【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 同的概念。嚴(yán)格地說(shuō)，策劃甚至不應(yīng)該算是一個(gè)行業(yè)。一種說(shuō)法是：所有的崗位和職業(yè)，如果稱(chēng)其為行業(yè)，都應(yīng)該能夠在大學(xué)找得到對(duì)應(yīng)的位置。廣告業(yè)在大學(xué)能找得到廣告系，咨詢(xún)業(yè)也有時(shí)下熱門(mén)的商學(xué)院相對(duì)應(yīng)。問(wèn)題就出在策劃。在國(guó)外，是沒(méi)有策劃這個(gè)行業(yè)的，在國(guó)內(nèi)的任何一所大學(xué)里，也沒(méi)有找到策劃專(zhuān)業(yè)。能否在大學(xué)找到不斷培養(yǎng)這個(gè)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人才，是衡量一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟的標(biāo)志。說(shuō)這話的人是新華信管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)趙民。新華信于1992年創(chuàng)辦，在看似澎湃、實(shí)則混沌的年代里，他也難免經(jīng)歷過(guò)讓人把他與策劃大師、點(diǎn)子大王畫(huà)等號(hào)的尷尬。伴隨著一個(gè)個(gè)名噪一時(shí)的點(diǎn)子大王的轟然倒下，人們開(kāi)始重新審視咨詢(xún)和策劃?？上У氖?，大家只是簡(jiǎn)單地提出咨詢(xún)的概念并大加描述，而少見(jiàn)有人仔細(xì)地分析過(guò)它和策劃本質(zhì)上的不同。咨詢(xún)和策劃差別太大了！先從品牌角度看。策劃大師多依靠個(gè)人威名做生意，策劃公司的品牌傳播點(diǎn)就是一個(gè)人。比如十個(gè)人中有九個(gè)都知道將策劃演繹到登峰造極地步的那個(gè)點(diǎn)子大王何陽(yáng)，但也可能十個(gè)人中有九個(gè)都不知道何陽(yáng)的公司叫什么名字，所以，何陽(yáng)倒了，公司一定也嗚呼了。而咨詢(xún)不同，它將所有的傳播接觸點(diǎn)都集中到公司這個(gè)品牌上，客戶(hù)認(rèn)的是公司，而不是其中某一個(gè)人。比如聞名遐邇的咨詢(xún)業(yè)大佬麥肯錫公司，我們除了從公司名字上可以猜出該公司的創(chuàng)始人叫做麥肯錫外，其他關(guān)于個(gè)人的信息幾乎一無(wú)所知。我們不知道這個(gè)公司里誰(shuí)的本事最大，我們只知道這個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)是最棒的，這個(gè)公司的品牌是最有價(jià)值的，這個(gè)價(jià)值也是最長(zhǎng)久的，它不會(huì)因?yàn)槿耸碌淖冞w而立即產(chǎn)生連帶衰減的效應(yīng)。說(shuō)白了，咨詢(xún)和策劃在品牌效應(yīng)上，是集體出名和個(gè)人出名的區(qū)別。再?gòu)膹臉I(yè)人員背景來(lái)看。咨詢(xún)以專(zhuān)業(yè)性、科學(xué)性為依托，因此正規(guī)的咨詢(xún)公司對(duì)從業(yè)人員的門(mén)檻設(shè)置普遍較高，多以商學(xué)院MBA為主，輔以各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的高材生。他們?cè)谶M(jìn)入公司成為專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)之前，一般都要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)系統(tǒng)的培訓(xùn)。策劃則以智慧、創(chuàng)意見(jiàn)長(zhǎng)，策劃人往往是在商海社會(huì)摸爬滾打過(guò)多年的創(chuàng)意高手，他們?cè)谏鐣?huì)大學(xué)學(xué)到的知識(shí)遠(yuǎn)甚于校園教育，他們常以出奇制勝、一鳴驚人的方法打動(dòng)用戶(hù)的心。所以，咨詢(xún)是“業(yè)”，而策劃是“界”。