【文章內(nèi)容簡介】 者的中標(biāo)機(jī)會(huì)。然而，由于邀請(qǐng)招標(biāo)限制了充分的競爭，因此招投標(biāo)法規(guī)一般都規(guī)定招標(biāo)人應(yīng)盡量采用公開招標(biāo)方式。特點(diǎn)：（1）、邀請(qǐng)投標(biāo)不適用公開的公告形式。（2）、接受邀請(qǐng)的單位才是合格投標(biāo)人。（3）、投標(biāo)人的數(shù)量有限。邀請(qǐng)招標(biāo)與公開招標(biāo)相比，因?yàn)椴挥每钦袠?biāo)公告，招標(biāo)文件只送幾家，招標(biāo)有效期大大縮短，這對(duì)采購那些價(jià)格波動(dòng)較大的商品是非常必要的，可以減少投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)和降低投標(biāo)價(jià)格。議標(biāo)議標(biāo)又稱談判招標(biāo)或限制性招標(biāo)，既通過談判來確定中標(biāo)者。中標(biāo)者是通過談判產(chǎn)生的，不便于公眾監(jiān)督，容易導(dǎo)致非法交易，因此我國機(jī)電設(shè)備照規(guī)定，禁止采用這種方式。他的主要方式有以下幾種：（1）、直接邀請(qǐng)議標(biāo)方式。選擇中標(biāo)的單位不是通過公開或邀請(qǐng)招標(biāo)，而由招標(biāo)人或其代理人直接邀請(qǐng)某一企業(yè)進(jìn)行單獨(dú)協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購合同。如果與一家協(xié)商不成，可以邀請(qǐng)另一家，指導(dǎo)協(xié)議達(dá)成為止。（2）、比價(jià)議標(biāo)方式?！氨葍r(jià)”是兼有邀請(qǐng)招標(biāo)和協(xié)商特點(diǎn)的一種招標(biāo)方式，一般使用于規(guī)模不大、內(nèi)容簡單的工程和貨物采購。通常的做法是由招標(biāo)人講采購的有關(guān)要求送交選定的幾家企業(yè)，就工期、造價(jià)、質(zhì)量條件等細(xì)節(jié)進(jìn)行協(xié)商，從而達(dá)成協(xié)議，簽訂合同。（3）、方案競賽議標(biāo)方式。它是選擇工程規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)的常用方式。通常公開組織競賽，也可邀請(qǐng)經(jīng)預(yù)先選擇的規(guī)劃設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)參加競賽。一般的做法是由招標(biāo)人提出規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本要求和投資控制數(shù)額，并提供可行性研究報(bào)告或設(shè)計(jì)任務(wù)樹、場地平面圖、有關(guān)場地條件和環(huán)境情況的說明，以及規(guī)劃、設(shè)計(jì)管理部么好農(nóng)的有關(guān)規(guī)定等基礎(chǔ)資料，參加競爭的大內(nèi)據(jù)此提出自己的規(guī)劃或設(shè)計(jì)的初步方啊，闡述方案的優(yōu)點(diǎn)和長處，并提出該項(xiàng)規(guī)劃或設(shè)計(jì)任務(wù)的主要人員配置、完成任務(wù)的時(shí)間和進(jìn)度安排、總投資估算和設(shè)計(jì)等，一并報(bào)送招標(biāo)人。然后由招標(biāo)人邀請(qǐng)有關(guān)專家組成的評(píng)選委員會(huì)選出優(yōu)勝單位、招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，而對(duì)為選中的參審單位給予一定的補(bǔ)償。