【文章內容簡介】 一個長度單位，沒有周期（cycle）的意義。劃分時段的目的是為了準確地說明計劃在各個時段上的需求量、計劃量和產出量。時段粒度：天、周、旬、月、季和年。c) 時界（time fence柵欄、時間欄、時間警戒線）和時區(qū)時界是一個時刻點。在MPS中，有兩個時界點，即需求時界點（demand time fence, DTF）和計劃時界（planned time fence, PTF）。DTF常與產品的總裝提前期是一致的，也可以大于總裝提前期，PTF常與產品的累計提前期是一致的。由于兩者都與具體產品的提前期相關聯(lián)，因此DTF和PTF都是動態(tài)變化的，根據產品不同而不同。復習提前期： 提前期是指某一工作的工作時間（周）期，即從工作開始到工作結束的時間。提前期的觀念主要是針對“需求”而提出的。如要采購部門在某日向生產部門提供某種采購物料，則采購部門應該在需要的日期之前就下達采購訂單，否則，不可能即時提供給生產部門，這個提前的時間段就是提前期。有很多提前期都可以顧名思義，如：生產準備提前期，是從生產計劃開始到生產準備完成(可以投入生產)所需的時間。 采購提前期，是采購訂單下達到物料完工入庫的全部時間。生產加工提前期是生產加工投入開始(生產準備完成)至生產完工入庫的全部時間。裝配提前期是裝配投入開始至裝配完工的全部時間。累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和。總提前期是指產品的整個生產周期，包括產品設計提前期、生產準備提前期：采購提前期以及加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運等提前期的總和。 生產加工(或裝配)提前期由排隊時間、準備時間、加工時間、等待時間和傳送時間構成。其中排隊時間、等待時間、傳送時間之和即為通常的保險期或緩沖期。在ERP系統(tǒng)中可以分為兩類： ? 與加工產品數(shù)量有關的提前期稱為變動提前期；? 與加工產品數(shù)量無關的提前期稱為固定提前期。時區(qū)（time zone）描述在某個時刻某個產品在其計劃展望期中所處的位置。一般時區(qū)可以分為時區(qū)1時區(qū)2和時區(qū)3時區(qū)1：是產品的總裝提前期的時間跨度，即指從產品投入加工開始到產品裝配完工的時間跨度。時區(qū)2：在產品的累計提前期的時間跨度內，超過時區(qū)1以外的時間跨度為時間2。時區(qū)3：超過時區(qū)2以外的時間跨度為時區(qū)3。 需求時界(DemandTimeFence，簡稱DTF)：時區(qū)1與時區(qū)2的分界點為需求時界。計劃時界(PlanningTimeFence，簡稱PTF)：時區(qū)2與時區(qū)3的分界點為計劃時界。時界和時區(qū)可以用圖來表示：時區(qū)時區(qū)1時區(qū)2時區(qū)3時段12345678910111226AF2120110130100150160180200220210250280提前期總裝提前期累計提前期（采購+加工）總提前期或計劃展望期時界當前DTFPTF該產品總裝提前期是3個時段，累計提前期是7個時段。當前時段是1時段，這時，120輛、110輛和130輛車的訂單都處于生產總裝階段，位于時區(qū)1。位于時區(qū)1的自行車訂單一般不能調整。100輛、150輛、160輛和180輛的車的訂單處于原材料、毛坯件的采購階段，這些訂單不能由ERP系統(tǒng)自動調整，MPS計劃員可以根據需要手工調整。200輛、220輛、210輛、250輛和280輛的車的訂單處于預測狀態(tài)，這些訂單的數(shù)據可以由ERP系統(tǒng)根據情況變化自動調整。2． 粗能力需求計劃（roughcut capacity planning, RCCP），也叫粗能力計劃能力需求計劃（CRP）編制主生產計劃需要用計劃來評價是否可行，包括生產設備能否保證，生產能力安排是否合理等。如果失調則應調整生產設備或人力資源以保證主生產計劃的順利實施，必要時甚至改變主生產計劃。可見，CRP在整個ERP系統(tǒng)中，保證了人力與設備的最佳利用和資源的有效供給，實現(xiàn)了生產能力與資源的最佳配置。能力需求計劃以MRP的輸出為輸入，由MRP所計算出的物料需求及生產設備、工作中心的數(shù)據，生產設備與能力需求量、負荷量，以判斷生產能力是否足夠，然后進行能力平衡。