【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 “戰(zhàn)略到實(shí)際”的推進(jìn)，將對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景所必需的條件和能力進(jìn)行具體設(shè)計(jì)。在1997年10月至1998年2月間，項(xiàng)目組每月開(kāi)會(huì)34天。來(lái)自于哈雷流程創(chuàng)新小組的丘克布藍(lán)斯切格（Chuck Braunschweig）于1998年1月加入了SiL39。K項(xiàng)目組，由他發(fā)起并促成了兩項(xiàng)重要的活動(dòng)：一是繪制反映采購(gòu)流程現(xiàn)狀的“已然圖（as is）”，二是對(duì)利益相關(guān)者（stakeholder）進(jìn)行了調(diào)查。繪制流程現(xiàn)狀的“已然圖”當(dāng)我們開(kāi)始討論業(yè)務(wù)流程的時(shí)候，實(shí)實(shí)在在地感受到了團(tuán)隊(duì)合作的力量。我們至少有三個(gè)不同的核心業(yè)務(wù)流程，但是我們不斷地設(shè)法讓人們形成共識(shí)，告訴人們我們思考的基點(diǎn)是為什么大家彼此有更多的相似點(diǎn)，而不是不同點(diǎn)。而且，如果我們能夠從共同的角度來(lái)考慮實(shí)際操作和流程，那么我們就可能得出一個(gè)共同的系統(tǒng)。 ——丘克布藍(lán)斯切格利用新近繪制的各個(gè)廠點(diǎn)的維修與運(yùn)作（MRO）和初始設(shè)備（OE）流程圖，SiL39。K項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)出了涵蓋企業(yè)整體范圍的采購(gòu)流程圖，將零配件、維修與運(yùn)作和初始設(shè)備環(huán)節(jié)中的采購(gòu)部門(mén)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都逐一做出了描述。盡管各自的流程并不相同，但借助這種方法項(xiàng)目組就能夠找出各個(gè)不同場(chǎng)合下的共同點(diǎn)。對(duì)利益相關(guān)者的調(diào)查盡管項(xiàng)目組中的許多成員覺(jué)得他們已經(jīng)知道了主要的問(wèn)題，能夠進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)需求的開(kāi)發(fā)了，但布藍(lán)斯切格勸說(shuō)大家，為了準(zhǔn)確判斷采購(gòu)組織的需求情況，對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行調(diào)查是必不可少的。第一項(xiàng)調(diào)查的目的是了解采購(gòu)工作每日所實(shí)際從事的具體事項(xiàng)，了解物資在公司的所有采購(gòu)代理之間的分配情況。第二項(xiàng)調(diào)查主要了解流程的主要支持者，如應(yīng)收賬部門(mén)、人力資源部門(mén)和后勤部門(mén)，它們與采購(gòu)部門(mén)發(fā)生著各種交互關(guān)系。盡管采購(gòu)部門(mén)只有大約200名員工，但是卻有2000多人都可以發(fā)出采購(gòu)訂單需求。調(diào)查結(jié)果十分清楚（見(jiàn)圖2）。與SMS要求人們至少花費(fèi)70%的時(shí)間進(jìn)行供應(yīng)商管理活動(dòng)的目標(biāo) 哈雷公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商管理活動(dòng)包括供應(yīng)商關(guān)系開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商績(jī)效管理以及質(zhì)量/時(shí)間/成本標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)相比，該結(jié)果顯示出人們把大量的時(shí)間（85%）花在了非戰(zhàn)略性活動(dòng)中，諸如盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存、貨物發(fā)送和數(shù)據(jù)輸入等。就像布藍(lán)斯切格所描述的：“調(diào)查向項(xiàng)目組吹響了戰(zhàn)斗號(hào)角，PUG將勇往直前?！苯⒐?yīng)商關(guān)系5%發(fā)票核準(zhǔn)3%供應(yīng)商評(píng)估3%補(bǔ)充訂貨3%管理供應(yīng)商績(jī)效2%需求請(qǐng)求4%內(nèi)部協(xié)調(diào)16%貨單不符5%外部協(xié)調(diào)11%非采購(gòu)行為7%核對(duì)發(fā)貨單10%其他采購(gòu)行為4%應(yīng)急9%其他行為10%數(shù)據(jù)輸入8%圖2 采購(gòu)和物資專(zhuān)職人員時(shí)間分配繪制流程的“應(yīng)然圖（to be）” 1998年3月末，項(xiàng)目組開(kāi)始為哈雷的采購(gòu)制定未來(lái)遠(yuǎn)景的“應(yīng)然”流程。很快項(xiàng)目組就發(fā)現(xiàn)，憑借臨時(shí)兼職的方式來(lái)做這件事遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他們要求設(shè)立一些全職工作人員，受項(xiàng)目組其他人員的委托全力投入未來(lái)流程的設(shè)計(jì)工作。