【文章內容簡介】 華工作的。 　　HR管理世界：目前不少企業(yè)開始考慮是否需要制定兼職政策。從工作動機角度來說，一些全職員工可以在一份穩(wěn)定工作的基礎上拓展自己其他的職業(yè)興趣，或者獲得更好的生活保障，從而，他們可能愿意在全職雇主的公司里呆久一些，他們也有可能有機會提升其他方面的能力。但從消極角度來說，擁有兼職工作的員工有可能從事一些利用公司資源，或者損害公司利益的事情。從HR的角度來說，您認為是否需要制定兼職政策？　　金麗華：目前，諾華并沒有制定非常完整的一套政策來限制或者管理員工的兼職行為。但在諾華的員工手冊中，我們明確地告訴員工，如果他們所從事的第二職業(yè)是與公司的資源和利益有沖突，比如要與公司做生意，或者為公司的競爭對手服務時，這是絕對不能允許的。 從全職工作的角度來說，諾華員工的工作內容還是相當充實的，每天工作時間內，員工需要全身心投入其中。如果你的兼職工作讓你精力分配不過來，全職工作的績效大打折扣的話，你的績效考評結果不理想，那么你一定會有壓力的?！　‘斎晃覀儾惶岢珕T工兼職。 但在保證工作質量與效率以及不違背公司規(guī)定的基礎上，公司并不會花大力氣調查此事，干涉他們。比如一位秘書，同時經營了自己的一家花店，這沒有什么不好的，如果她能夠把工作完成得好。 　　HR管理世界：諾華是最早開始人才本地化的企業(yè)之一，同時公司又很重視培養(yǎng)員工全球化工作的視野與能力。那么諾華是如何在人才本地化的同時培養(yǎng)和提升員工的全球化工作能力的？　　金麗華：諾華目前人才本地化的情況是這樣的：總監(jiān)及以上級別的27位管理者中，只有2位是外籍人士，還有1位美籍華人，1位香港人和1位臺灣人。管理者大都擁有海外留學的經歷或碩士以上的學歷。此外，諾華每年還安排管理者參加全球范圍內的工作輪崗，大家將全球范圍內一些新的理念想法和解決方案進行交流，并帶回中國?！　≈Z華非常鼓勵員工學習，而員工全球化的思維能力與工作能力也能通過高層管理者的影響力來改進。比如諾華的總經理就常常與員工們分享國際與國內經驗接軌方面的想法和經驗，這是非常建設性的觀點。因為，從HR角度來說，我們不僅僅要關注全球諾華的目標和規(guī)劃，還要關注在全球各地諾華在HR方面的各種解決方案，然后，我們可以把全球諾華的經驗以及在做的一些嘗試拿過來，在中國嘗試。這種拿來主義我認為是非常有益的，因為我們不光要知道國外的諾華是什么樣的，我們還要知道這些信息對我們本地的工作有什么啟發(fā)，有哪些作用，會產生哪些影響?！　≡谶@些工作和能力的改進的過程中，我認為溝通是非常關鍵的。 　　HR管理世界：諾華在中國120多個城市里都有員工，那么諾華是如何保持溝通的順暢，獲得積極的結果呢？　　金麗華：從網絡溝通的方面來說，諾華建立了各種網絡溝通渠道，比如，我們建立了專業(yè)化和漂亮的eNewletter界面，讓員工了解諾華在哪些專業(yè)領域發(fā)展情況如何。另外，我們每個月網絡論壇會開放一定時間，讓員工提出各種問題，由管理者來解答。我們會針對員工提到的問題著手調查，并一定要將結果告訴員工，讓他們知道哪些問題我們已經解決了，哪些問題目前我們還無法解決，原因何在。曾經有人擔心這種網絡論壇會不會出現一些過激的言行方面的問題，但我認為，風險固然存在，但收效大于風險的時候，這么做就是值得的。　　從線下溝通的方面來說，諾華每月都有總經理午餐會，總經理還會利用Coffee Time與關鍵員工溝通；我們以New Hire Orientation來迎接新員工。每月諾華會在各個地區(qū)召開Focus Group Discussion，之后把各地區(qū)反映的問題和解決方案公布出來。另外，Cycle Meeting讓諾華各個部門的員工聚在一起，進行橫向的交流。