【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 洲5家最大的非日本公司、韓國(guó)五大集團(tuán)中的3家，以及香港、印尼、馬來西亞、泰國(guó)與韓國(guó)最大的8家銀行。 　　波士頓咨詢總裁博克納表示，在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜的形勢(shì)下，該公司需要借助創(chuàng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃爭(zhēng)奪客戶，必須將BCG作為一個(gè)有效的國(guó)際團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，加強(qiáng)跨辦事處、跨國(guó)家還有跨行業(yè)之間的合作。從想法到實(shí)踐，“保證BCG的每一個(gè)客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠提供的資源”。無(wú)論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何變化，咨詢公司都應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備。經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)偏重于并購(gòu)和擴(kuò)張戰(zhàn)略，而在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)則會(huì)注重業(yè)務(wù)重組及控制成本。對(duì)于咨詢業(yè)中技術(shù)型咨詢公司的崛起，他頗不以為然：覺得這與BCG形成了差異化的發(fā)展方向。過去兩年BCG年均收入在10億美元左右，博克納希望用4—5年時(shí)間使該公司的全球收入翻一番，中國(guó)市場(chǎng)將在其總收入中占有10%的比例。 　　博克納認(rèn)為，隨著中國(guó)成為全球生產(chǎn)鏈上的重要一環(huán)，跨國(guó)公司的在華拓展策略需要相應(yīng)調(diào)整——在占有市場(chǎng)份額的同時(shí)，充分利用中國(guó)在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢(shì)。他指出，中國(guó)本土企業(yè)與波士頓咨詢其他全球客戶差異不大，但大陸復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境使他們需要具備真正的企業(yè)家精神才能有效實(shí)施戰(zhàn)略變革。為了戰(zhàn)略的有效實(shí)施，公司需要一種可塑的機(jī)制：它能形成并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外的良性互動(dòng)，能迅速應(yīng)對(duì)變化，讓每個(gè)人都加入到價(jià)值創(chuàng)造的行列中來。對(duì)于中國(guó)銀行業(yè)而言，想要取得成功，除了要解決不良資產(chǎn)問題之外，還須有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上提升經(jīng)營(yíng)效率，滿足客戶需求。 　　波士頓咨詢東京事務(wù)所副總裁今村英明則為中國(guó)企業(yè)找到了收購(gòu)日本企業(yè)的最佳時(shí)機(jī)——不少日本上市公司的市值低于其凈資產(chǎn)。許多日本倒閉公司擁有優(yōu)良的資產(chǎn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，通過海外收購(gòu)不但可以進(jìn)入新的市場(chǎng)(日本甚至是全球市場(chǎng))，獲得先進(jìn)的技術(shù)、專業(yè)經(jīng)理人、客戶群體、銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，還可得到在東京證交所上市企業(yè)的資格。這是中國(guó)公司提升自身經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)難得的契機(jī)；同時(shí)也可以給日本企業(yè)帶來中國(guó)的活力和企業(yè)家精神。 　　科爾尼：整合戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)咨詢 　　中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：朱偉 　　朱偉履歷：現(xiàn)任美國(guó)科爾尼管理顧問公司副總裁、董事總經(jīng)理，負(fù)責(zé)大中華區(qū)業(yè)務(wù)。他于1993年初加入科爾尼，先后在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔(dān)任副經(jīng)理、經(jīng)理、北京辦事處首席代表、高級(jí)經(jīng)理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長(zhǎng)期任職于美國(guó)道康寧公司，先后在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和亞太市場(chǎng)發(fā)展部工作。朱偉擁有美國(guó)喬治城大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士和芝加哥大學(xué)MBA學(xué)位。 　　