【文章內(nèi)容簡介】 再利用。消費(fèi)者不再滿足于為綠色產(chǎn)品支付額外費(fèi)用，而是要求所有的品牌都更加具有環(huán)保友好性。真實(shí)產(chǎn)地（Real Places）原產(chǎn)地品牌在零售業(yè)可能會(huì)成為一股更強(qiáng)大的力量。原產(chǎn)地將成為食物零售業(yè)的一個(gè)重要內(nèi)容，在供應(yīng)鏈中，“有源可溯”的產(chǎn)品可能為品牌帶來差異化競爭優(yōu)勢。無論如何，品牌將把消費(fèi)者和品牌產(chǎn)品源頭聯(lián)系到一起。實(shí)際價(jià)值（Real Value）在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，零售業(yè)觸動(dòng)市場的是其廣泛推行的“平價(jià)奢華”（Masstige）和“新奢華”（New Luxury）。在一段時(shí)間內(nèi)，為標(biāo)榜奢華的大眾商品支付溢價(jià)的熱潮沖昏了消費(fèi)者的頭腦。在2011年，消費(fèi)者將尋求堅(jiān)固耐用、使用壽命長、產(chǎn)品成分真實(shí)、具有可靠性的商品。有的品牌將使用老式的材料，在形態(tài)上，一看就讓人感覺很有價(jià)值，有安全感，比如耐克運(yùn)動(dòng)鞋采用的哈里斯粗紋呢。真實(shí)故事（Real Stories）購物者發(fā)現(xiàn)自己的安全感在動(dòng)搖，可支配的收入銳減，同時(shí)他們身邊又出現(xiàn)了很多新奇的商品。一些開展數(shù)字化和社交媒體活動(dòng)的企業(yè)開始實(shí)施古怪的、希望引起世人關(guān)注的推廣策略，這些策略看起來和品牌產(chǎn)品沒有任何關(guān)聯(lián)，比如之前有的企業(yè)玩噱頭，將蔬菜果醬更名為iSnack —不要指望現(xiàn)在還能在商店的貨架上看到這樣的商品。品牌首先必須關(guān)注自己與眾不同的產(chǎn)品功能性，之后通過一些真實(shí)的故事和創(chuàng)意展示產(chǎn)品功能，讓客戶體驗(yàn)到真實(shí)性。2011年亟待解決的問題消費(fèi)行為是否會(huì)重新回到老習(xí)慣上，或者是經(jīng)濟(jì)衰退后遺癥長期改變消費(fèi)者的購買行為。食品Kristin James（紐約，高級(jí)營銷經(jīng)理）目前正在發(fā)生的價(jià)值轉(zhuǎn)移意味著“從農(nóng)村到餐桌”（Farmtotable）運(yùn)動(dòng)的興起—尤其是在美國，美國消費(fèi)者長期以來認(rèn)為他們與食物的原產(chǎn)地有著很大的疏離感。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，人們需要簡單、真實(shí)的體驗(yàn)，消費(fèi)者想要了解自己選擇的商品對(duì)社區(qū)環(huán)境造成的影響。如果你購買了一件本地生產(chǎn)的食物，而且你恰巧認(rèn)識(shí)那個(gè)栽種這把萵苣的人，或者是知道那個(gè)養(yǎng)牛的農(nóng)戶，這種感覺將讓人感到非常滿足。食品安全直接關(guān)系到家庭和社區(qū)，今天更是如此。消費(fèi)者將尋求購買那些當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的食品。企業(yè)如何利用這些趨勢對(duì)于品牌企業(yè)而言，除了讓品牌滿足“便利性”和“潮流導(dǎo)向”之外，還必須為品牌創(chuàng)造一種情感意義?！皟r(jià)值”不再意味著價(jià)格，它指的是品牌產(chǎn)品如何讓客戶受益并且改善客戶的生活。不是每一個(gè)人都能接觸到好的農(nóng)場或是菜園，企業(yè)必須重視這一理念潛在地傳達(dá)了消費(fèi)者對(duì)真實(shí)性和源頭連接性的需求，尤其大品牌必須在這一方面有所作為。沃爾瑪（Walmart）因此增加了當(dāng)?shù)厥称返牟少徚俊械倪B鎖店增加了兩倍，有的連鎖店增加了三倍，同時(shí)沃爾瑪對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品種植的要求也更為嚴(yán)格。