CRP一般分為兩級：粗能力計劃（RCCP）和能力需求計劃（CRP）。前者主要用于編制生產計劃大綱或主生產計劃，它將主計劃轉換成相關的工作中心能力的需要。粗能力計劃忽略了一些基本的信息，目的是簡化和加快能力計劃的處理過程。另外，RCCP僅對生產計劃所需的關鍵生產能力作一簡單的估算，給出能力需求的概貌。盡管生產計劃的周期為周，RCCP只考慮MPS每月的變化，所以MPS每周的數(shù)據要匯總成月數(shù)據，以進行RCCP的計算。CRP則是依據MRP的輸出，并結合生產制造信息．對工作中心的能力進行詳盡的需求分析，計算出人員負荷和設備負荷，進行瓶頸預測，調整生產負荷，做好生產能力與設備符合的平衡工作，制定出CRP。CRP一方面能充分利用人力與設備；另一方面，可以減少產品的加工等待時間，縮短生產周期，為生產人員提供能力及相符合信息。粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，它是一個近似的能力計劃，它的計劃對象是針對關鍵工作中心的工作能力。通常，企業(yè)要根據與粗能力計劃相關的主要資源的情況來批準銷售和運作規(guī)劃。它的理論出發(fā)點是：企業(yè)的關鍵資源和瓶頸資源決定了企業(yè)的產能，只依靠提高非關鍵資源的能力來提高企業(yè)的產能是不可能的。通過制定粗能力計劃把企業(yè)的高層計劃（生產規(guī)劃或主生產計劃）轉化成對執(zhí)行這些計劃所需要的資源的影響。主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗，因而，粗能力計劃的運算和平衡是確認主生產計劃的重要過程，未進行粗能力計劃平衡的主生產計劃是不可靠的。RCCP也是判定MPS是否可行的工具。它的作用是把MPS中計劃對象的生產計劃轉變成對工作中心的能力需求。如果生產能力大于或等于生產負荷，則MPS是可行的。否則，MPS是不可行的。通常，RCCP的對象是企業(yè)中的關鍵資源。這些關鍵資源包括物、資金和人。但是，由于RCCP忽略了很多影響因素，經過RCCP平衡的計劃也存在著許多缺點。RCCP的編制編制過程：第一步，定義關鍵資源第二步，從MPS中的每種產品系列中選出將要進行RCCP的代表產品第三步，對每個代表產品確定生產單位產品對關鍵資源的需求量，確定依據主要包括MPS、BOM、工藝路線、定額工時以及在BOM中每個零件的平均批量等。第四步，對每個產品系列，確定其MPS的計劃產量。第五步，將MPS中的計劃產量與能力清單中的資源需求量相乘。第六步，將每月產品系列所需要的能力加起來，得到對應計劃的總能力需求。例如:假設自行車的BOM圖如下圖所示：對應的MPS表：月12345678910MPS110110120120120120120150150150對應的工藝路線和工時定額：其中JDX是外購件物料項工序號工作中心單件加工時間生產準備平均批量單件準備時間單件總時間ZXCAF106030CBX105020CLX104025202520CL302515QZ102020201035HZ102050工作中心250和60是關鍵資源。表中給出了單件加工時間、生產準備時間和平均批量，單位是小時。生產準備時間是指整個批量的生產準備時間。單件準備時間=生產準備時間/平均批量。單件總時間由單件加工時間和單件準備時間兩部分組成。在這個例子中，計算全部零件每一個工作中心需求（最好是分別計算加工時間和準備時間的需求）加工件數(shù)*單件加工時間 加工件數(shù)*單件準備時間單件總時間=單件加工時間+單件準備時間計算結果如下表：關鍵工作中心單件加工時間單件生產準備時間單件總時間102025405060合計由此得到了自行車的能力清單。由上面的MPS，計算該產品的RCCP。該產品的RCCP等于MPS中每個周期的產量和能力清單中各個工作中心的單件總時間之積。計算結果如下：=110*工作中心月份總計12345678910102018725405060合計MPS的計算過程9大基本數(shù)量概念：預測量，訂單量，毛需求量，計劃接受量，預計可用庫存量，凈需求量，計劃產出量，計劃投入量和可供銷售量。MPS的計算過程是對這9大基本數(shù)量進行加減的過程l 毛需求量（gross requirement）是根據預測量和訂單量計算得到的初步需求量。l 計劃接收量（scheduled receipts）是指正在執(zhí)行的訂單量。