4月初，科特勒來(lái)到PUG商討從OE、MRO和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部抽調(diào)全職工作人員的問(wèn)題。伯里曼的支持對(duì)他們找到合適的人員起了很重要的作用。結(jié)果他們保留了一個(gè)精干的核心小組全力投入該項(xiàng)目，此外，原有的項(xiàng)目組成員仍通過(guò)電視會(huì)議和常規(guī)性例會(huì)等與項(xiàng)目保持松散聯(lián)系。從項(xiàng)目的實(shí)際構(gòu)成看，“全職投入”意味著從周二至周四為項(xiàng)目工作——在周一和周五，三個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目組成員將回到他們各自的單位和組織。科特勒解釋了讓這些項(xiàng)目組成員不斷回到自己?jiǎn)挝恢械闹匾裕喝绻覀儼堰@些人從這三個(gè)部門(mén)中完全抽調(diào)出來(lái)，那么他們將逐漸與每天發(fā)生的業(yè)務(wù)相脫離。我們不希望發(fā)生這樣的事，因?yàn)槲覀兩钪@是一個(gè)長(zhǎng)期的項(xiàng)目，我們需要與一線保持緊密聯(lián)系，以避免我們的項(xiàng)目設(shè)計(jì)只是在迎合那些過(guò)了時(shí)的需求。盡管有外部壓力要求項(xiàng)目組拿出可以看得見(jiàn)的東西來(lái)，科特勒仍然決定對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)性的明確思考，以保證能夠適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行軟件選擇和項(xiàng)目的平穩(wěn)實(shí)施。1998年5月，核心團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了現(xiàn)有企業(yè)級(jí)流程圖的繪制和各利益相關(guān)單位的調(diào)查，開(kāi)始著手為哈雷公司新的采購(gòu)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)未來(lái)“應(yīng)然”流程的藍(lán)圖。人員、流程和技術(shù)與別的系統(tǒng)項(xiàng)目一樣，SiL39。K項(xiàng)目組也采用了哈雷的商業(yè)智能模型，該模型在考慮變革方案時(shí)突出了人員、流程和技術(shù)三方面因素的作用。根據(jù)SMS戰(zhàn)略，“人員”因素從分權(quán)方式被再造成了一個(gè)混合型組織 哈雷公司的組織既不是完全集權(quán)的，又不是完全分權(quán)的。有些活動(dòng)和決策制定發(fā)生在總公司或中心部門(mén)（如所有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)），有的活動(dòng)發(fā)生在操作層（如正在進(jìn)行中的業(yè)務(wù)支持），對(duì)一些采購(gòu)經(jīng)理的角色和職責(zé)進(jìn)行了再次分配；“技術(shù)”決策由哈雷的基礎(chǔ)構(gòu)架集成小組（AI） AI負(fù)責(zé)定義哈雷公司IT的戰(zhàn)略方向，并為硬件和軟件的配置制定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，AI負(fù)責(zé)確保SiL39。K項(xiàng)目組所設(shè)計(jì)的技術(shù)方案與哈雷公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施相容；而SiL39。K項(xiàng)目組則將注意力集中于項(xiàng)目的“流程”因素。在程序開(kāi)發(fā)初期，一個(gè)決定性的步驟是定義項(xiàng)目規(guī)模。SiL39。K項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)的“已然”工作流程確定了它與其他職能部門(mén)之間的接口。項(xiàng)目組將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為一個(gè)從概念形成到最終廢棄的演進(jìn)過(guò)程，從而能夠很明確地找出一系列廣泛的任務(wù)活動(dòng)，這些活動(dòng)都包括有采購(gòu)環(huán)節(jié)；每項(xiàng)任務(wù)活動(dòng)又被分解成下一級(jí)子任務(wù)，并得到利益相關(guān)單位的支持合作（如采購(gòu)、工程、制造、財(cái)務(wù)、供應(yīng)）。確定了這些相關(guān)的支持者之后，項(xiàng)目組就可以決定采購(gòu)對(duì)這些活動(dòng)而言地位究竟如何，是該項(xiàng)活動(dòng)的所有者、促進(jìn)者，還僅僅是參與者（圖3）。接著，項(xiàng)目組將此項(xiàng)目需要完成的任務(wù)劃分成三個(gè)實(shí)施階段（見(jiàn)表5）。開(kāi)發(fā)訂貨／排產(chǎn)需求材料訂貨與生產(chǎn)的概念內(nèi)部后勤收貨內(nèi)部物流材料使用／消費(fèi)客戶(hù)訂單和生產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)RP／DRP對(duì)供應(yīng)商的送貨需求從供應(yīng)商碼頭到哈雷碼頭場(chǎng)點(diǎn)收貨分銷(xiāo)產(chǎn)成品給客戶(hù) SiL39。