鑒于沃爾瑪?shù)拇笠?guī)模、普及性和平價(jià)性，這意味著將有更多的人能夠購買優(yōu)質(zhì)的、當(dāng)?shù)胤N植的農(nóng)產(chǎn)品。什么樣的品牌能脫穎而出那些能夠感受人的心靈并和消費(fèi)者建立聯(lián)系的品牌將受到關(guān)注。營銷者應(yīng)該明白，此時(shí)的消費(fèi)者對(duì)市場上的食物和烹飪?nèi)匀环浅?dān)心、顧慮，盡管現(xiàn)在商家為人們提供了許多數(shù)據(jù)，而且數(shù)據(jù)量空前龐大（又或許就是因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)才使人害怕）。整個(gè)食品行業(yè)應(yīng)該向新市場的釀酒師學(xué)習(xí)，他們都有非常專業(yè)的知識(shí)，通過一個(gè)個(gè)根基扎實(shí)的品牌故事，最終和客戶建立起聯(lián)系。2011年亟待解決的問題快餐店如何調(diào)整策略照顧好老顧客—他們關(guān)心食物來源，關(guān)心食品對(duì)社區(qū)造成的影響。互動(dòng)娛樂Frank Vial（舊金山，戰(zhàn)略總監(jiān)）今天的互動(dòng)營銷和十年前相比差異非常大，這是由于游戲制作的成本不斷上升。這個(gè)行業(yè)經(jīng)歷過一個(gè)緊縮時(shí)期，當(dāng)時(shí)市場上只有少數(shù)大企業(yè)，比如知名的多媒體行業(yè)的佼佼者美國藝電(Electronic Arts）、美國動(dòng)視有限公司(Activision)、育碧娛樂軟件公司（Ubisoft），它們都將自己推上了納斯達(dá)克榜單。但是現(xiàn)在不同了，其他出版商利用市場空隙仍能贏得市場話語權(quán).2011年將出現(xiàn)什么景象永遠(yuǎn)在線（Always on）：游戲行業(yè)最終將形成一個(gè)永遠(yuǎn)在線、讓人始終保持聯(lián)系狀態(tài)的社區(qū)。可以預(yù)計(jì)Facebook將開發(fā)自己的網(wǎng)絡(luò)游戲，而其他網(wǎng)絡(luò)游戲公司也會(huì)創(chuàng)建自己的社交網(wǎng)絡(luò)。數(shù)字化交付（Digital delivery）：游戲公司將改變自己的交付方式，從原來的一次性零售交易轉(zhuǎn)變成和購買方保持一種持續(xù)的數(shù)字化關(guān)系。還有一些其他的商業(yè)模式，比如提供免費(fèi)游戲，但是卻靠游戲升級(jí)、提升附加值和虛擬商品收費(fèi)，這些都將吸引新的玩家，從而帶來基于交易數(shù)量的盈利。虛擬可能性（Virtual possibilities）：期待游戲行業(yè)最終能讓人通過游戲得到身臨其境的全感官體驗(yàn)，而游戲從原來的狹隘、線性故事開拓到具有無限可能性的想象空間。同時(shí)，游戲平臺(tái)將會(huì)日益開放資源，允許游戲迷共同開發(fā)游戲，豐富游戲世界。便于用戶使用的動(dòng)作識(shí)別、力反饋技術(shù)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)感的游戲?qū)?huì)成為主流。主流玩家（Mainstream audience）：“玩家”的定義將更為擴(kuò)大，不論性別和年齡。任天堂的Wii鼓勵(lì)玩家積極投入并參與互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)老少咸宜，這讓這款游戲成為熱門的家用游戲，其手持式DS游戲機(jī)主要作為教學(xué)輔助玩具進(jìn)行銷售，重點(diǎn)宣傳自己是一款可以輔助兒童進(jìn)行家庭教育的游戲。這些都讓這款游戲吸引到了比以往更多的注意力。什么樣的品牌將脫穎而出行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者藝電將繼續(xù)推動(dòng)互動(dòng)娛樂，主要開發(fā)體育、健身、教育和教育游戲。迪士尼將利用其收購的游戲開發(fā)平臺(tái)Playdom，利用社交游戲活動(dòng)策略推廣迪士尼樂園、旗下的ESPN運(yùn)動(dòng)主題餐廳以及試金石影片公司（Touchstone）。