一個(gè)靠一時(shí)的靈感，偶然的發(fā)明；一個(gè)是理論、經(jīng)驗(yàn)的積淀，團(tuán)體的智慧。因此，咨詢(xún)更多的是幫助企業(yè)持久的強(qiáng)身健體，而策劃更多的是幫助企業(yè)一時(shí)揚(yáng)名獲利。在中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，兩者各有一塊市場(chǎng)，也常有交集部分，互相打打擦邊球什么的，都算正常。總比當(dāng)初兩路人馬、兩套路數(shù)卻來(lái)爭(zhēng)搶一個(gè)市場(chǎng)，其結(jié)果是險(xiǎn)些把市場(chǎng)做跨、差點(diǎn)把自己的前途斷送要好！咨詢(xún)≠醫(yī)生后來(lái)，人們把咨詢(xún)顧問(wèn)比作醫(yī)生，雖然還是很不準(zhǔn)確，但總算是肯定了咨詢(xún)是個(gè)獨(dú)特的、專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，總比劃拉到策劃堆兒里強(qiáng)呀，想想也就不申辯什么，默認(rèn)了。哪里知道沒(méi)多久，人們又覺(jué)得咨詢(xún)公司收費(fèi)實(shí)在是高得沒(méi)譜，這得是多么有能耐的醫(yī)生才能開(kāi)出的價(jià)碼呀？還不得是個(gè)能起死回生的華佗再世？于是，一兩個(gè)沒(méi)能達(dá)到立竿見(jiàn)影、甚至“服藥”（咨詢(xún)實(shí)施）后短時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)“不良反應(yīng)”的客戶(hù)，點(diǎn)燃了另一場(chǎng)關(guān)于管理咨詢(xún)無(wú)用論的大辯論。從神話論到無(wú)用論，從沸點(diǎn)到冰點(diǎn)，從一個(gè)極端到另一個(gè)極端……咨詢(xún)公司在一片噓聲中開(kāi)始回應(yīng)。他們發(fā)現(xiàn)，原來(lái)在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，教育客戶(hù)，讓客戶(hù)對(duì)咨詢(xún)的角色、作用有一個(gè)清醒、到位的認(rèn)識(shí)，不僅是當(dāng)務(wù)之急，而且是重中之重。心急吃不了熱豆腐呀！如同許多深諳醫(yī)道的醫(yī)生反而對(duì)醫(yī)療效果的有限性有清醒的認(rèn)識(shí)，醫(yī)學(xué)其實(shí)分為很多科，有些治療是能夠立竿見(jiàn)影的，如外科、牙科、眼科的治療等；而有些治療的結(jié)果并不能立即看出來(lái)，最典型的就是內(nèi)科的治療。咨詢(xún)也存在類(lèi)似的區(qū)分，見(jiàn)表13。有些咨詢(xún)公司能為客戶(hù)提供立即就能夠看到成果的服務(wù)，如埃森哲、IBM以及電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團(tuán)（EDS）等IT咨詢(xún)公司，而有些則并不能讓你立即看到成果，如麥肯錫、波士頓和貝恩等公司所提供的戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)（和IT咨詢(xún)業(yè)務(wù)相對(duì)的，圈里俗稱(chēng)為經(jīng)典咨詢(xún)業(yè)務(wù)），它們提供的服務(wù)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大計(jì)。對(duì)于后一類(lèi)咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，它們的年齡和聲望是至關(guān)重要的，就像知名的內(nèi)科醫(yī)生一樣。我們幾乎見(jiàn)不到一個(gè)有所作為的年輕的內(nèi)科醫(yī)生，正如我們看不到一個(gè)歷史很短而且相當(dāng)成功的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司一樣。