K將負(fù)責(zé)傳遞的流程或指定他人負(fù)責(zé)的流程 不在SiL39。K范圍之內(nèi)產(chǎn)成品組件圖 3 SiL39。K項(xiàng)目規(guī)模表5 SiL39。K的實(shí)施階段階段1：交易業(yè)務(wù)流程/系統(tǒng)，用來(lái)支持以下基本采購(gòu)活動(dòng)的執(zhí)行，包括：a） 需求/調(diào)撥單/時(shí)間b） 制作采購(gòu)文件（定購(gòu)）c） 收貨/跟蹤d） 發(fā)票處理階段2：供應(yīng)商信息流程/系統(tǒng)，用來(lái)管理供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系和信息交換，包括：a） 供應(yīng)商績(jī)效報(bào)告b） 供應(yīng)商交流和整合c） 合同管理階段3：項(xiàng)目跟蹤流程/系統(tǒng)，用來(lái)支持與以下活動(dòng)相關(guān)的采購(gòu)行為：a） 協(xié)調(diào)生產(chǎn)和流程傳遞工藝b） 生產(chǎn)規(guī)劃c） 資源配置d） 目標(biāo)成本e） 建設(shè)和推出的準(zhǔn)備工作來(lái)源：哈雷公司的內(nèi)部報(bào)告項(xiàng)目組對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行了有條不紊的管理。項(xiàng)目組與內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)近800人始終保持經(jīng)常性的交流（200人在采購(gòu)部，600人在其他相關(guān)部門(mén)）。項(xiàng)目組每個(gè)季度都主動(dòng)向各個(gè)基層單位通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展的狀況。科特勒每月要向PUG提供報(bào)告，每季度要向哈雷的供應(yīng)商咨詢(xún)委員會(huì) 供應(yīng)商咨詢(xún)委員會(huì)由16家哈雷公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商組成，他們每個(gè)季度會(huì)晤一次，討論供應(yīng)管理問(wèn)題報(bào)告項(xiàng)目的最新進(jìn)展。項(xiàng)目組的變革管理代表朱利葉安丁（Julie Anding）負(fù)責(zé)制作常規(guī)的項(xiàng)目簡(jiǎn)訊，向公眾公布項(xiàng)目的目標(biāo)、活動(dòng)以及進(jìn)展情況。由于項(xiàng)目組就未來(lái)新的流程和活動(dòng)設(shè)計(jì)達(dá)成了一致，有效地簡(jiǎn)化了合作編寫(xiě)業(yè)務(wù)職能規(guī)范或報(bào)價(jià)書(shū)（RFQ）的任務(wù)。1998年9月30日，RFQ草案在公司采購(gòu)組織內(nèi)部傳閱，供所有的支持單位瀏覽并提出反饋意見(jiàn)。RFQ的有效性受到了公司內(nèi)部的廣泛贊賞和認(rèn)可。供應(yīng)商選擇過(guò)程很快開(kāi)始并加速進(jìn)展（見(jiàn)表6）。軟件供應(yīng)商的選擇1998年10月16日，符合SMS戰(zhàn)略的新系統(tǒng)RFQ提交給了一小部分潛在的軟件供應(yīng)商。候選者的確定在幾個(gè)月前就開(kāi)始了，當(dāng)時(shí)，科特勒把一份描述哈雷公司供應(yīng)商管理戰(zhàn)略目標(biāo)的文件交給一家知名的行業(yè)研究機(jī)構(gòu),要求他們推薦潛在的軟件供應(yīng)商。該研究機(jī)構(gòu)推薦了六家公司，哈雷出于責(zé)任和義務(wù)（如哈雷內(nèi)部現(xiàn)有產(chǎn)品做為潛在供應(yīng)商）以及項(xiàng)目組獲取的其他信息，又添加了幾個(gè)公司。他要求這些公司在10月25日之前告知是否愿意參與投標(biāo)。表6 SiL39。K項(xiàng)目活動(dòng)及重要事件概述1997年1月供應(yīng)管理戰(zhàn)略（SMS）正式開(kāi)始1997年7月在麥當(dāng)勞召開(kāi)SiL39。K項(xiàng)目第一次會(huì)議1997年10月采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組（PLG ）價(jià)值闡述1997年秋季解放思想頭腦風(fēng)暴會(huì)1997年11月從采購(gòu)部門(mén)抽調(diào)資源組成SiL39。K項(xiàng)目組1997年11月1998年3月繪制采購(gòu)流程的“已然圖”，找出各廠點(diǎn)共用的商品項(xiàng)1998年4月1998年9月與系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員共同設(shè)計(jì)“應(yīng)然圖”1998年5月以后與所有的采購(gòu)活動(dòng)利益相關(guān)支持單位就管理變革進(jìn)行溝通1998年9月30日完成業(yè)務(wù)功能規(guī)范RFQ，并廣泛征求內(nèi)部支持單位的意見(jiàn)1998年10月9日從內(nèi)部支持單位得到反饋1998年10月16日向主要的軟件供