對(duì)采購招標(biāo)的籌備管理，包括資格預(yù)審、準(zhǔn)備招標(biāo)文件、發(fā)布招標(biāo)通告、發(fā)售招標(biāo)文件等過程，對(duì)投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)的管理也是很重要的過程。在此不做講解。（2）、物料質(zhì)量的監(jiān)督物料質(zhì)量的監(jiān)督是指確定物料質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在物料質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)使其實(shí)施的全部監(jiān)督管理職能的所有活動(dòng)。物料質(zhì)量檢驗(yàn)的方法物料質(zhì)量檢驗(yàn)的方法很多，一般有感官檢驗(yàn)、理化檢驗(yàn)和實(shí)用性檢驗(yàn)三種方法。這些檢驗(yàn)方法在實(shí)際工作中，常常按照商品的不同質(zhì)量特性進(jìn)行選擇和相互配合使用。（1）全數(shù)檢驗(yàn)與抽樣檢驗(yàn) 全數(shù)檢驗(yàn)是對(duì)待檢驗(yàn)產(chǎn)品成批100％檢驗(yàn)。 抽樣檢驗(yàn)按照數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理預(yù)先設(shè)計(jì)的抽樣方案，從待檢總體（一批產(chǎn)品、一個(gè)生產(chǎn)過程等）取得一個(gè)隨機(jī)樣本，對(duì)樣本中的每個(gè)個(gè)體逐一進(jìn)行檢驗(yàn)，獲得質(zhì)量特性值的樣本統(tǒng)計(jì)值，并和相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)比較，從而對(duì)總體質(zhì)量作出判斷。（2）、計(jì)數(shù)檢驗(yàn)與計(jì)量檢驗(yàn) 計(jì)數(shù)檢驗(yàn)的計(jì)數(shù)質(zhì)量數(shù)據(jù)不能連續(xù)取值，如不合格數(shù)、癖點(diǎn)數(shù)、缺陷數(shù)等。計(jì)量你的計(jì)量值質(zhì)量數(shù)據(jù)可以連續(xù)取值，如長度、容積、重量、濃度、溫度、強(qiáng)度等。計(jì)量值類型的質(zhì)量特征值的統(tǒng)計(jì)規(guī)律可以用正態(tài)分布等連續(xù)性隨機(jī)分布規(guī)律來描述。（3）、感官檢驗(yàn)在一定的條件下，運(yùn)用人的感覺器官對(duì)商品的感官質(zhì)量特性做出判斷的評(píng)價(jià)和檢驗(yàn)方法。它簡便易行、快速靈活、成本低，特別適用于目前還不能用其它檢驗(yàn)方法檢驗(yàn)的商品，某些質(zhì)量指標(biāo)和不具備組織其它檢驗(yàn)方法的情況。其涉及的商品很多，如食品、紡織品、化裝品、家用電器和化工商品等。但也存在不足，它受檢驗(yàn)人員的生理、健康狀況、技能、工作經(jīng)驗(yàn)及客觀環(huán)境等因素的影響，檢驗(yàn)效果帶有一定的主觀性，難以用確切的數(shù)據(jù)表示其結(jié)果。（4）、理化檢驗(yàn)理化檢驗(yàn)法是在一定的環(huán)境下，利用各種一起設(shè)備和化學(xué)試劑來測定和分析商品質(zhì)量的方法。它主要用于商品內(nèi)在質(zhì)量的檢驗(yàn)分析，如對(duì)商品成分、結(jié)構(gòu)、物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)、安全性、生物學(xué)性質(zhì)、微生物檢驗(yàn)、機(jī)械性能、衛(wèi)生性以及對(duì)環(huán)境的污染和破壞性等。它比感官檢驗(yàn)客觀、準(zhǔn)確、技術(shù)性強(qiáng)，能用具體數(shù)據(jù)定量說明商品的檢驗(yàn)結(jié)果。但對(duì)檢驗(yàn)設(shè)備和條件要求嚴(yán)格，對(duì)檢驗(yàn)人員的素質(zhì)要求較高。