【文章內(nèi)容簡介】 第二部分：誰是問題員工定義問題員工 幾乎每個(gè)經(jīng)理都會(huì)遇到至少一個(gè)問題員工。在全國各地的會(huì)議上，我都能聽到處在領(lǐng)導(dǎo)位置的男男女女們對(duì)問題員工不絕于耳的抱怨。他們因?yàn)閷?duì)這些部門中的壞東西、受人鄙視的家伙和被排擠的壞蛋束手無策而感到沮喪和煩惱。 當(dāng)要求經(jīng)理們一一列舉問題員工的不良行為時(shí)，他們給出了一個(gè)長長的清單。清單中的問題既包括具體行為的劣跡，也涉及工作態(tài)度和工作動(dòng)力方面的主要問題。 定義問題員工 什么是大多數(shù)經(jīng)理都提到的行為問題呢？嗯，高缺勤率是其中的一個(gè)表現(xiàn)。他或她不來上班也不打電話來通知一下。這是些總遲到的員工，大多還有些酗酒和吸毒的惡習(xí)。這是些入不敷出又官司纏身的員工，是些制造事故或遇到的事故總比一般人多得多的員工，是些違法亂紀(jì)的員工，是些不被信任的員工。同時(shí)，這些員工的工作數(shù)量和質(zhì)量無疑也是達(dá)不到公司的最低要求的。 什么是經(jīng)理們抱怨的某些工作態(tài)度和工作動(dòng)力方面的問題呢？不聽話的員工或者是“態(tài)度惡劣”的員工大概會(huì)被經(jīng)理們列在清單的頭條。這是些在工作團(tuán)隊(duì)中貶損老板、破壞團(tuán)隊(duì)士氣的員工，是些牢騷怪話不斷的員工，或者是些在工作中挑撥離間、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他們還會(huì)是些精神壓力過大的員工或是些有精神問題的員工。 另外，在最近的一次研討會(huì)上，管理者們列出了下面幾類問題員工： □ 懶惰、無動(dòng)于衷和兩面派的員工。 □ 浪費(fèi)時(shí)間的人、“躲在浴室里偷懶的人”和貪吃的人。 □ 背地里使壞的家伙、好管閑事者和制造分裂者。 □ 有太多業(yè)余愛好的員工。 □ 一貫粗魯?shù)娜撕蛺鄹闫茐牡娜恕? □ 貶低老板的人，時(shí)常不合作的員工老大和不忠誠的人。 □ 桀驁不馴和野心勃勃的人。 單子很長也很具體，細(xì)細(xì)想來不免有點(diǎn)令人郁悶。 一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們報(bào)告的問題中，有4%至11%有規(guī)律地集中在有下述問題的員工身上： □ 嚴(yán)重的性格障礙、感情問題。 □ 遵守紀(jì)律和規(guī)則對(duì)他們來說異常痛苦。 □ 遲到或曠工。 若加上那些報(bào)告說至少有時(shí)遇到上述問題的經(jīng)理們，這個(gè)比例將增到33%至51%。萊斯特R比特爾：《管理者必讀》，紐約：麥格勞—希爾（McGrawHill）出版公司，1985年，第327頁。所以，如果你作為一名經(jīng)理遇到上述問題，請(qǐng)不要驚訝，因?yàn)槟悴皇桥龅竭@些問題的少數(shù)幾個(gè)。 就我自己的經(jīng)驗(yàn)而言，在與我打交道的幾千位負(fù)責(zé)增進(jìn)公司團(tuán)結(jié)的項(xiàng)目經(jīng)理中，有90%的經(jīng)理每年的某段時(shí)間至少得處理一名問題員工。 在一個(gè)員工援助項(xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)上面提到的各類型問題所占比率大約是： □ 約45%的人有酗酒問題。 □ 約25%的人有心理健康或精神壓力過大的問題。 □ 13%的人正經(jīng)受家庭危機(jī)。 □ 約7%的人濫用毒品或其他麻醉品。 □ 最后10%的人遭遇多種問題如法律官司、財(cái)務(wù)危機(jī)等。 