在國(guó)際管理咨詢界，科爾尼借助母公司電子資訊系統(tǒng)(EDS)在全球信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，提供全方位的專業(yè)服務(wù)，涵蓋戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、商業(yè)技術(shù)解決方案、企業(yè)轉(zhuǎn)型和高級(jí)獵頭等領(lǐng)域，尤其擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)咨詢的結(jié)合。戰(zhàn)略采購(gòu)和供應(yīng)鏈整合管理長(zhǎng)期以來是該公司全球核心業(yè)務(wù)之一，客戶包括通用汽車、惠普、花旗銀行、泰科國(guó)際、羅爾斯羅伊斯、普天壽保險(xiǎn)、施貴寶制藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等《財(cái)富》500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)。2002年，其中90%的業(yè)務(wù)來自老客戶。根據(jù)獨(dú)立機(jī)構(gòu)的全球性調(diào)查，該公司在人均咨詢費(fèi)與客戶滿意度方面均排名業(yè)內(nèi)第一(詳見附表一、二)。 　　第二次世界大戰(zhàn)期間，為幫助中國(guó)政府更好地抗擊侵華日軍，科爾尼公司創(chuàng)始人安德魯科爾尼曾受美國(guó)政府的委派，到大陸幫助當(dāng)時(shí)國(guó)民政府的軍工廠提高生產(chǎn)效率，他因此在1946年獲得了國(guó)民政府頒發(fā)的“青天白日”勛章。 　　大陸改革開放后，科爾尼于1985年開展中國(guó)業(yè)務(wù)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，該公司已在北京、上海和香港等地成立辦事處，擁有70多名具有各行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢顧問?；趯?duì)大中華市場(chǎng)的了解，科爾尼設(shè)定了針對(duì)本地文化及特殊性的專業(yè)咨詢方法，并結(jié)合全球行業(yè)及業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在多個(gè)領(lǐng)域與中國(guó)大型企業(yè)及政府部門進(jìn)行合作。服務(wù)內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略、組織流程重組、合并與收購(gòu)、合并后整合、運(yùn)營(yíng)評(píng)估與改進(jìn)、物流與分銷、營(yíng)銷與銷售效率改進(jìn)、戰(zhàn)略采購(gòu)及供應(yīng)鏈改進(jìn)、電子商務(wù)戰(zhàn)略及實(shí)施等，涉及電子、電信、汽車、運(yùn)輸、金融、消費(fèi)品、石油化工和機(jī)械制造等10多個(gè)行業(yè)，客戶包括跨國(guó)公司、大型國(guó)有和私營(yíng)企業(yè)、國(guó)家開發(fā)投資公司、政府部門和國(guó)際組織。 　　目前，科爾尼在華以服務(wù)本地企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)為主，本地客戶已占該公司中國(guó)業(yè)務(wù)量的70%左右?？茽柲岱?wù)過的國(guó)內(nèi)客戶包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車、一拖集團(tuán)、國(guó)家開發(fā)投資公司、中國(guó)民生銀行、深圳發(fā)展銀行、上海聯(lián)創(chuàng)、中國(guó)電信、中國(guó)移 動(dòng)、無(wú)錫小天鵝、四通公司、德隆戰(zhàn)略投資、中遠(yuǎn)集團(tuán)、誠(chéng)通集團(tuán)、華潤(rùn)集團(tuán)和深圳華僑城等。 　　科爾尼在一拖集團(tuán)的咨詢項(xiàng)目中，通過實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)使一拖在采購(gòu)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，降低了經(jīng)營(yíng)成本，因此獲得了集團(tuán)員工的廣泛肯定(詳見附文五)。而民生銀行為了2004年上半年赴海外上市，也聘請(qǐng)科爾尼提供戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程再造咨詢—運(yùn)用“計(jì)劃管理辦公室”(Program Management Office，簡(jiǎn)稱PMO)實(shí)現(xiàn)“八大系統(tǒng)”的項(xiàng)目改造，為該行拓展零售銀行業(yè)務(wù)指明了方向(詳見附文六)。2003年1月，科爾尼還參與了上海臨港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)咨詢策劃的投標(biāo)。 　　在加強(qiáng)了與母公司EDS的關(guān)系之后，2003年以來科爾尼的全球業(yè)務(wù)正在朝著好的方向發(fā)展。在過去的一年中，科爾尼參與了EDS 42%的業(yè)務(wù)，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的兩筆生意—美國(guó)銀行(Bank of America)和荷蘭銀行(ABN Amro Bank)?？