【文章內(nèi)容簡介】 實一些他們尚未得到明確證據(jù)的東西，從而分散對手精力； 故意忽視爭論中的某一點； 引入不相干的話題； 反復重申已被否定的東西，忽視那些已被肯定的東西。 第二部分 成功動因為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需要改進的地方，應該將你的組織與行業(yè)老大進行比較，你應學習領(lǐng)先企業(yè)的行為——和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進行某種活動及完成某一過程。 第二部分 成功動因建立績效衡量標準建立績效衡量標準 為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需要改進的地方，應該將你的組織與行業(yè)老大進行比較，你應學習領(lǐng)先企業(yè)的行為——和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進行某種活動及完成某一過程。 當詹姆士瑟伯（James Thurber）被問及他妻子怎么樣時，詹姆士回答：“和誰相比？”不管我們比較什么——產(chǎn)品、流程、產(chǎn)出水平、業(yè)績標準——我們都要尋找尺度來保證這種比較是有意義的，這就是建立績效衡量標準的目的。■ 什么是建立績效衡量標準？ 施樂是最早進行定期績效標準調(diào)查的企業(yè)之一，它將建立績效衡量標準定義為：“一個持續(xù)、系統(tǒng)地衡量行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的過程，其目的是確定代表著‘最佳運作’的經(jīng)營和工作流程，并建立理性的績效目標?！保保梗梗衬暌裕保埃导摇稌r代周刊》前 １ ０００ 名大公司為樣本的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對于績效標準的定義不同，但可以歸納為以下四類：——對競爭者活動的系統(tǒng)分析，以幫助自己提高業(yè)績。 ——尋找和企業(yè)經(jīng)營方式相關(guān)的最佳運作作為目標。 ——一種評估公司和各部門績效的方法。 ——對建立恰當?shù)?、有伸縮性的績效標準提供指導的一種方法。建立績效標準的內(nèi)在邏輯是具有推動力的，如果你不知道競爭者在做什么，不知道顧客如何在比較的基礎(chǔ)上評判你公司的努力，你怎么能建立起有意義的改進目標呢？在沒有績效標準的情況下，改進計劃的結(jié)果就可能像一張彩票。比如，將標準提高到行業(yè)平均水平和與頂尖高手競爭是完全不一樣的，績效標準能幫助企業(yè)建立目標，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 ■ 為什么要有績效標準？ 建立績效標準的目的是為了發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域并促使改進的發(fā)生?！?衡量什么？ 任何可以驅(qū)動或測量績效的因素都可以被衡量，包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)標準、周期、薪水、基金管理水平以及產(chǎn)品特性等。 衡量尺度通常集中于總體的績效指標和比率，但它通常在經(jīng)營或流程這一層次上比較時最有成效，因為這一層次可建立起具體的改進目標和標準。比如，當你得到有關(guān)送貨時間的有效的、可信的比較數(shù)據(jù)后，你可以對那些不愿承認這種比較可提高績效的經(jīng)理們說：“如果他們能做到這一點，那么你們也能。”■ 和誰比較？ 最理想的是和直接競爭者比較績效，尤其是那些和你在相似環(huán)境下經(jīng)營的直接競爭者，但問題是他們未必愿意和你交流信息。在任何情況下，與部門外企業(yè)的比較也是有用的，例如施樂，在評價它的顧客服務(wù)系統(tǒng)時，就選擇了一家郵遞業(yè)公司進行比較。 在有些情況下，組織內(nèi)部的業(yè)績比較也是有價值的，這可以在內(nèi)部各部門間傳遞最佳運作經(jīng)驗。 ■ 如何進行績效比較？ 有一些組織尋求外部幫助以建立績效標準體系，其實這也是完全可以自己做到的。