這些比率在不同國家會(huì)不一樣，并且需要強(qiáng)調(diào)的是，統(tǒng)計(jì)上述比率依據(jù)的樣本是那些問題已經(jīng)嚴(yán)重到一定程度并被納入員工援助項(xiàng)目的員工。盡管如此，這個(gè)比率反映的員工問題的基本狀態(tài)和分布情況會(huì)對(duì)我們很有幫助。 我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)在任何時(shí)候我們都要應(yīng)付這些占員工比例10%的問題員工，這對(duì)于認(rèn)識(shí)問題員工會(huì)有益處。一項(xiàng)研究表明，在任何時(shí)候都有差不多20%至25%的員工會(huì)被問題員工打攪得心煩意亂。 萊斯特R比特爾：《管理者必讀》，紐約：麥格勞—希爾（McGrawHill）出版公司，1985年，第330頁。這個(gè)數(shù)字定得略微有些高，是因?yàn)閱栴}員工的群體是循環(huán)變化的，當(dāng)有些員工變成問題員工時(shí)，而有些問題員工則改邪歸正（或是壓根兒離開了公司?。?。在不同的工作環(huán)境中，由于從事的工作類型不同，受問題員工干擾的員工數(shù)量也會(huì)不同，諸如公司寬容和合作的氛圍也是影響問題員工人數(shù)的因素。因此，比率會(huì)有一些小小的波動(dòng)，但是底線是：絕大多數(shù)經(jīng)理都會(huì)遇到少數(shù)員工帶來的麻煩，并且這一系列麻煩將會(huì)是主管們最難對(duì)付的。 當(dāng)經(jīng)理們要求列出其中最困難的管理任務(wù)時(shí)——意料之中的，我確信——他們會(huì)把解雇無所作為的員工列為最困難的事。在討論中最常被提到的第二項(xiàng)困難的任務(wù)是訓(xùn)誡員工，第三項(xiàng)是進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)估。還有另外一些困難的任務(wù)，但是我們覺得有意思的是，這三個(gè)管理工作中最富挑戰(zhàn)性的任務(wù)全都圍繞著如何管理問題員工這個(gè)中心問題。你如何開展評(píng)估表現(xiàn)和訓(xùn)誡？當(dāng)這兩個(gè)手段都不奏效時(shí)，你又如何解雇不合格者？對(duì)付問題員工是最困難、也是最痛苦的管理工作。 第二部分：誰是問題員工縮小定義范圍 上面我講到，在任何時(shí)候問題員工總會(huì)占到員工總?cè)藬?shù)的10%左右。若要把問題的范圍說得更精確一點(diǎn)，那么這個(gè)比率就不對(duì)了。這個(gè)10%里，大約一半的人是頑抗到底、極難挽救的家伙，而另一半人則是可以挽救的、能夠改邪歸正或者是在幫助下能達(dá)到工作要求的。在某些情況下，那些改邪歸正的人成為了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同時(shí)他們也為其他員工樹立了榜樣。在其他情況下，他們僅僅能夠達(dá)到公司的基本工作要求。剩下的5%或者少于5%的人頑固不化，似乎沒有人能打開他們的心扉。本書將幫助你挽救那些可挽救的5%，再告訴你幾個(gè)對(duì)付那些頑固不化的另外5%的新點(diǎn)子。 我認(rèn)為，在一開始你必須認(rèn)識(shí)到你不可能挽救每個(gè)人。就如一位經(jīng)理所言：“既然耶穌基督有猶大，華盛頓有本尼迪克特阿諾德，我想上帝也至少會(huì)給你安排一個(gè)這種人。”譯者注：本尼迪克特阿諾德(Benedict Arnold)是美國革命家和軍事家，1780年8月30日與英國人達(dá)成秘密協(xié)議將紐約州的西點(diǎn)要塞出賣給英方，陰謀挫敗以后逃亡英國。你并不是與每個(gè)人都能溝通。 