（5）、固定檢驗(yàn)固定檢驗(yàn)就是集中檢驗(yàn)，是指在生產(chǎn)單位內(nèi)設(shè)立固定的檢驗(yàn)站，各工作地上的產(chǎn)品加工以后送到檢驗(yàn)站集中檢驗(yàn)。（6）、流動(dòng)檢驗(yàn)由檢驗(yàn)人員直接去工作地檢驗(yàn)。（7）、驗(yàn)收檢驗(yàn)廣泛存在于生產(chǎn)全過程，如原材料、外購件、外協(xié)件及配套件的進(jìn)貨檢驗(yàn)，半成品的入庫檢驗(yàn)，產(chǎn)成品的出廠檢驗(yàn)等。（8）、監(jiān)控檢驗(yàn)也叫過程檢驗(yàn)，目的是檢定生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)，以預(yù)防由于系統(tǒng)性質(zhì)量因素的出現(xiàn)而導(dǎo)致的不合格品的大量出現(xiàn)。檢驗(yàn)的實(shí)施供貨商實(shí)際的檢驗(yàn)活動(dòng)可分為三種類型，即進(jìn)貨檢驗(yàn)、供需檢驗(yàn)和完工檢驗(yàn)。（1）、進(jìn)貨檢驗(yàn)進(jìn)貨檢驗(yàn)是對(duì)外購品的質(zhì)量驗(yàn)證，即對(duì)采購的原材料、輔料、外購件及配套件等入庫前的接受檢驗(yàn)。進(jìn)貨檢驗(yàn)有首件樣品檢驗(yàn)和成批進(jìn)貨檢驗(yàn)兩種形式。（2）、工序檢驗(yàn)工序檢驗(yàn)有時(shí)稱為過程檢驗(yàn)或階段檢驗(yàn)。 工序檢驗(yàn)的目的是在加工過程中防止出現(xiàn)大批不合格品，避免不合格品流入下道工序。工序檢驗(yàn)通常有首件檢驗(yàn)、巡回檢驗(yàn)、末件檢驗(yàn)三種形式。①首件檢驗(yàn) 所謂首件，是指每個(gè)生產(chǎn)版次剛開始加工的第一個(gè)工件，或加工過程中因換人、換料、換班以及換工裝、調(diào)整設(shè)備等改變工序條件后加工的第一個(gè)工件。對(duì)于大批量生產(chǎn)，首件往往是指一定數(shù)量的樣品。首件檢驗(yàn)一般采用“三檢制”的辦法，即先由操作者自檢，再由班組長或質(zhì)量成員復(fù)檢，最后由檢驗(yàn)員專檢。無論在何種情況下，首件未經(jīng)檢驗(yàn)合格，不得繼續(xù)加工或作業(yè)。檢驗(yàn)人員必須對(duì)首件的錯(cuò)檢、漏檢所造成的結(jié)果負(fù)責(zé)。②巡回檢驗(yàn)巡回檢驗(yàn)要求檢驗(yàn)人員在生產(chǎn)現(xiàn)場對(duì)制造工序進(jìn)行巡回質(zhì)量檢驗(yàn)。檢驗(yàn)人員應(yīng)按照檢驗(yàn)指導(dǎo)書規(guī)定的檢驗(yàn)頻次和數(shù)量進(jìn)行，并做好記錄。工序質(zhì)量控制點(diǎn)應(yīng)是巡回檢驗(yàn)的重點(diǎn)，檢驗(yàn)人員應(yīng)把檢驗(yàn)結(jié)果標(biāo)志在工序控制圖上。③末件檢驗(yàn)?zāi)┘z驗(yàn)主要是指主要靠模具、工裝保證質(zhì)量的零件加工場合。當(dāng)批量加工完成后，對(duì)最后加工的一件或幾件進(jìn)行檢查驗(yàn)證、末件檢驗(yàn)應(yīng)由檢驗(yàn)人員和操作人員共同進(jìn)行。檢驗(yàn)合格后雙方應(yīng)在“末件檢驗(yàn)卡”上簽字。（3）完工檢驗(yàn)完工檢驗(yàn)又稱最終檢驗(yàn)，是全面考核半成品或成品質(zhì)量是否滿足設(shè)計(jì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的重要手段。完工檢驗(yàn)可以是全數(shù)檢驗(yàn)，也可以是抽樣檢驗(yàn)，應(yīng)該視產(chǎn)品特點(diǎn)及工序檢驗(yàn)情況而定。戴明環(huán)（采購質(zhì)量的流程控制）戴明環(huán)是在國內(nèi)得到廣泛應(yīng)用的一種管理工作方法，它是由美國著名的質(zhì)量管理專家E?