表13 全球咨詢(xún)公司的類(lèi)型咨詢(xún)公司類(lèi)型公司舉例或說(shuō)明會(huì)計(jì)咨詢(xún)公司安達(dá)信、德勤、安永、普華永道、畢馬威等IT公司IBM、EDS、Unysis、SDG、ICL、Sema、Cap Gemini、CMG和Logica美國(guó)式咨詢(xún)公司麥肯錫、波士頓、貝恩、Athur D Little中小型獨(dú)立咨詢(xún)公司PAConsulting Group, Hay Management Consultants保險(xiǎn)精算公司Towers Perrin Tillinghast, Mercer Management Consultants以商學(xué)院為基礎(chǔ)的咨詢(xún)顧問(wèn)Ashridge Consulting Group, Monitor小型咨詢(xún)公司10人左右的公司獨(dú)立職業(yè)者注：資料來(lái)源 菲利浦薩德瑞著《管理咨詢(xún)——績(jī)優(yōu)通鑒》（英文前要加中文？如果真的要加，麻煩王坦幫我查一下吧）不過(guò)現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)生開(kāi)方、病人抓藥，病人很聽(tīng)話，完全按照醫(yī)生說(shuō)的辦，所以治不治得好，責(zé)任八成在醫(yī)生身上；而管理咨詢(xún)卻不是：咨詢(xún)顧問(wèn)絞盡腦汁開(kāi)出了藥方，客戶(hù)也許根本就沒(méi)去抓藥！顧問(wèn)醫(yī)生白忙活還落埋怨，客戶(hù)病人白花錢(qián)還不樂(lè)意！再后來(lái)，人們把咨詢(xún)顧問(wèn)比喻成了保健醫(yī)生，總算又給咨詢(xún)松了一綁，也給了客戶(hù)一個(gè)臺(tái)階。是??！很多客戶(hù)并不是不舒服了才來(lái)看醫(yī)生，他們只是想來(lái)做做保健，未雨綢繆，讓自己壽命更長(zhǎng)或者胃口更好，這是保健醫(yī)生（咨詢(xún)公司）也最樂(lè)意的事呀，看見(jiàn)自己的“所謂”病人有這么好的健康意識(shí)、主動(dòng)精神，還怕給他開(kāi)了藥方他不“僅遵醫(yī)囑”、不堅(jiān)決執(zhí)行嗎？定位決定生死還是先不管怎樣讓外人明白咨詢(xún)是什么吧，現(xiàn)在更嚴(yán)重的問(wèn)題似乎是咨詢(xún)公司如何看待自己！套用一個(gè)時(shí)下流行的詞匯——定位。咨詢(xún)公司對(duì)自己身份的定位，從根本上決定了它的生死。這決不是聳人聽(tīng)聞，有事實(shí)為證：戰(zhàn)略咨詢(xún)翹楚麥肯錫公司，別看它現(xiàn)在對(duì)自己的定位認(rèn)識(shí)得一清二白，這份清醒可是公司的創(chuàng)始人——詹姆斯麥肯錫用生命換來(lái)的。想當(dāng)年老麥才智過(guò)人，創(chuàng)辦麥肯錫一炮而紅，可惜“晚節(jié)不?！保罱K耐不住實(shí)戰(zhàn)的誘惑，他回到實(shí)業(yè)界擔(dān)任曾是他客戶(hù)的一家百貨公司總裁，這家百貨公司真是不爭(zhēng)氣呀！老麥有心盈利，可惜無(wú)力回天，辛苦工作了近三年之后，積勞成疾，抱憾而去，臨死前留下了名言“做咨詢(xún)一定不要過(guò)多插手客戶(hù)的內(nèi)部事務(wù)”，這句話后來(lái)成了咨詢(xún)業(yè)的“天條”。所以說(shuō)，越俎代庖、反客為主的咨詢(xún)公司必定失敗。和當(dāng)初純屬好心辦壞事、自己也沒(méi)占著便宜的麥肯錫比起來(lái)，爭(zhēng)功諉過(guò)的咨詢(xún)公司真是不死才怪、“死得其所”！咨詢(xún)就好比是咨詢(xún)公司與客戶(hù)在跳一曲雙人舞：跳得好，曲終人散卻余情未了，纏綿不絕；跳得不好，恨不得等不到結(jié)束就甩手而去，空留雙方余恨繞梁。所以說(shuō)，咨詢(xún)的成功是雙方的成功，失敗是雙方的失敗。咨詢(xún)業(yè)的最大忌諱就是爭(zhēng)功諉過(guò)。案例的成功，是需要客戶(hù)實(shí)施來(lái)驗(yàn)證的，哪里是自己矜夸出來(lái)的？離開(kāi)客戶(hù)的獨(dú)立思考能力與執(zhí)行能力，再好的解決方案也只是廢紙一堆。失敗的案例當(dāng)然越少越好，但畢竟無(wú)法避免。通常情況下，中國(guó)咨詢(xún)公司用是否成為“回頭客”來(lái)衡量客戶(hù)對(duì)咨詢(xún)是否滿意。即使覺(jué)得不太滿意，一般的客戶(hù)也會(huì)用中國(guó)人得體的方式表示，比如絕不再和你合作了。