我的母親曾說：“有些人的心靈就如混凝土——混沌一塊又凝固不化?！蹦銓⑷?duì)付一些根深蒂固，也許是積習(xí)難改的惡習(xí)。那些員工的妻子們?cè)谶^去的20年中一直在克服同樣的惡習(xí)，批評(píng)指責(zé)這樣的惡習(xí)，督促自己的丈夫改掉這樣的惡習(xí)。她們沒能做到，而你能否做到也值得懷疑。那些員工自己可能也曾真誠地希望改邪歸正，而且付出了努力，但也沒有成功。我們必須提醒你認(rèn)清這樣一個(gè)事實(shí)：有些人我們根本無法與之溝通，他們就應(yīng)該從公司里清除出去。我們將在第12章討論如何使用這最后的手段。 重 要 區(qū) 分 區(qū)分問題員工和有問題的員工。艱難困苦是生活的一個(gè)組成部分，所有的員工都會(huì)經(jīng)歷痛苦：財(cái)務(wù)上的危機(jī)、離婚或是摯愛仙逝。在一段時(shí)間里，員工的工作表現(xiàn)會(huì)有一個(gè)低谷，一個(gè)郁郁寡歡的家伙似乎要把每個(gè)人折斷。大多數(shù)經(jīng)理都知道這種不良表現(xiàn)是暫時(shí)的。這個(gè)員工會(huì)恢復(fù)過來，繼續(xù)做出他一貫良好的表現(xiàn)。所有員工都會(huì)有一兩次成為有問題的員工。所以，恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄊ侵С炙⒐膭?lì)他，做他的好參謀、好朋友，去傾聽或者為他提供公司內(nèi)外的一些幫助。這些人會(huì)恢復(fù)過來，恢復(fù)他們的工作能力并為公司做出新貢獻(xiàn)。 然而，如果所要對(duì)付的是真正的問題員工，那么我們所面臨的問題則更嚴(yán)重、更深，當(dāng)然也更持久。我們仿佛總會(huì)對(duì)他們的所作所為感到別扭。無論經(jīng)理們是給予支持、嚴(yán)厲斥責(zé)或是提供建議，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)那些員工對(duì)此根本無動(dòng)于衷，似乎壓根兒就缺乏迅速改掉惡習(xí)的自制力和理解力。 在本書中，我們將主要集中討論的是真正的問題員工而非只是暫時(shí)遇上麻煩的員工。 誰 該 受 罰？ 在考慮究竟是什么促成了問題員工的產(chǎn)生時(shí)，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要：問題的原因和缺點(diǎn)錯(cuò)誤都主要得歸咎于那些員工，而不是經(jīng)理。在一項(xiàng)調(diào)查中，員工們對(duì)于管理者的不滿引起公司人事部門的注意。據(jù)查實(shí)，近一半的投訴確實(shí)反映出管理問題而非員工問題。這就是說，有一些經(jīng)理和人事部門串通一氣，并用人事部門作為壓制員工的大棒。在政治化世界中，實(shí)事求是地說，如果員工和經(jīng)理之間發(fā)生矛盾沖突，經(jīng)理們更具力量、地位和正當(dāng)性去敗壞和壓制員工。經(jīng)理們真的能夠讓員工的工作表現(xiàn)看上去很糟糕，并讓員工來為差勁的管理所引發(fā)的問題承擔(dān)責(zé)任。研究發(fā)現(xiàn)，有近一半被經(jīng)理們認(rèn)定為問題員工的人實(shí)際上是經(jīng)理的犧牲品。這些經(jīng)理沒能給員工提供適當(dāng)?shù)膸椭?、建議和書面警告，或者缺乏足夠耐心，對(duì)自己改變員工的能力也缺乏自信。因此，當(dāng)某個(gè)員工面臨困難時(shí)，他往往會(huì)遭到責(zé)備甚至解雇。 每個(gè)公司都必須認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí)：不是所有的經(jīng)理都有高超的管理水平，即便是最好的執(zhí)行官有時(shí)也會(huì)給別人添亂。