戴明博士（Dr. W. E. Deming） 提出的。 戴明環(huán)的核心思想是PDCA循環(huán)，P、D、C、A分別是英文的Plan（計(jì)劃）、 Do（執(zhí)行）、 Check（檢查）、 Action（處理）四個(gè)單詞的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)認(rèn)為質(zhì)量管理工作必須順序經(jīng)過的四個(gè)階段： 計(jì)劃（P）階段，明確所要解決的問題或所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施或方法；計(jì)劃是科學(xué)工作方法的第一步。無論你做什么，首先要制定工作計(jì)劃，計(jì)劃可以是周計(jì)劃、月計(jì)劃、年計(jì)劃……也可以是日計(jì)劃，也可以針對(duì)某項(xiàng)目，某件工作制定具體的計(jì)劃。第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。第二步：分析原因和影響因素。針對(duì)找出的質(zhì)量問題，分析產(chǎn)生的原因和影響因素。第三步：找出主要的影響因素。第四步：制定改善質(zhì)量的措施，提出行動(dòng)計(jì)劃，并預(yù)計(jì)效果。進(jìn)行這一步時(shí)，要反復(fù)考慮并明確回答以下問題： 為什么要制定這些措施？（why） 制定這些措施要達(dá)到的目的是什么？（what） 這些措施在何處既哪個(gè)工序、哪個(gè)環(huán)節(jié)或哪個(gè)部門執(zhí)行？（where） 什么時(shí)候執(zhí)行？（when） 由誰執(zhí)行？（who） 用什么方法完成？（how）執(zhí)行（D）階段，貫徹落實(shí)上述措施和方法；有了計(jì)劃就應(yīng)該依據(jù)計(jì)劃立即行動(dòng)，光有計(jì)劃而不付諸行動(dòng)，等于空想。檢查（C）階段，對(duì)照計(jì)劃方案，檢查貫徹落實(shí)的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；依據(jù)計(jì)劃行動(dòng)起來后，就要把行動(dòng)的結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行比較，檢查結(jié)果與計(jì)劃之間是否有偏差，分析、查找原因。處理（A）階段，把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，變成標(biāo)準(zhǔn)，分析失敗的原因，吸取教訓(xùn)。查找出原因，如果是行動(dòng)偏離計(jì)劃，就要修正自己的行動(dòng)，如果是計(jì)劃偏離了實(shí)際，就要修正計(jì)劃，返回到第一步，重復(fù)上述四個(gè)步驟，直到你完成工作，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 PDCA循環(huán)既適用于解決企業(yè)整體的問題，又適用于解決企業(yè)各部門的問題，也適用于解決班組或個(gè)人的問題。它的四個(gè)階段并不是孤立運(yùn)行的，而是相互聯(lián)系的， 處理階段是關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。 案例一：解密沃爾瑪采購流程　　WalMart通常采購每年有兩次，一次在春季，一次在秋季。WalMart對(duì)于產(chǎn)品有很詳細(xì)的分類，每類產(chǎn)品都有不同的Dept負(fù)責(zé)。在每一季采購前，WalMart的Buyer(在美國的)會(huì)根據(jù)上一季的市場銷售情況以及未來趨勢作一個(gè)采購計(jì)劃，比如未來準(zhǔn)備銷售什么產(chǎn)品，大致數(shù)量等等。