建立績效標準體系包括以下步驟：——決定對什么進行績效比較，你不可能同時做所有的事情，所以必須把精力集中于某些領(lǐng)域，一般是可能給你帶來最大回報的領(lǐng)域——工作的內(nèi)在驅(qū)動因素。 ——確定數(shù)據(jù)來源（其他組織，數(shù)據(jù)庫或刊物）。接觸目標組織，和適當?shù)娜寺?lián)系，問恰當?shù)膯栴}，并評價你所獲取的信息，你必須確信你獲得的是事實而不是虛構(gòu)的材料。 ——比較由不同組織提供的數(shù)據(jù)和對某一問題的解決辦法，確定你是在比較盡可能相似的情況。比較過程中應允許重大操作差異帶來的數(shù)據(jù)誤差。然后盡可能地客觀估計哪些可以被你自己的組織所學習并應用，但要牢記，別人的解決方法不見得一定能成功嫁接到你自己的組織中去。 ——決定需要作哪些改進，計劃并執(zhí)行它們。如果領(lǐng)導改進的管理者曾參與前幾步驟的工作，將會對改進的管理過程大有幫助。 ——了解改進方案的進度，在必要時采取修正措施，也有必要從其他途徑獲取新資料，或者檢查已獲資料的有效性。 ■ 應該考慮哪些因素？ 在分析和使用績效比較數(shù)據(jù)時應考慮以下因素：績效標準體系在這樣的情況下最有效：企業(yè)對其目標有明確的看法，并且為實現(xiàn)目標制定了清楚的系列策略，企業(yè)應該知道自己的關(guān)鍵成功因素是什么，即組織發(fā)展的核心驅(qū)動因素是什么。有時不同企業(yè)的產(chǎn)出比較是在其他因素盡可能接近的情況下作出的，比較之后你仍然不清楚先進企業(yè)是怎樣達到它的成果的，因此績效比較的對象不僅是產(chǎn)出，更應該是過程。 在一個地方運用得很好的東西未必到另一地方仍適用。 盡管你從許多途徑獲取了好的、可信的資料，但仍需用一定的技巧將其轉(zhuǎn)換為對你的組織有意義的信息。 確定其他組織提供的數(shù)據(jù)是其確實達到了的，而不僅是對未來的規(guī)劃。 從其他組織的失敗中能學到的和從其成功中學到的一樣多（如果你能獲得這方面資料的話）。 ■ 我們已經(jīng)做到了什么？ 最好的一個例子是施樂公司，它在20世紀８０年代曾主宰了績效衡量標準的定義，績效衡量標準在施樂已成為一種生活方式，作為一條原則和它自己的許多既定規(guī)則共同運作著。最初采用這一方法是為了反擊日本企業(yè)對施樂市場的猛攻，施樂采用這一方法以確定它在價格戰(zhàn)中輸?shù)袅硕嗌?，以及如何彌補這一差異，比較的結(jié)果確立了施樂以質(zhì)量為驅(qū)動力的方針，以及它最近對全球經(jīng)營的重組與改造。 另一個例子是西格納英國分公司，它是美國保險巨頭在英國的分支。當西格納開始在英國推銷其雇員保險計劃時，就知道自己面臨著激烈的競爭，因為英國市場已被其他幾家大公司壟斷著。西格納的策略是將自己經(jīng)營的許多關(guān)鍵方面和它們進行比較估計，其市場調(diào)查揭示了公司績效改進的目標以及離目標的距離，調(diào)查結(jié)果為顧客服務(wù)流程重組計劃奠定了基礎(chǔ)，１４個月以后，公司的收益增長了４０％。 削減成本(1)削減成本 成本總是需要控制的，我們應當從這樣的假設(shè)出發(fā)，那就是成本太高，但能夠減少。這個假設(shè)存在的基礎(chǔ)是，一些公司在大幅度削減成本之后，不僅從競爭中存活下來還更加興旺。當去掉了那些總是存在的“脂肪”，剩下的是一個更加精壯、更加有力的組織。 削減成本需要以下這些基本步驟： 決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本； 作出削減計劃； 進行成本的削減活動。 ■ 削減哪些成本 對成本的削減應該集中在以下這六個領(lǐng)域：人工成本。在勞動力密集型企業(yè)人工成本可能超過收入的５０％。冗員一向是成本過高的一個主要原因，尤其在服務(wù)和人事部門。人工成本包括直接成本——薪金、工資、獎金，還包括間接成本——人事和培訓成本。 制造成本。這是為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的實際成本，它們反映了人工、材料和經(jīng)營成本，更重要的是反映了產(chǎn)品的設(shè)計方式。 