如果客戶(hù)跑到媒體上自報(bào)家門(mén)，以揭自己的短為代價(jià)，說(shuō)咨詢(xún)公司的壞話，一定要弄個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破、兩敗俱傷的話，那已經(jīng)是極端不滿了！“客戶(hù)不說(shuō)，我們不說(shuō)”是咨詢(xún)業(yè)的行規(guī)。所以，在大多數(shù)場(chǎng)合，關(guān)于咨詢(xún)業(yè)績(jī)的最好評(píng)論就是：沒(méi)有評(píng)論。還有一種死在定位上的咨詢(xún)公司，就更慘了！說(shuō)它慘，是因?yàn)樗赖幂p如鴻毛，沒(méi)準(zhǔn)兒某一天就莫名其妙地蒸發(fā)了。這類(lèi)公司最擅長(zhǎng)的就是處理人際關(guān)系，所以，他們把核心競(jìng)爭(zhēng)力定位在只做政治斗爭(zhēng)的工具上。不可否認(rèn)，在一定時(shí)期，這類(lèi)多少有點(diǎn)見(jiàn)不得光的咨詢(xún)業(yè)務(wù)確有一定的市場(chǎng)。企業(yè)往往利用咨詢(xún)公司做擋箭牌，玩一招漂亮的“借刀殺人”，裁人、調(diào)整部門(mén)、業(yè)務(wù)重組等。但咨詢(xún)公司也必須認(rèn)識(shí)到，一個(gè)無(wú)法獨(dú)自在企業(yè)內(nèi)部推行改革的客戶(hù)，其發(fā)展前景究竟如何，要打一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。在企業(yè)發(fā)展的特殊階段，利用外力推動(dòng)一時(shí)的改革無(wú)可非議，比如民營(yíng)企業(yè)在一個(gè)階段內(nèi)普遍存在的“削藩”問(wèn)題，但如果該企業(yè)的內(nèi)部斗爭(zhēng)嚴(yán)重到喪失了獨(dú)立執(zhí)行能力，那這種錢(qián)還是不賺為好！一位咨詢(xún)界資深人士曾經(jīng)感慨，有時(shí)為了生存，這種錢(qián)也得賺，只是，拿了錢(qián)就趕緊跑?？墒?，久在河邊走，難保不濕鞋呀！跑得了一時(shí)，跑不了一世。而且，業(yè)界都知道你曾是某問(wèn)題企業(yè)的咨詢(xún)公司，次數(shù)多了，時(shí)間長(zhǎng)了，你的名聲也就臭了。——這和自掘墳?zāi)褂惺裁磪^(qū)別？咨詢(xún)=教師策劃也好，醫(yī)生也罷，都是旁人對(duì)咨詢(xún)的認(rèn)識(shí)。如果讓管理咨詢(xún)公司對(duì)自己的角色做一個(gè)定位，他們的回答是：教師，而且還是手把手、一對(duì)一的家庭教師，所以收費(fèi)才高嘛。比喻成老師，那意思就是：師傅領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人！一個(gè)金牌老師也不能說(shuō)他教出來(lái)的學(xué)生個(gè)個(gè)都能考上清華北大，學(xué)生學(xué)得不好，或者天生的資質(zhì)就差，怨不到老師的頭上。咨詢(xún)亦然。企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)咨詢(xún)要落地，認(rèn)為負(fù)責(zé)任的咨詢(xún)公司應(yīng)該幫助客戶(hù)將他們的咨詢(xún)方案在企業(yè)中實(shí)施，以從實(shí)踐中檢驗(yàn)咨詢(xún)的效用，這話在理。從理論上講，咨詢(xún)公司出賣(mài)的經(jīng)驗(yàn)和智力作為一種軟性產(chǎn)品，獨(dú)立存在時(shí)很難衡量其價(jià)值，只有與客戶(hù)企業(yè)的實(shí)踐結(jié)合在一起時(shí)才會(huì)熠熠閃光，或者，才能發(fā)現(xiàn)是一堆包裝精美的垃圾。落地的要求對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，則顯得更為迫切。所以，幾乎所有的咨詢(xún)公司都把提供具有極強(qiáng)操作性的咨詢(xún)方案、并協(xié)助客戶(hù)實(shí)施作為金科玉律，耳提面命。有的外資咨詢(xún)公司甚至喊出了“咨詢(xún)就是實(shí)施，戰(zhàn)略就是實(shí)施”的口號(hào)。