而市場領(lǐng)先的消費(fèi)品牌（比如百事可樂），甚至是采取B2B營銷的品牌（比如IBM），將會(huì)開發(fā)一些寓教于樂的游戲，以便和消費(fèi)者建立聯(lián)系。2011年亟待解決的問題游戲公司在擴(kuò)大客戶群、轉(zhuǎn)變成為直接面向消費(fèi)者的商業(yè)模式的同時(shí)，怎樣才能盈利。品牌管理Felix St?ckle（德國漢堡，區(qū)域總裁）民主化品牌建設(shè) （Democratic branding）社交媒體的興起讓營銷界一躍步入一個(gè)完全透明的時(shí)代，F(xiàn)acebook、Twitter、YouTube和消費(fèi)者博客等，讓普通消費(fèi)者有可能和素未謀面的數(shù)百萬個(gè)消費(fèi)者相互交流。在數(shù)字化時(shí)代之前，品牌所有者依靠付費(fèi)廣告以便控制、傳播品牌信息；而今天，數(shù)字化口碑傳播實(shí)現(xiàn)了不受品牌控制的產(chǎn)品體驗(yàn)交流，它能夠企及龐大的全球受眾群體。社交媒體的話題主要聚焦在品牌承諾的兌現(xiàn)上。人們使用數(shù)字化渠道相互交流，以自己的切實(shí)體驗(yàn)為品牌打分—他們尤其會(huì)分享那些未能兌現(xiàn)承諾的負(fù)面“品牌故事”。企業(yè)的品牌承諾和兌現(xiàn)之間的差距越大，那么消費(fèi)者抗議的聲音越響，而且通常使用的語言會(huì)更加具有諷刺性和挖苦性。最終，客戶的品牌體驗(yàn)會(huì)影響其他客戶對(duì)品牌的印象。因此，營銷者必須不僅僅是做出品牌承諾，要注重品牌體驗(yàn)管理，而更為重要的是預(yù)期的品牌體驗(yàn)必須能夠兌現(xiàn)，并對(duì)品牌活動(dòng)和效果進(jìn)行監(jiān)控和衡量。在2011年這種趨勢將會(huì)更加明顯，尤其是現(xiàn)在通過手機(jī)保持線上溝通已經(jīng)成為一種常態(tài)。期待品牌建設(shè)變得更加民主化，企業(yè)開放更多的資源。開放的榜樣（The open paradigm）一個(gè)品牌管理者現(xiàn)在就是一位主持人，他必須能和整個(gè)社區(qū)的消費(fèi)者保持互動(dòng)，吸引消費(fèi)者積極參與。成功的品牌管理者將為消費(fèi)者提供一些方式，鼓勵(lì)他們反饋信息，和企業(yè)形成合作關(guān)系，一同為品牌的個(gè)性化創(chuàng)造更多的可能性。與此同時(shí)，他們將關(guān)注消費(fèi)者反饋回來的信息。在2011年，那些能夠讓自己成為開放榜樣的品牌—既能兌現(xiàn)自己的品牌承諾，同時(shí)又和消費(fèi)者合作創(chuàng)造品牌體驗(yàn)—將成為贏家。那些不這么做的企業(yè)將首先失去品牌關(guān)聯(lián)性，接著失去品牌信譽(yù)，最終失去市場銷量和市場占有率。品牌中國Monica Au（香港，區(qū)域總裁）2011年將出現(xiàn)什么景象世界各地的消費(fèi)者將不再那么排斥中國品牌。如今購買不那么昂貴的商品將是一個(gè)明智的選擇，而且在全球性的經(jīng)濟(jì)衰退過后，中國品牌能以合理的價(jià)格、合理的質(zhì)量打進(jìn)全球市場。隨著國際性企業(yè)繼續(xù)將品牌知識(shí)、研發(fā)能力和技術(shù)、全球管理模式帶入“崛起的中國”，中國企業(yè)將有許多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)世界上最好的商業(yè)經(jīng)營手法。中國廣闊的市場將變得更加復(fù)雜，對(duì)于許多本土品牌而言，它們可以將國內(nèi)市場作為走出國門、走入全球市場之前的練兵場。關(guān)于中國制造（Made in China），本土品牌對(duì)品牌外觀和品牌感受進(jìn)行調(diào)整，采用那些國際巨頭之前在中國的實(shí)踐證明能獲得巨大成功的品牌策略，這將讓它們把更多的資金投入到品牌建設(shè)中。同時(shí)，中國企業(yè)會(huì)以閃電般的速度，快速占領(lǐng)國際競爭者的短板市場。一些品牌，比如耐克360，當(dāng)看到本土運(yùn)動(dòng)品牌361度擠進(jìn)市場時(shí)也不會(huì)感到驚訝了。