銷售成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本里已經(jīng)包括。但這部分成本中還包括廣告、促銷、公共關(guān)系、包裝和材料展示。 開發(fā)成本。包括開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新程序和新材料、以及購并新企業(yè)發(fā)生的成本。 材料和存貨成本。指購買材料和半成品的成本，以及維持最佳存貨數(shù)量所需的成本。 經(jīng)營成本。指在運營企業(yè)時發(fā)生的所有其他成本，包括空間，計算機、廠房和設(shè)備，文字處理系統(tǒng)以及維持企業(yè)運行所需的所有服務(wù)。 浪費 對成本的任何檢查都應當旨在發(fā)現(xiàn)浪費行為，在進行成本削減活動之前必須發(fā)現(xiàn)可能存在浪費的領(lǐng)域，這樣可以把注意力集中在問題點上；不僅要注意可能導致浪費和無用成本的公司行為或流程上，還要注意員工可能浪費時間或造成不必要開支的地方。 公司造成的浪費可能體現(xiàn)在以下一種或多種方式上： 不必要的形式主義或過分復雜的文件流程； 太多的檢查和證實工作； 太多和/或太龐大的委員會； 太多的管理層次； 瓶頸及無效率的工作流程或購買程序； 由于權(quán)力沒有下放而造成的決策延誤； 過于嚴格地堅守規(guī)則和規(guī)定； 太多文件工作。員工的浪費時間行為包括遲到、早退，延長午餐和午茶時間，各種原因的不必要的休息，以及利用上班時間處理個人事務(wù)。 員工發(fā)生不必要成本的行為包括注意力不集中、頻繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他浪費行為包括過分浪費地使用公司設(shè)施和設(shè)備，如復印機、電話和文具。 ■ 計劃削減成本 首先，應將成本有效性在計劃之中體現(xiàn)出來，在可能的時候采用價值分析技術(shù)，然后引入新程序或改善原有的程序，來確定可以發(fā)生哪些成本，稍后可根據(jù)預算去控制支出。第19章介紹的零基預算就是一個很有用的衡量花費的工具，它可以去驗證支出是否合理。 計劃 計劃應當建立在成本／效益分析的基礎(chǔ)之上，成本／效益分析的目的在于發(fā)現(xiàn)支出與成果之間的最佳比例，也就是說將成本最小化、效益最大化。但這些必須以切實可行為前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果總這樣，就會處于對未來過分樂觀的危險之中，會高估收益和低估成本。因此在計劃階段必須對成本抱著現(xiàn)實的態(tài)度，不要盲目接受平均管理費率或假定的管理費率，要去發(fā)現(xiàn)實際情況，去找出實際將要花費多少，然后加上至少１０％以備不測。另外還要考慮通貨膨脹因素。 對于可能的收益也應當持相同的實際態(tài)度，可以做一些“敏感性分析”，來決定在業(yè)績樂觀、現(xiàn)實和悲觀的不同預測下利潤和成本會受到什么樣的影響。 設(shè)計 要確保當產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)在設(shè)計時，考慮了每一步將要發(fā)生的成本，可以用價值分析來做到這一點。 價值分析 價值分析就是仔細檢查產(chǎn)品、服務(wù)或系統(tǒng)的每一部分，看看是否有辦法可以使成本下降而同時質(zhì)量不受到影響。其出發(fā)點是這樣的假設(shè)，組織使用的每一樣東西或所做的每一件事都可能以更低的成本買到、做到。 制造業(yè)的價值分析通常由一個委員會來進行，他們采用頭腦風暴法去考慮是否有其他成本更低的方法能達到同樣的功能。這里所講的功能包括產(chǎn)品的使用功能，因此在考慮制造成本之外還要考慮市場和定價。但是，在給定使用功能的前提下，價值分析的主要目標是減少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考慮問題的清單： ？ ？ ？ ？ ？ 、更便宜的另一種部件？ ／另一可靠的供應商將從更低價格提供原材料？ ？ ？ ？ ？ 、減少拒絕率？