng)促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場(chǎng)表演、贈(zèng)品等，促銷效果比較明顯。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場(chǎng)推廣，配合經(jīng)銷商做好市場(chǎng)。因此，分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場(chǎng)培育、促銷活動(dòng)等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有政策和經(jīng)濟(jì)決定權(quán)等等，以便其對(duì)零售商的產(chǎn)品下單和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場(chǎng)信息，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)控能力。 2．完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限 廠家在一二級(jí)市場(chǎng)設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售?！?直供模式的控制主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1．加快資金的回籠 為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，提高廠家的生產(chǎn)能力，廠家在選擇經(jīng)銷商時(shí)宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實(shí)力的經(jīng)銷商。原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。 與區(qū)域代理制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時(shí)，市場(chǎng)靈敏度高，能較好地控制零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場(chǎng)，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。 如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合，在全國每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)城市（地級(jí)市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場(chǎng)，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對(duì)終端市場(chǎng)的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。 4．加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)控制 由于是獨(dú)家代理，廠家對(duì)銷售通路的控制能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷商，其主動(dòng)權(quán)基本是掌握在經(jīng)銷商手中。引起下級(jí)經(jīng)銷商的不滿。如某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)代理商，利潤空間很大。 3．防止總經(jīng)銷商截流利潤 相對(duì)于多家代理而言，區(qū)域總代理制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、政策放不下去現(xiàn)象。由于八大商場(chǎng)與其關(guān)系對(duì)立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總代理的品牌，找其他經(jīng)銷商來托“盤子”。 鑒于此，區(qū)域總代理制模式下的控制要把握以下幾點(diǎn)： 1． 選擇好經(jīng)銷商 廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時(shí)，要考慮經(jīng)銷商的市場(chǎng)覆蓋能力和與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也不可忽視經(jīng)銷商的信譽(yù)和對(duì)廠家的忠誠度。一是廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對(duì)代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經(jīng)銷利潤極其豐厚，積極性高，也會(huì)把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價(jià)的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。三級(jí)市場(chǎng)沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。 這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定、控制市場(chǎng)零售價(jià)格區(qū)域內(nèi)竄貨問題，作為經(jīng)銷商也愿意主推本品牌 區(qū)域總代理制模式區(qū)域總代理制的具體做法是：在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)?。┓譃槎鄠€(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家代理的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨）。如格力目前在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。因此廠家要對(duì)通路成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商進(jìn)入良性競(jìng)爭狀態(tài)，而不是惡性競(jìng)爭。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內(nèi)耗和對(duì)成員的失控。 3．協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突 區(qū)域內(nèi)的多家經(jīng)銷商代理，容易產(chǎn)生通路成員間的沖突。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調(diào)品牌，現(xiàn)已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。 2． 嚴(yán)格控制市場(chǎng)零售價(jià)格，維護(hù)終端價(jià)格的統(tǒng)一 多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制市場(chǎng)零售價(jià)，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于穩(wěn)定市場(chǎng)、增強(qiáng)經(jīng)銷商的信心尤顯重要。他們各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力為爭奪網(wǎng)絡(luò)資源積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，盲目擴(kuò)大地盤，在短期利益和上量的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，相互殺價(jià)，造成市場(chǎng)價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)失控。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，實(shí)力太大難以控制，與其他經(jīng)銷商也難以協(xié)調(diào)，尤其當(dāng)他們代理的品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。②各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)，以免出現(xiàn)不良競(jìng)爭而導(dǎo)致對(duì)通路的失控。 因此，廠家在控制上應(yīng)把握好以下幾點(diǎn)： 1．把握好經(jīng)