361度模仿耐克成功的品牌戰(zhàn)略，8年內(nèi)從一個(gè)小規(guī)模的企業(yè)躋身成為市場最大的運(yùn)動(dòng)品牌之一。與此同時(shí)，許多國際品牌都在努力適應(yīng)中國市場。隨著本土品牌的市場表現(xiàn)更為突出，國際品牌的競爭優(yōu)勢—這也是它們之所以能獲得品牌溢價(jià)的原因—將進(jìn)一步削弱。2011年亟待解決的問題從本土市場轉(zhuǎn)向全球市場，中國品牌將如何管理好自己的企業(yè)。品牌印度Lulu Raghavan（孟買，區(qū)域總監(jiān)）2011年將出現(xiàn)什么景象兼并和收購（Mergers and acquisitions）：印度企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過收購現(xiàn)成的國際品牌，是它們向全球市場快速擴(kuò)張的一個(gè)捷徑。在這一方面有許多成功的例子。隨著印度企業(yè)市場信心的增強(qiáng)，將會(huì)有更多的企業(yè)收購案例。本土化生產(chǎn)呼吁（Homegrown appeal）：全球消費(fèi)者對(duì)于印度設(shè)計(jì)、工藝、菜肴和整體家居風(fēng)格的興趣將對(duì)印度品牌起到提升作用。那些已經(jīng)在市場上取得優(yōu)勢的印度企業(yè)，比如Hidesign（皮革配件商）、Sula（釀酒商）、Ganjam（高端飾品）等，將會(huì)把精力放在歐洲市場以便贏得一席之地，從而加快企業(yè)的國際化發(fā)展。有目的的創(chuàng)新（Purposeful innovation）：據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)發(fā)布的《2010年創(chuàng)新報(bào)告》，成熟經(jīng)濟(jì)體市場的創(chuàng)新優(yōu)勢正在減弱，而印度、中國和巴西正在強(qiáng)化這種創(chuàng)新優(yōu)勢。被視為領(lǐng)先創(chuàng)新者的印度企業(yè)數(shù)量正在攀升，相反，美國的創(chuàng)新企業(yè)數(shù)量在減少。同時(shí)，印度品牌還向世界證明了一點(diǎn)：社會(huì)責(zé)任和企業(yè)責(zé)任如何同時(shí)很好地根植于企業(yè)的營銷策略中。2011年亟待解決的問題印度企業(yè)是否具有全球管理技能，如何才能讓自己的品牌在國外市場持續(xù)盈利。（本文作者均為世界知名咨詢公司Landor各個(gè)領(lǐng)域的專家）本文由《新營銷》授權(quán)刊登。CEO必須做的三件事 作者:維賈伊 ? 戈文達(dá)拉揚(yáng)（Vijay Govindarajan）,克里斯 ? 特林布爾（Chris Trimble） 發(fā)表于:20110128 有人可能問，為什么不是微軟創(chuàng)造了谷歌，百視達(dá)創(chuàng)造了奈飛，美國電話電報(bào)公司創(chuàng)造了Skype？為什么老牌公司很難搶在新對(duì)手之前找到下一個(gè)大熱點(diǎn)？對(duì)于這些現(xiàn)象，一個(gè)簡單的解釋是，很多老牌公司太過專注于當(dāng)前的商業(yè)模式，忘了既有的商業(yè)模式并不是持久有效的。今天的成功并不能保證明天也會(huì)成功。事實(shí)上，任何一個(gè)有遠(yuǎn)見的CEO應(yīng)該管理好3只盒子：盒子1是管理現(xiàn)在，即維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，改進(jìn)當(dāng)前業(yè)績；盒子2是有選擇地忘記過去，即顛覆某些東西，如表現(xiàn)欠佳的產(chǎn)品和服務(wù)、不合時(shí)宜的政策和做法、過時(shí)的假設(shè)和觀念等；盒子3是開創(chuàng)未來，即創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式。換句話說，要想基業(yè)長青，CEO必須確保公司的維持力、顛覆力和創(chuàng)造力保持恰當(dāng)?shù)钠胶?。