這本手冊(cè)不打算全面介紹出色的管理實(shí)踐和經(jīng)營管理方面的知識(shí)，而是集中討論那些真正由于員工的不軌行為而造成的麻煩情況。 第二部分：誰是問題員工問題員工造成的損失 為什么我們必須對(duì)不合格的家伙采取行動(dòng)呢？對(duì)，我認(rèn)為理由就是他們?cè)斐傻膿p失太大。一名員工援助項(xiàng)目的行政官員在“《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)”中發(fā)現(xiàn)，下面一系列成本是由問題員工引起的： □ 典型問題員工的曠工率是一個(gè)普通員工的六倍，他們還更頻繁地認(rèn)領(lǐng)醫(yī)療保險(xiǎn)金。 □ 問題員工花費(fèi)更多次和更高數(shù)額的員工賠償金。安泰保險(xiǎn)公司根據(jù)本公司情況所做的報(bào)告顯示，問題員工的事故發(fā)生率高出普通員工的60%，并且第一次申請(qǐng)賠償金的問題員工中會(huì)有40%再次申請(qǐng)。 □ 問題員工生產(chǎn)率較低，他們的平均生產(chǎn)率只有普通員工的三分之二。 □ 問題員工酗酒的可能性更比一個(gè)普通員工高出四倍。 此外還有其他的一些主要損失。問題員工作為一個(gè)群體，做出錯(cuò)誤決定的可能性較大，若沒有適當(dāng)?shù)募m錯(cuò)措施，他們會(huì)對(duì)優(yōu)秀員工造成越來越大的消極影響，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的迅速蛻變。團(tuán)隊(duì)士氣和團(tuán)隊(duì)對(duì)管理者尊重感的喪失更是難以承受的可怕?lián)p失。被調(diào)查的員工經(jīng)常抱怨說為什么管理者不能對(duì)那些身在曹營心在漢的家伙采取行動(dòng)。 已用很多筆墨講到問題員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的主要破壞作用，但是我?guī)缀鯖]有提及的是他們對(duì)管理者士氣的影響。經(jīng)理們因?yàn)樽约簺]能處理好問題員工而深感沮喪，變得信心不足，以至于這種失敗也正逐漸降低他們?cè)谄渌ぷ髦械淖孕藕屯拧９芾碚邆冮_始膽小怕事，或是陷入失敗深淵而不能自拔。我想，這樣的狀況會(huì)不可避免地彌漫于整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。 相當(dāng)多的管理時(shí)間被花費(fèi)到這些問題員工身上，而這些時(shí)間本該用于處理那些重要得多的問題，諸如滿足客戶需要和提高產(chǎn)品質(zhì)量。盡管問題員工和有困難的員工在任何時(shí)候據(jù)估計(jì)都只占員工的10%，但是經(jīng)理們報(bào)告說，在工作團(tuán)隊(duì)中，近50%的談話時(shí)間卻花費(fèi)在這些員工身上。這就意味著那90%能夠達(dá)到最低要求的員工只能占用經(jīng)理們50%的談話時(shí)間。因此，經(jīng)理會(huì)因沒有給予他所喜愛的成員以足夠的關(guān)心而感到愧疚。 其他的損失還包括偷竊、怠工、工業(yè)間諜和公司進(jìn)步勢(shì)頭減弱。 許多沮喪的經(jīng)理在最近的會(huì)議上詳細(xì)陳述了由問題員工產(chǎn)生的損失。請(qǐng)注意他們所列的清單上是如此具體詳盡，而其中某些方面又是如何的顯著和突出： □ 其他員工開始仇視問題員工，減少了與他們的合作。 □ 話總是傳得很快，老問題對(duì)團(tuán)隊(duì)又產(chǎn)生了新的影響——沒有人愿意和這個(gè)人一起工作。 □ 資源的浪費(fèi)造成工作進(jìn)展速度減慢，這反過來又會(huì)造成執(zhí)行中不愉快。這種情形被一位經(jīng)理描述成類似于“雪球滾下山”，另一個(gè)形容是“多米諾骨牌效應(yīng)”。 □ 正如經(jīng)理們所預(yù)料的，客戶關(guān)系也被破壞了。 □ 決定、安排和開展其他常規(guī)工作遇到問題員工時(shí)就要改變，事件因此變得復(fù)雜化了。 □ 從人際關(guān)系和工作積極性的角度看，問題員工的所作所為使好事臨門和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變得沒有意義。 □ 由于問題員工造成了部門間的混亂和他們占用其他部門的工作時(shí)間，又造成了其他部門的損失，例如在人事部門。隨之而來，這些又造成了部門間的摩擦。 □ 培訓(xùn)費(fèi)用增加，法律責(zé)任也在加重。 □ 人事經(jīng)理認(rèn)為對(duì)問題員工的容忍使優(yōu)秀員工中的跳槽者增加了。 □ 工作準(zhǔn)則破壞了，工作要求也往往會(huì)降低。 □ 其他員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神也下降了。 □ 只有更少一些錢能用于激勵(lì)工作高效率的員工。 上述和其他由問題員工帶來的損失可以用金錢來計(jì)算。其中的一些花費(fèi)能夠準(zhǔn)確估計(jì)，而另一些則只能算個(gè)大概。但是若你把所有這些確定的和估算的花費(fèi)加在一起，你會(huì)如一家公司一樣做出這么個(gè)結(jié)論：那一小撮問題員工所開支的費(fèi)用相當(dāng)于支付薪水總額的25%！也就是說，一家公司中估計(jì)頑固不化的問題員工占到總?cè)藬?shù)和直接工資的約3%，但若把這3%的人產(chǎn)生的所有開支加起來，這個(gè)總和相當(dāng)于公司全部工資支出的25%。換言之，這些家伙給公司所帶來的花費(fèi)已超出他們?nèi)藬?shù)所占的比例。因此，任何管理層都得捫心自問的一個(gè)棘手的基本問題是：你能負(fù)擔(dān)得起這些人嗎？你能繼續(xù)容忍這些家伙給你的公司平添的財(cái)務(wù)累贅和麻煩嗎？ 第二部分：誰是問題員工決定采取行動(dòng) 就我的經(jīng)驗(yàn)而言，多數(shù)管理層真的就是這樣具體地考慮他們所面臨的問題。他們得出了一個(gè)不愉快的結(jié)論，那就是他們必須清理公司，清除這些人，他們一定不能再縱容這些人的粗心草率和不能再負(fù)擔(dān)這些人帶來的損害。管理層接著提議進(jìn)行損失控制來削減這些成本。若你在一家較大的公司里工作，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問題產(chǎn)生的花費(fèi)是驚人的，幾乎是個(gè)天文數(shù)字。通用汽車公司曾估算每年僅酗酒這一項(xiàng)造成的開支就超過62000美元。 另外一些公司，或出于縮減成本考慮而要采取行動(dòng)，或出于自身經(jīng)營使命和價(jià)值信念而要采取行動(dòng)，那些真正追求卓越，對(duì)20世紀(jì)最近10年來商業(yè)競爭的實(shí)現(xiàn)有敏銳把握的公司都明白，他們有責(zé)任讓他們的員工達(dá)到更高的水平。在要求不高的時(shí)期，有些標(biāo)準(zhǔn)也許還能接受，但現(xiàn)在需要果斷的標(biāo)準(zhǔn)。我們不能同時(shí)走兩條路。我們不能靠無價(jià)值的員工造就優(yōu)秀的公司，我們也不能靠軟弱的無效率的員工創(chuàng)造強(qiáng)大而輝煌的企業(yè)。所以，一個(gè)公司的管理層一定要選擇他們