然而，今天的現(xiàn)實(shí)是，實(shí)施成本普遍過(guò)高，落地過(guò)程曠日持久，中國(guó)企業(yè)實(shí)施成功率低下。落地之痛，已經(jīng)成了影響咨詢(xún)公司收款的死結(jié)。對(duì)此，咨詢(xún)公司也很是委屈。因?yàn)橄鄬?duì)于國(guó)外企業(yè)，本土客戶(hù)除了在實(shí)施過(guò)程中的主體意識(shí)不足這一低層次問(wèn)題之外（意識(shí)不足是可以通過(guò)溝通來(lái)解決的），戰(zhàn)略實(shí)施能力的缺失才是關(guān)鍵的硬傷。正如趙民所說(shuō):“中國(guó)企業(yè)的能力差距往往不在戰(zhàn)略上，而是在戰(zhàn)略的實(shí)施上?！边@是對(duì)企業(yè)綜合能力的考驗(yàn)，不僅要求企業(yè)的最高層要有戰(zhàn)略實(shí)施能力和主體意識(shí)，還與企業(yè)的中層、低層，甚至供應(yīng)商都有直接的關(guān)系?！按蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)的操作和自我調(diào)整能力是很差的?！壁w民也很無(wú)奈，“這讓咨詢(xún)公司也沒(méi)辦法。拿戰(zhàn)略咨詢(xún)來(lái)說(shuō)，就算咨詢(xún)企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還提供了運(yùn)營(yíng)實(shí)施方面的建議，包括變革中的人員設(shè)置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資金分配等等細(xì)化的文本，但畢竟還只是文本?？偛荒茏尷习蹇窟呎?，咨詢(xún)公司自己赤膊上陣吧?！辈贿^(guò)，中國(guó)并非沒(méi)有管理咨詢(xún)落地的成功案例。當(dāng)年，三菱電梯的總經(jīng)理曾經(jīng)在業(yè)務(wù)流程重組（ERP）項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)上講，項(xiàng)目實(shí)施不好“就是我的責(zé)任”。通用電器中國(guó)區(qū)總經(jīng)理也曾經(jīng)對(duì)德勤咨詢(xún)公司的顧問(wèn)說(shuō)：“今天我已經(jīng)在公司里立下軍令狀，實(shí)施不好，我就回家！”但這種從心里覺(jué)得“實(shí)施能不能成功主要責(zé)任在我”的客戶(hù)，在中國(guó)實(shí)在太少了。學(xué)生（客戶(hù)）的能力和主體意識(shí)才是成績(jī)好壞（咨詢(xún)能否落地）的關(guān)鍵。這個(gè)道理，用在學(xué)生和老師身上，學(xué)生和家長(zhǎng)都理解，可一旦移植到企業(yè)與咨詢(xún)公司的關(guān)系上，就出了問(wèn)題。第四節(jié) 變革是唯一的永恒咨詢(xún)業(yè)因創(chuàng)新而生，隨后，作為管理科學(xué)的領(lǐng)航者、實(shí)踐者、修正者，自主型變革就成了咨詢(xún)業(yè)的靈魂。在刀尖上跳舞歷史上，咨詢(xún)業(yè)似乎始終充當(dāng)著各行業(yè)的領(lǐng)航人。不論前面是地雷陣，還是刀山火海，總是一副鞠躬盡瘁、死而后已的姿態(tài)。雖然咨詢(xún)業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和許多行業(yè)比起來(lái)，是絕對(duì)的小子輩，但是誰(shuí)讓它就是吃咨詢(xún)這碗飯的呢，所以咨詢(xún)公司必須兩手準(zhǔn)備。一方面把別人的功過(guò)得失盡快地歸納、吸收，然后轉(zhuǎn)存進(jìn)自己的案例庫(kù)；另一方面，面對(duì)新生事物，它只能先行一步，把自己當(dāng)實(shí)驗(yàn)田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險(xiǎn)，只能自己承受著。這就是變革的代價(jià)，成功足夠令人艷羨，風(fēng)險(xiǎn)也同樣觸目驚心。大約19世紀(jì)末期和20世紀(jì)上半葉，管理咨詢(xún)顧問(wèn)以“工程師”的角色粉墨登場(chǎng)。