茽柲酑EO迪耶特瑪奧斯特曼(Dietmar Ostermann)表示，該公司正逐步全面介入EDS的業(yè)務(wù)—在保持管理咨詢公司競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，科爾尼希望借助強(qiáng)大的外力超越自己，使進(jìn)入更為廣闊的領(lǐng)域成為可能。 　　羅蘭貝格：歐洲最大的咨詢公司 　　中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：許健 　　許健履歷：現(xiàn)任羅蘭貝格合伙人，1998年起全面負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)。加入羅蘭貝格之前，他曾在西門子和ABB Mannheim的德國(guó)分公司任職。許健擁有德國(guó)斯圖加特大學(xué)工程碩士、德國(guó)Pforzheim商學(xué)院工程經(jīng)濟(jì)碩士和英國(guó)Sheffield商學(xué)院MBA學(xué)位。 　　作為一家領(lǐng)先的國(guó)際管理咨詢公司，羅蘭貝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立于歐洲，目前在23個(gè)國(guó)家設(shè)有33個(gè)辦事處，已發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的咨詢機(jī)構(gòu)。該公司的咨詢小組由行業(yè)中心和功能中心的專家組成，涉及汽車、公用事業(yè)、電信、耐用消費(fèi)品、日用消費(fèi)品、交通運(yùn)輸、金融機(jī)構(gòu)、零售業(yè)/貿(mào)易和醫(yī)藥等行業(yè)(詳見附表三)。2002年。 　　羅蘭貝格除了提供創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織和結(jié)構(gòu)重組、并購(gòu)與整合、人力資源、運(yùn)營(yíng)及市場(chǎng)營(yíng)銷等傳統(tǒng)服務(wù)外，還重點(diǎn)開拓面向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的“E時(shí)代戰(zhàn)略”咨詢業(yè)務(wù)。1999年以來，該公司的中國(guó)客戶所占比例逐年增加，現(xiàn)在羅蘭貝格在華營(yíng)業(yè)額的85%來自國(guó)內(nèi)客戶。 　　與科爾尼相似，羅蘭貝格的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)在于運(yùn)營(yíng)咨詢與實(shí)施。該公司認(rèn)為，咨詢機(jī)構(gòu)是以自己的知識(shí)、智慧和長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)幫助別人成功，其服務(wù)不同于實(shí)物形態(tài)產(chǎn)品，客戶付款后和咨詢報(bào)告的提交并不等于工作的完成。咨詢公司還要跟蹤服務(wù)，有時(shí)根據(jù)企業(yè)需求共同實(shí)施咨詢方案。咨詢公司和客戶應(yīng)建立合作伙伴關(guān)系，共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。咨詢公司的“知識(shí)產(chǎn)品”交給客戶必然伴隨咨詢過程的培訓(xùn)，培訓(xùn)是執(zhí)行咨詢實(shí)施方案的重要一環(huán)。咨詢顧問參與方案實(shí)施的全過程，同時(shí)在咨詢中也從客戶方汲取豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。 　　羅蘭貝格曾協(xié)助國(guó)際知名零售商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，也曾幫助國(guó)內(nèi)大型百貨公司和購(gòu)物中心重新設(shè)計(jì)商店布局和商品種類，使其重新盈利。同時(shí)，該公司還為上海市零售業(yè)的發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)藍(lán)圖，并協(xié)助北京商委制定零售戰(zhàn)略，為國(guó)內(nèi)處于行業(yè)前10名的多家外貿(mào)企業(yè)重新制定戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)?；诹_蘭貝格的上述業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，華潤(rùn)萬(wàn)佳于2002年初邀請(qǐng)?jiān)摴編椭浣?zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，推動(dòng)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。 　　羅蘭貝格為華潤(rùn)確定的營(yíng)銷戰(zhàn)略包括區(qū)域戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略是指擴(kuò)張定位在國(guó)內(nèi)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，包括華南、華東和華北三大區(qū)域；業(yè)態(tài)戰(zhàn)略主要是定位在三個(gè)方面：第一個(gè)是綜合超市，滿足顧客對(duì)消費(fèi)品一站式購(gòu)足的要求；第二個(gè)是大賣場(chǎng)；第三是折扣店；第四是標(biāo)