l 預計可用庫存量（projected available balance, PAB）：是指現(xiàn)有庫存中，扣除了預留給其他用途的已分配量之后可以用于需求計算的那部分庫存量。PAB的計算公式為： PAB=前一時段末的PAB+本時段計劃接收量本時段毛需求量+本時段計劃產出量（試想，如果前面三項的計算結果是負的，那么如果不補充庫存，將會出現(xiàn)缺料）l 凈需求量（net requirement，NR）是根據毛需求量、安全庫存量、本期計劃產出量和期初結余計算得到的一個結果，公式為：本時段毛需求量前一段末的PAB本時段的計劃接收量+安全庫存量l 計劃產出量（planned order receipts）是指在計算PAB時，如果出現(xiàn)負值，表示需求不能被滿足，需要根據批量政策計算得到的供應數(shù)量。計劃產出量是一個中間數(shù)據，不是真正的計劃投入數(shù)據。l 計劃投入量（planned order releases）是根據計劃產出量、提前期等數(shù)據計算得到的計劃投入數(shù)量。l 可供銷售量（available to promise, ATP）是指銷售部門可以銷售的產品數(shù)量。ATP的計算公式：本時段計劃產出量+本時段計劃接收量下一次出現(xiàn)計劃產出量之前個時段訂單量之和。MPS的計算流程圖系統(tǒng)設置之后，可以計算毛需求量。計算毛需求量的基礎數(shù)據是預測量和訂單量。如何根據預測量和訂單量得到毛需求量，依賴于企業(yè)的類型、時區(qū)和生產政策。如：某企業(yè)制定這樣的政策，在時區(qū)1，毛需求量等于訂單量，在時區(qū)2，毛需求量等于訂單量和預測量中的較大者，在時區(qū)3，毛需求量等于預測量。 計算計劃接收量需要確認在編制計劃日期之前已經下達的訂單數(shù)量。在ERP系統(tǒng)中可以由系統(tǒng)自動確認。 計算當期PAB往往也是當前數(shù)據的一種確認。當期PAB是指編制計劃日期時可用的庫存量。 接下來，逐個時段進行計算。計算本時段PAB初值表示，在一個時段中，PAB有兩個值，一個是PAB初值，一個是PAB值。因為在計算PAB值時，如果計算結果是負值，需要借助計劃產出量進行調整。 計算本時段凈需求量。如果PAB初值大于安全庫存量，表示不需要補充，因此凈需求量為0。如果PAB初值小雨安全庫存量，則需要補充庫存，這時凈需求量由安全庫存量減去PAB初值得到。 如果凈需求量為0，表示不需要補充物料，因此PAB等于PAB初值。如果凈需求量不為0，則需要計算計劃產出量。 計算計劃產出量需要依據企業(yè)的批量政策。計劃產出量的計算條件： 計劃產出量=N*生產批量 N*生產批量〉=凈需求量〉（N1）*生產批量N為大于或等于1的整數(shù)。計算計劃產出量之后，需要計算PAB值。這時，計算PAB值要考慮計劃產出量的影響。PAB計算結果之后，需要判斷計劃期中的各個時段是否全部計算完畢。如果沒有全部計算完畢，需要計算下一個時段的數(shù)據。計劃期循環(huán)完畢之后，可以計算計劃投入量和可供銷售量。示例：假設要編寫自行車的MPS，編寫MPS的日期是2006年6月1日，現(xiàn)有庫存量120，安全庫存量20，生產批量160，批量增量也是160，提前期是1個時段。第一步，計算毛需求量。在需求時區(qū)，毛需求量等于訂單量。在計劃時區(qū)，毛需求量等于預測量和訂單量中的較大值。在預測時區(qū)，毛需求量等于預測量。第二步，計算第1時段數(shù)據PAB初值=前一段PAB值毛需求量=120100=20=安全庫存量凈需求量=0計劃產出量=0PAB=PAB初值=20第三步，計算第2時段數(shù)據PAB初值=2090=7020凈需求量=20（70）=90計劃產出量=1*160=160PAB=前一段PAB值+計劃產出量毛需求=20+16090=90計算第3時段數(shù)據PAB初值=9080=1020凈需求量=2010=10計劃產出量=1*160=160PAB=90+16080=170其他時段以此類推第四步 計算各時段的計劃投入量。由于提前期是一個時段，因此將計劃產出量的所有數(shù)據提前1個時段，即可以得到相應時段的計劃投入量。第五步 計算各時段的ATP?？梢酝ㄟ^各個時段的計劃產出量、相應的訂單量和提前期等數(shù)據計算ATP。第一個ATP=PAB值。其他在有計劃產出量的時候按公式計算。例如，在第6時段，ATP=本時段