作者以印孚瑟斯技術(shù)公司為例，說明了CEO應(yīng)該如何從3個(gè)方面成功管理這三只盒子。戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定是一個(gè)基于數(shù)據(jù)的分析過程，目的是要仔細(xì)找出客戶的需求，追求公司差異化，并實(shí)現(xiàn)最大利潤。盡管這一過程有諸多好處，但它也扼殺了盒子3中的戰(zhàn)略思維。領(lǐng)導(dǎo)者如果堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，往往就會(huì)因?yàn)樽C據(jù)有限或信號(hào)微弱而不愿進(jìn)行變革，結(jié)果造成他們目光短淺，只關(guān)注當(dāng)前客戶而非新興客戶，只盯著當(dāng)前對(duì)手而非潛在進(jìn)入者，強(qiáng)調(diào)利用現(xiàn)有能力而非打造新能力，并且以為市場之間的界限是固定不變的。實(shí)際上，盒子3的戰(zhàn)略制定方式與傳統(tǒng)方式有很大不同。要想創(chuàng)造，得先顛覆——拋棄傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法，然后采用新方法。印孚瑟斯將非傳統(tǒng)的聲音引入了盒子3的戰(zhàn)略制定過程。例如，它直接邀請(qǐng)一小部分客戶單獨(dú)或共同對(duì)公司的長期設(shè)想提出質(zhì)疑，并對(duì)公司未來發(fā)展提出積極建議。公司還重視年輕員工的意見，并通過“青年之聲”小組、戰(zhàn)略涂鴉墻、知識(shí)咖啡廳、即興討論會(huì)、快速分享會(huì)等方式，鼓勵(lì)員工參與戰(zhàn)略制定。責(zé)任設(shè)定 為了維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，成功的公司通過建立一系列機(jī)制讓每個(gè)人對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)。但是，要想開創(chuàng)未來，首先得忘記過去。要想預(yù)測未來潛在的非線性變化，首先就得拋棄對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的嚴(yán)厲做法。盒子3項(xiàng)目的不確定性很高，眾多假設(shè)常常被證明是錯(cuò)誤的，在這種情況下，項(xiàng)目結(jié)果很可能令人失望。如果要求項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者必須為糟糕的結(jié)果負(fù)責(zé)，那么他們只會(huì)忙著自我辯解，而不會(huì)進(jìn)行開誠布公的討論，也不會(huì)從中吸取教訓(xùn)，錯(cuò)誤決策就很可能再次出現(xiàn)。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任是，迅速從盒子3的嚴(yán)格實(shí)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)。印孚瑟斯建立了一種非常嚴(yán)格的結(jié)果導(dǎo)向型文化。但與此同時(shí)，它對(duì)新服務(wù)則提出了不同的要求：接受更大的不確定性，但不縱容錯(cuò)誤。組織設(shè)計(jì) 為實(shí)現(xiàn)卓越的日常運(yùn)營，公司要做的不僅僅是招募和培訓(xùn)優(yōu)秀人才。它們還必須借助崗位描述、組織設(shè)計(jì)以及工作流程來優(yōu)化員工的合作方式。對(duì)于開創(chuàng)未來的項(xiàng)目，公司必須組建專門的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行管理。而要組建團(tuán)隊(duì)，第一步就是采取盒子2行動(dòng)——擯棄組織的標(biāo)準(zhǔn)做法。要實(shí)施盒子3項(xiàng)目，就得從零開始按需組建團(tuán)隊(duì)外來者可以在此發(fā)揮重要作用，因?yàn)樗麄儠?huì)帶來新技能并推動(dòng)變革。印孚瑟斯管理高層就為新的咨詢業(yè)務(wù)組建了一個(gè)全新的