盡管價值分析最初是用作一項工程設(shè)計技術(shù)，它同樣也可應用于任何系統(tǒng)或服務(wù)的設(shè)計，只要該系統(tǒng)或服務(wù)的構(gòu)成部分的成本可以量化。 削減成本(2)■ 成本削減活動 成本削減活動是一場有計劃的戰(zhàn)斗，其目的是削減一定數(shù)量的成本。它需要采取三個步驟：設(shè)定目標。既要為在危急時候的立即削減制定目標，又要為在短期內(nèi)的特定削減（以周為單位）制定目標。目標可以按具體領(lǐng)域設(shè)定，如減少１０％員工；也可以更綜合的方式，如減少營業(yè)費用、提高勞動生產(chǎn)率。 應該向每一個人強調(diào)營業(yè)費用對利潤的重大影響，讓我們看一個有趣的現(xiàn)象，有一家公司營業(yè)額為２０萬英鎊，利潤是銷售額的１０％，當人工成本的銷售額之比由１１％下降到１０％時，利潤上升了１０％，因為營業(yè)費用直接作用于最終結(jié)果，所以舉足輕重。 生產(chǎn)率目標是以財務(wù)術(shù)語表達的，如“單位產(chǎn)出成本下降３０％。生產(chǎn)率目標不是馬上可以實現(xiàn)的，但它們可以作為長期目標結(jié)合到一系列成本削減目標中去。生產(chǎn)率提高可以通過減少與產(chǎn)出相關(guān)的成本達到，也可以通過增加產(chǎn)出而保持成本不變達到，當然最好的是既減少成本又增加產(chǎn)出（見第13章）。在任何時候單位成本都是受攻擊的對象——畢竟總成本是由它們構(gòu)成的。管理者只要有可能就要下到最基層：店面或者辦公室，那里是主要成本發(fā)生的地方。不要把問題復雜化，要盯住具體項目，使用價值分析，通過比較對照去發(fā)現(xiàn)成本超支的地方。 決定削減哪里?？赡苁菧p少人力成本也可能是減少浪費行為。公司里常見到這種現(xiàn)象，當經(jīng)理被通知要裁掉１０％手下時他們會憤怒地大喊大叫，但實際上裁員以后一點都未受到影響。Ｏ＆Ｍ公司的專家就宣稱并證實了他們總可以削減１５％的員工而絲毫不影響效率。 關(guān)于浪費行為或不必要的行為，公司的實踐表明，通過改進日常的文書工作可以每年減少消耗２６０萬份表格，減少２５％的職員。 決定如何削減。先分配責任，然后起草方案并執(zhí)行方案。 成本削減的責任 要做的最重要的事情就是委任一個資深的執(zhí)行人來指導成本削減活動，最好是一個常務(wù)董事，他必須有魄力、精力、決斷力、最重要的是要有權(quán)威和勇氣去執(zhí)行各項措施，哪怕它們是惹人嫌的。 這時就產(chǎn)生了一個問題，誰來輔助這個執(zhí)行人呢？你可能會想到利用管理顧問來幫助他，在特定問題領(lǐng)域給出建議，但是不要指望顧問去執(zhí)行主要的任務(wù)。如果你的組織沒有能力自己采取行動，它就不配再生存下去。 你也不應當為此特意建立一個委員會，委員會往往是行動的障礙，可以建立一個由高級經(jīng)理組成的項目小組（不要超過三個人），但是不要讓他們像一個委員會那樣運作，有著日程表、會議記錄等。更好的方法是，給予某人完全的行動指揮權(quán)，讓他決定用誰、什么時候用，他認為什么時候召開會議合適就什么時候開。 削減成本活動的總指揮需要有可供參考的術(shù)語，據(jù)此去開展該項活動。這些術(shù)語可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目標的規(guī)范形式出現(xiàn)，如果存在什么限制（比如不能解雇董事長的女婿），那就應該在此時提出來?？傊笓]還應被告知他的決策權(quán)限，以及何時，在何種情況下需要向上級匯報。然后他就可以去征求意見，問應該做些什么，收集事實去支持或反對這些意見，定義出問題區(qū)域，決定要做什么，然后起草行動方案。 削減成本活動的方法 Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司進行了成功的成本削減活動，他們采用了最簡單的提問技術(shù)： 完成了什么工作？ 為什么要做這項工作？ 它有必要做嗎？ 如果確實有必要做，它是否可以簡化或以更低的成本去做？如維特根施泰因（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）所言，這個方法的基礎(chǔ)是，“如果一件事情確實需要做，那么它