諾華各部門各地區(qū)之間還可以組織Open Space Forum，比如銷售部門與市場部門一起交流，論壇開始的時候可能沒有一個絕對的主題，隨著大家交流，熱身之后，自然會對一些核心問題，比如針對某個問題的解決方案或者技能的需要展開討論?！　⊥瑫r，諾華很重視對員工進行離職面談，將離職員工反映的一些情況與高層管理者分享，討論如何改進，然后將這些信息反饋到網絡上，讓員工們了解?！　〗衲晡覀凂R上要做員工滿意度調查了，我們會將調查結果所表明的，諾華做得好的地方和做的不夠的地方都公布出來。我認為，調查、溝通、反饋、跟進都非常重要，如果沒有回答，沒有改進，那么員工對你將失去信任，對調查也將失去關注力。因此，諾華致力于建立和維護各種有效溝通的渠道，而員工也養(yǎng)成了積極有效溝通的習慣?！　R管理世界：諾華員工每年的薪酬水平都有所提升，那么溝通是否也是HR部門在進行薪酬期望值和認同管理時候的關鍵任務？　　金麗華：溝通對薪酬福利管理的確非常重要。諾華有自己的薪酬定位，在保證員工收入是比較高的基礎上，公司還是需要控制成本的。道理很簡單：如果公司不賺錢，那么對公司和員工來說結果是雙輸。公司建立了合理的薪酬市場定位，這一點要讓員工了解。所以市場上肯定有比我們公司支付的薪酬更高的企業(yè)，但薪酬永遠不會是激勵或者留人的第一要素。諾華愿意內部提拔員工，作為高科技和快速發(fā)展企業(yè)，諾華為員工提供的發(fā)展機會和學習機會很多，工作如果能帶來快樂，那么所謂的快樂應該是多方面的。　　HR管理世界：那么在這一系列的溝通項目和行為中，HR主要承擔何種角色？　　金麗華：首先，HR要為各種溝通搭建平臺。其次，HR需要具備一定的促動能力，比如說在Focus Group Discussion中如何促動大家發(fā)言，談真實想法，如何控制和影響談話氣氛，如何總結，如何獲得員工對討論之后采取行動的承諾等等。第三，最關鍵的一點，是要跟進行為與態(tài)度變化。　　從另外一個角度來說，我認為HR要參與到員工各種形式的溝通與會議中去，這不僅能讓我們感受到員工工作中的各種收獲和困惑，感受到他們的壓力，也能從我們的角度發(fā)現一些問題。而為了實現HR作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的定位，我們需要了解和關注業(yè)務的運營發(fā)展以及各種問題，還需要積極收集各種信息、數據，進行各種調查。我發(fā)現，由于企業(yè)其他業(yè)務伙伴都傾向于用數據說話，因此如果HR單談感受的話，是難以得到其他伙伴的認同的。一些關鍵性的數據和事實對HR來說很重要，比如投資回報率是多少，一項培訓的效果如何。但當然，HR也不能陷入完全的機械當中，不能為數據分析而分析?！　R管理世界：制藥公司的70%以上的員工都為醫(yī)藥代表，那么諾華是如何為員工設計不同的職業(yè)發(fā)展計劃？　　金麗華：從專業(yè)背景角度來說，我們的醫(yī)藥代表一般都擁有醫(yī)藥專業(yè)背景，他們的工作環(huán)境也非常具有挑戰(zhàn)性。而諾華也積極為員工建造職業(yè)發(fā)展階梯。比如，普通的醫(yī)藥代表的業(yè)績好，能力強，就有機會升為高級醫(yī)藥代表，他們需要發(fā)展的技能是不太相同的，比如他們更注重與客戶建立長期的關系。高級醫(yī)藥代表可以升為銷售經理，或者是專業(yè)人員，比如市場人員或者醫(yī)學部的成員。其中，醫(yī)學部的成員需要更具有專業(yè)知識，需要從數據上展示藥品的療效，還可能從事一些臨床工作，從而支持其他部門。目前，諾華在以銷售額每年30%以上的增幅在發(fā)展，因此，我們?yōu)閱T工提供的機會是很多的。但無論公司搭建了什么樣的職業(yè)發(fā)展階梯，為員工提供了怎樣的機會，關鍵在于員工要知道自己想做什么，需要如何準備好，需要端正好態(tài)度，這樣才能把握住機會?！　R管理世界：從剛才您所介紹的職業(yè)發(fā)展階梯來看，諾華是否對管理人員和專業(yè)人員實施了2條軌道的管理辦法？　　