然后這份采購計(jì)劃回提前給每一個(gè)相關(guān)的供應(yīng)商，以家具為例，大約在采購的前一個(gè)月，每一個(gè)供應(yīng)商基本上都會(huì)收到這份計(jì)劃。然后是供應(yīng)商們根據(jù)自己的情況準(zhǔn)備樣品。　　這樣一個(gè)月后，WalMart會(huì)指定一個(gè)地點(diǎn)，給每一家供應(yīng)商指定一個(gè)時(shí)間段，比如甲9:009:30，乙9:3010:00等等，供應(yīng)商會(huì)提前和上述地方預(yù)定場地，比如某個(gè)會(huì)議室，提前把樣品擺出來，有點(diǎn)像交易會(huì)的樣子。這時(shí)通常時(shí)間都很緊，要知道，采購經(jīng)理一家一家輪著看，轉(zhuǎn)一圈回來原來的地方可能有換了一家。這個(gè)過程通常是初選，供應(yīng)商的每個(gè)產(chǎn)品上都有一份WalMart格式的報(bào)價(jià)單，如果初選通過，采購經(jīng)理的采辦會(huì)把選中的報(bào)價(jià)單帶走。初選完后通常要過兩三天才是復(fù)選，那時(shí)基本上是需要供應(yīng)商和采購經(jīng)理或者采辦面談，敲定數(shù)量、價(jià)格、出貨方式、交期等等。這樣基本上一次搞定半年的訂單?！　alMart是個(gè)很講究的公司，通常面談時(shí)都會(huì)有一個(gè)所謂“防損部”的人員陪同，以防桌面下的交易?！　∫话闱闆r下，WalMart是一次把半年的單子敲定，所以如果春季沒有收獲的供應(yīng)商，基本上也就只能指望秋季了?！　alMart的中標(biāo)率是很低的，很多時(shí)候準(zhǔn)備數(shù)百件樣品，中標(biāo)也只有個(gè)位數(shù)?！　alMart除了這兩季采購之外，中間也會(huì)有一些采購動(dòng)作，但相比WalMart每季的采購量而言，也只能算是下一點(diǎn)毛毛雨了。例如，可能采購經(jīng)理通過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品在市場很熱銷，也會(huì)臨時(shí)針對(duì)某種產(chǎn)品采購，這時(shí)通常都是采辦負(fù)責(zé)尋找供應(yīng)商，這種單子通常很急?！　alMart的每一個(gè)供應(yīng)商都有一個(gè)零售商的身份識(shí)別（Vendor ID），通常只有這樣的供應(yīng)商才有資格和WalMart做生意，而獲得Vendor ID是很難的?！　endor ID很有用，WalMart有一個(gè)私有的衛(wèi)星使得WalMart在全美的超市都是聯(lián)網(wǎng)的(不知道現(xiàn)在有沒有全球聯(lián)網(wǎng))，WalMart有一個(gè)專門對(duì)供應(yīng)商開放的網(wǎng)站，上面有美中產(chǎn)品的銷售情況，得益于那顆私有的衛(wèi)星，網(wǎng)站的數(shù)據(jù)基本上每天都會(huì)更新。而憑借著Vendor ID，供應(yīng)商可以看到自己的產(chǎn)品的銷售情況，比如每周的銷量、已經(jīng)銷了多少，還剩多少，退貨率等等。很多時(shí)候WalMart的采購量僅僅是保守估計(jì)，比如某種產(chǎn)品賣得比較好甚至斷貨了，這就會(huì)產(chǎn)生所謂“加單”，而加單對(duì)于規(guī)模不大的供應(yīng)商也是不好受的。