他們的任務(wù)大多是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等“爺爺輩”的行業(yè)里發(fā)揮作用。難以想象這些管理咨詢(xún)的先驅(qū)們是如何邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來(lái)一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無(wú)比。20世紀(jì)50至60年代，出現(xiàn)了行為科學(xué)。尤其是組織理論的出現(xiàn)，讓人們開(kāi)始關(guān)注組織和組織中的人。咨詢(xún)的領(lǐng)域隨之得以拓展，從對(duì)部分行業(yè)的服務(wù)發(fā)展到人力資源和公共管理的功能模塊上。更重要的是，咨詢(xún)不再顯得那么孤苦無(wú)依了，管理學(xué)作為一門(mén)學(xué)科的確立，大大地?fù)纹鹆俗稍?xún)業(yè)的腰桿。從這時(shí)起，一大批專(zhuān)家、學(xué)者開(kāi)始專(zhuān)注于管理科學(xué)的研究，這其中有如今已譽(yù)滿全球的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)泰斗邁克爾波特、現(xiàn)代管理學(xué)宗師彼得德魯克和營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父菲利普科特勒。更可貴的是，管理學(xué)是一門(mén)實(shí)踐性超強(qiáng)的學(xué)科，所以這些大師大都是一邊治學(xué)、一邊從事咨詢(xún)事業(yè)，以檢驗(yàn)和修正自己的理論。20世紀(jì)70至80年代，石油危機(jī)給管理學(xué)的古典假設(shè)（管理的機(jī)械論者）以致命的打擊，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)成了這場(chǎng)危機(jī)中的一大興奮點(diǎn)，顯得格外引人注目。于是，會(huì)計(jì)師作為咨詢(xún)師的形象正式出現(xiàn)了。安達(dá)信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務(wù)所”就是由此起步?？梢?jiàn)，這次的危機(jī)又讓管理咨詢(xún)業(yè)抓住了飛速發(fā)展的機(jī)會(huì)，刀尖上的舞蹈，舞出了這個(gè)行業(yè)的魂——自主型變革。咨詢(xún)業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅(jiān)不可摧。IT咨詢(xún)從變革到顛覆不過(guò)，如果與20世紀(jì)80至90年代，因?yàn)镮T技術(shù)的成熟而引發(fā)的管理革命比起來(lái)，以上這幾次變革和發(fā)展其實(shí)根本不算什么。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個(gè)世界，一向鐘情于變革的咨詢(xún)業(yè)怎可能不趁勢(shì)而為？由于IT的技術(shù)復(fù)雜性，咨詢(xún)顧問(wèn)介入實(shí)施過(guò)程，不知不覺(jué)中成為一種潮流。另一方面，許多具有IT技術(shù)背景的企業(yè)也大量涌入咨詢(xún)行業(yè)，成功的范例是IBM向咨詢(xún)服務(wù)方向的轉(zhuǎn)型。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢(xún)市場(chǎng)年均增長(zhǎng)率達(dá)到50%。我們可以用圖11來(lái)表示當(dāng)前全球IT咨詢(xún)行業(yè)的格局。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團(tuán)（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)向咨詢(xún)，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。EDS早在1995年就通過(guò)與科爾尼合并獲得了咨詢(xún)的專(zhuān)業(yè)能力，如今EDS已成為全球IT服務(wù)的第一大鱷；而IBM則是采取IT硬件加軟件再