金麗華：從管理的角度來說，我們并沒有分而治之，因為人的發(fā)展是動態(tài)的，我們無法完全將個人歸納到某一類當中。但從個人職業(yè)發(fā)展角度來說，管理者和專業(yè)人員的發(fā)展軌道有所不同。比如有些人希望通過幫助別人成功來獲得成功，也就是說他們更希望從事管理工作。而也有些人喜歡個人的工作環(huán)境，他可能更希望從事專業(yè)的工作。員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)期望是有區(qū)別的。但諾華的接班人計劃的對象主要為2類員工：高潛能領導者和有突出貢獻的個人。所謂有突出貢獻的個體員工，盡管他們不想成為管理接班人，但他們擁有突出的業(yè)績能力，他們對公司來說非常重要。他們的需求可能比較特殊，比如他們希望發(fā)表學術研究論文，希望參加國際級的學術研討會，希望在專業(yè)領域不斷發(fā)展，那么諾華會對他們采取不同的激勵?！　τ诟邼撃茴I導者而言，諾華會對不同的管理者和領導者開展不同的培訓和輔導，比如管理者需要擺正作為管理者的態(tài)度，要指導員工而非事必親為，經理人需要有好的業(yè)績表現，但作為管理者，他不是一名super sales，他需要有能力和有意愿幫助下屬成功?！　≈Z華每半年進行一次員工績效考評，對不同職位層級建立了不同的Talent Pool。當然，每個pool中的人不是固定的，而是動態(tài)的。同時，在這個過程中，管理者需要和下屬溝通他們在職業(yè)發(fā)展方面的意愿和能力，比如一位員工希望10年之后他能成為總經理，那么諾華可以按照培養(yǎng)總經理的模式建立階段性的目標，幫助員工成長和發(fā)展。不過，我認為，員工的期望值管理也同樣重要。如果公司隨意許諾一名高潛能管理者，告訴他3年之后他就能升到高級管理者職位，結果并沒有做到，那么員工不僅難以相信企業(yè)，還很可能離開企業(yè)。　　HR管理世界：期望管理，這也是留人策略中的重要一環(huán)？　　金麗華：據調查，員工之所以想留在一家雇主中，首要的原因是工作非常有意義，而薪酬福利永遠不是首要因素，而只是保健因素。而從HR的角度來說，以管理的整體系統(tǒng)出發(fā)制定的留人策略才是可行的，不能僅僅從職位發(fā)展空間、培訓、薪酬任何一個片面角度來考慮留人。從公司角度來說，員工的發(fā)展對公司是特別有利的，而從個人角度來說，個人職業(yè)發(fā)展與公司發(fā)展之間可能會有不同，但溝通是解決問題的基本保障。 此外，正如剛才我們談到的期望管理，這的確很重要。雇主或者管理者不能讓員工對職業(yè)發(fā)展給予過高的期望，不能開空頭支票，或者承諾之后沒有兌現。這對企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展而言都不利。比如說，諾華支持員工不斷學習，有員工申請要進修MBA，這是好事，但員工的上級還需要與他溝通，弄清楚MBA學習對他工作有哪些益處，是不是目前應該去修?！　R管理世界：諾華的HR在雇主品牌建設方面主要承擔哪些工作？　　金麗華：首先，諾華在行業(yè)中的雇主品牌的口碑是不錯的，但以前我們對行業(yè)外的系統(tǒng)化的宣傳和雇主品牌建設做得還不夠。所以，目前諾華加大了雇主品牌建設方面的力度。我們需要對內部員工建立諾華這一品牌的印象，將員工凝聚在一起；同時，我們還要對外建立諾華的雇主品牌。比如就大學招聘來說，我們希望通過和目標高校的合作，將一些市場信息與動向與學生分享和傳遞。我認為通過誠意、好的項目和時間的影響，諾華能獲得高校和學生們的認可，吸引更多的人才加入諾華。我們希望讓大家知道，你可以非常享受在諾華的工作。 　　HR管理世界：您是工程學出身，然后學習過市場分析，并曾經希望從事市場方面的工作。那么您是緣何開始了HR職業(yè)人生的？　　