其實(shí)這種情況WalMart是給了供應(yīng)商避免的方法的，這就要用到前面提到的Vendor ID了，用Vendor ID供應(yīng)商可以進(jìn)入一個(gè)特殊的網(wǎng)站看到自己的產(chǎn)品的銷售情況，WalMart的訂單是有分類的，其中有一類叫做“Everyday”的訂單，這通過WalMart的訂單編號(hào)方式可以識(shí)別，而所謂“Everyday”的訂單也就是日常有銷售的產(chǎn)品，比如電扇等等，在網(wǎng)站上供應(yīng)商可以看到自己的產(chǎn)品每周的銷售統(tǒng)計(jì)，比如你出了20000臺(tái)的貨用了一個(gè)月生產(chǎn)，然后你從網(wǎng)站上知道WalMart過去四周已經(jīng)賣了5000臺(tái)，平均每周1250臺(tái)，那你大概可以估計(jì)未來的12周你的產(chǎn)品就會(huì)賣光了(假設(shè)盛夏)，還可以假設(shè)至少你的產(chǎn)品還可以賣16周，那至少還應(yīng)該缺5000臺(tái)，而你生產(chǎn)5000臺(tái)要用1周時(shí)間，而產(chǎn)品從大陸到WalMart商場大約要68周，那你就可以大致確定至少未來3周WalMart必須給你5000臺(tái)的單子才對(duì)，這時(shí)你就需要及時(shí)和深圳的采辦聯(lián)系通知這一情況給Buyer，以防措手不及。采購監(jiān)控方法（1）、建立、健全完善的采購規(guī)章制度（采購控制程序、采購規(guī)范、采購管理辦法、采購作業(yè)、采購作業(yè)指導(dǎo)、采購作業(yè)規(guī)定、外協(xié)加工管理辦法、物料與采購管理系統(tǒng)、進(jìn)料驗(yàn)收管理辦法、采購爭端解決的規(guī)定）。（2）、實(shí)施采購標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（建立標(biāo)準(zhǔn)化采購作業(yè)流程、明確采購人員的權(quán)限范圍，建立請(qǐng)示匯報(bào)制度、建立資金使用制度、建立運(yùn)輸進(jìn)貨控制制度）。（3）、建立采購評(píng)價(jià)制度（采購人員的評(píng)價(jià)、采購部門的評(píng)價(jià)）。（4）、及時(shí)對(duì)采購人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。二、采購合同的概念采購進(jìn)貨過程是一個(gè)環(huán)節(jié)多、因素多、風(fēng)險(xiǎn)大的作業(yè)過程，所以最好的控制方法就是采用合同控制。在合同中，有當(dāng)事人雙方各自責(zé)任與義務(wù)的具體規(guī)定，有違反合同的具體處理辦法，有各方及單位負(fù)責(zé)人的簽字和公章，有的甚至還有公證人的簽字和公章。因此合同具有法律效應(yīng)，受法律保護(hù)，有最大的權(quán)威性、約束性和可操作性，可以確定約束控制雙方的行為、保護(hù)雙方的利益。所以我們要充分利用合同這種形式，進(jìn)行進(jìn)貨管理控制。補(bǔ)充內(nèi)容：合同是一種重要的約束和控制手段，可以減少風(fēng)險(xiǎn)。一方一旦違約，給另一方造成損失，則可以根據(jù)合同條款，向?qū)Ψ将@取賠償。對(duì)方如果不愿意賠償，則可以提交法院進(jìn)行裁決處理。A、合同廣義的合同是指一定債權(quán)債務(wù)的協(xié)議；狹義的合同是雙方當(dāng)事人之間為實(shí)現(xiàn)某特定目的而確定、變更、終止雙方債權(quán)債務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同的特點(diǎn)：訂立合同的雙方當(dāng)事人法律地位平等。這是合同作為民事法律關(guān)系的一個(gè)重要特征。當(dāng)事人法律地位平等，首先，要求主體雙方在平等的基礎(chǔ)上充分協(xié)商，自愿訂立合同。合同的內(nèi)容要反映當(dāng)事人的真實(shí)意志，而不允許一方當(dāng)事人強(qiáng)迫對(duì)方與自己訂立合同。其次，合同當(dāng)事人無論是法人、組織還是公民，也無論其所有制和隸屬關(guān)系如何，在訂立合同同時(shí)雙方的法律地位都是平等的。再次，法律地位平等海要求合同當(dāng)事人雙方平等地享受權(quán)力承擔(dān)義務(wù)。合同是雙方當(dāng)事人之間意思表示一致的結(jié)果。訂立合同是一種法律行為，合同的內(nèi)容必須合法，否則合同自始至終無