金麗華：工程學畢業(yè)之后，我學習了市場分析，我對數據非常敏感，所以當時覺得做市場的工作應該很適合。MBA畢業(yè)之后，我加入了摩托羅拉，當時我做的是HR的工作。當時我想，摩托羅拉這么大的公司，一定有很多東西值得我學習，而且內部流動的機會也多，也許以后再做市場也不晚。但后來我發(fā)現，我非常喜歡和人打交道，我也非常愿意為他人做嫁衣裳，幫助別人成功。后來我去美國，先是通過了一個專業(yè)HR的認證，之后又學習了組織行為方面的知識。2002年回國以后，我曾經到一家咨詢公司開始了組織行為方面的咨詢工作。但后來我發(fā)現，咨詢師即使為客戶制定出了解決方案，客戶未必按照咨詢師的意愿來執(zhí)行，而我更希望能通過自己親手的執(zhí)行來看到結果，所以后來我回到了企業(yè)中?！　」こ虒W的知識基礎使我的思維方式比較結構化，喜歡不斷追問，喜歡理性思考。而咨詢師的經歷又讓我深深地感受到，HR要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，需要擁有咨詢師的角色和視角，要依據企業(yè)長遠的需求，從組織層面上制定系統(tǒng)化的解決方案，而非僅僅解決某一個局部的，現在的問題?！　R管理世界：那么企業(yè)的高層管理者對HR的理解和理念是否也成為HR選擇雇主時候重要的考慮因素？　　金麗華：的確是這樣。因為HR工作中好的結果可能并不是那么明顯的，因為作為合作和支持的部門，HR工作中好的結果是需要通過其他部門，其他合作伙伴的努力來實現的。而HR做得不好的地方恰恰是會很明顯的。所以，我認為HR在選擇雇主的時候，很需要了解領導者、管理者和合作伙伴對HR的理念、期望，需要了解彼此之間合作是否能帶來好的結果。而不同時期，HR的角色也有所不同，因此，HR對雇主和員工的影響，也是動態(tài)的。金麗華女士簡介：金麗華，現任瑞士諾華制藥中國區(qū)人力資源總監(jiān)。曾任英特爾大學中國區(qū)經理，睿特管理顧問公司咨詢及客戶服務總監(jiān)及美國摩托羅拉公司人力資源經理。畢業(yè)于天津大學，擁有工程學士和管理碩士及芝加哥LOYOLA 大學管理學院組織發(fā)展碩士。專訪宜家IKEA中國人力資源經理 常揚先生采編：趙懷青宜家是擁有工業(yè)集團、采購、零售、產品系列和分銷等組織機構的集團企業(yè)，目前總共 有203家商場分布于32個國家和地區(qū)。其中，宜家集團在23個國家獨自擁有180家商場(截至2004年10月)。宜家集團2004財政年度(2003年9月1日2004年8月31日)銷售額為128億歐元(約1170億瑞典克朗)。宜家集團在44個國家總共擁有84,000名員工，其中亞洲和澳大利亞地區(qū)員工數量為3000人。目前中國地區(qū)員工人數為700多人?！　R管理世界：宜家在選人時的信條和原則是什么？　　常揚：首先，宜家對人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，學習更多的東西，做出更多貢獻，并得到肯定與贊賞。這一基本的信念是宜家所有管理工作的基礎。我們也是本著這種信念招人、選人。如果宜家不是本著這種信念，那我們與員工之間可能信任和分享少，而監(jiān)督和檢查多。也正是因為這種信念，所以我們很在乎員工的工作崗位與其自身興趣和意愿是否緊密結合?！　∫思业恼衅噶鞒毯椭芷诳赡鼙容^長，以關鍵崗位員工的招聘為例，宜家的同事、上級和下級都會從各個角度向候選者介紹宜家的各種情況、崗位期望，讓候選人對宜家有更多的了解。　　宜家對不同崗位不同層級的候選人也有著清晰的要求，但并不意味著候選人必須在各方面完全達到要求，我們關注候選人在這些要求所達到的程度和方式。比如，招聘主管時，宜家首先希望候選人在領導力的方式方面是符合宜家的價值觀與方式的。因為主管這個職位本身是由主管的上級來授命的，但領導力和