【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 高高薪人員比例。企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)方向和技術(shù)調(diào)整，增加高級(jí)管理人才或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。如在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一些采取經(jīng)營(yíng)者年薪制的企業(yè)，之所以不惜花重金雇傭高級(jí)經(jīng)理人員是因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于，一是高級(jí)管理人員具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光；二是高級(jí)管理班子具有穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素是制定高級(jí)人員薪酬計(jì)劃和實(shí)行年薪制的主要依據(jù)。這一條對(duì)于解決 A公司的薪酬問(wèn)題尤其有意義。其三，調(diào)整低層員工的薪酬比例。一般是通過(guò)變化員工的薪酬要素降低員工的薪酬水平，例如，壓低浮動(dòng)薪酬，升高獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使得員工在一般情況下，只能獲得基本薪酬，很難獲得獎(jiǎng)金和浮動(dòng)薪酬；或者在薪酬水平不變或增加幅度不大的情況下，延長(zhǎng)工作時(shí)間，減少帶薪休假，提高工時(shí)利用率等。薪酬要素構(gòu)成的調(diào)整橫向薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是考慮是否增加新的薪酬要素。在薪酬構(gòu)成的不同部分中，不同的薪酬要素分別起著不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承擔(dān)適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的外部競(jìng)爭(zhēng)力的功能；而浮動(dòng)薪酬則主要通過(guò)薪酬內(nèi)部的一致性達(dá)到降低成本與刺激業(yè)績(jī)的目的。薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的比例；二是通過(guò)薪酬水平變動(dòng)的機(jī)會(huì)，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一種方式比較靈活，引起的波動(dòng)也小。員工薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要與企業(yè)薪酬管理制度和模式改革結(jié)合在一起，使薪酬要素結(jié)構(gòu)調(diào)整符合新模式的需要。三、員工薪酬調(diào)整效益調(diào)整(普調(diào))。當(dāng)企業(yè)效益好，盈利增加時(shí)，對(duì)全員進(jìn)行的普遍加薪，但以浮動(dòng)式，非永久性為佳，即當(dāng)企業(yè)效益下滑時(shí)，全員性的報(bào)酬下調(diào)也應(yīng)成為當(dāng)然。但需注意的是報(bào)酬調(diào)整往往具有“不可逆性”。業(yè)績(jī)性調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工做出的優(yōu)良工作績(jī)效，鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力，再接再厲，更上一層樓。也就是論功行賞，下表是具有指導(dǎo)性。某一特定崗位的薪酬調(diào)整指導(dǎo)表現(xiàn)有薪酬 在該崗位薪酬等級(jí)中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%90% 90%100% 100%115% 115130%業(yè)績(jī) 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度%優(yōu)異良好 6121215 1012810 9121518 81169 9151518 6937 12181824 375 24* 5*或參照以下方式以年度進(jìn)行，更利于操作：工資增長(zhǎng)額（占崗位工資的百分率） 員工考核強(qiáng)制分等百分率業(yè)績(jī)表現(xiàn) 員工工資水平在該系列的位置 低于系列平均工資 等于或高于系列平均工資 優(yōu)異 10——13 9——11 5%良好 7——9 6——8 20%合格 0 0 70%差 6——8 7——9 5%職位晉升（技術(shù)等級(jí)晉升）：崗位調(diào)換：試用期滿(mǎn)調(diào)薪：工齡調(diào)整。工齡調(diào)整要體現(xiàn)對(duì)公司貢獻(xiàn)積累的原則，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，提高企業(yè)的凝聚力。特殊調(diào)整。這里指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及特殊目的而對(duì)某類(lèi)員工進(jìn)行的報(bào)酬調(diào)整。如實(shí)行年薪制的企業(yè)，每年年末應(yīng)對(duì)下一年度經(jīng)營(yíng)者的年薪重新審定和調(diào)整，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)因素適時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的報(bào)酬以留住人才等。能力模型及其建立程序和實(shí)例自1973年，論證行為品質(zhì)和特征比潛能測(cè)試能夠更有效地決定人們工作績(jī)效的高低以來(lái)，對(duì)能力的研究與運(yùn)用逐漸發(fā)展起來(lái)。能力所廣義上來(lái)講包括一個(gè)人的特質(zhì)和動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、行為表現(xiàn)以及技能。從狹義上來(lái)講，能力僅指基于個(gè)人特質(zhì)動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀表現(xiàn)出的行為表現(xiàn)——即我們常以冰山模型說(shuō)明的外在部分中一部分，這里為什么要說(shuō)是可見(jiàn)部分中的一部分呢？這里我們要區(qū)分能力和技能的概念，技能通常是指對(duì)某一特定領(lǐng)域或行業(yè)所需技術(shù)和知識(shí)的掌握情況，如銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售技能是尋找客戶(hù)、處理爭(zhēng)議和達(dá)成協(xié)議，而他所需要的能力就至少包括服務(wù)意識(shí)、影響力等。有些公司一談到能力只是指的技能，這也是建立能力模型的障礙。“如果沒(méi)有利用知識(shí)和技術(shù)的愿望和動(dòng)機(jī)，即使擁有這個(gè)星球上最多的知識(shí)和技能也無(wú)濟(jì)于事?！边@就是說(shuō)區(qū)分績(jī)效出眾的標(biāo)準(zhǔn)不是知識(shí)和技能，而是能力。 那么，到底什么是能力和能力模型呢？能力是指對(duì)個(gè)人和公司績(jī)效至關(guān)重要的、可輔導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的、以行為方式表現(xiàn)出來(lái)的組合。核心能力反應(yīng)了公司的價(jià)值觀、文化和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。能力模型是企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域中核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)。它描述了要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的行為，技能和知識(shí)配置。明確定義的企業(yè)特有的能力模型，可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。能力模型因其廣泛而有效的作用近幾年在人力資源管理中得到很高重視，也得到很多企業(yè)的運(yùn)用，并取得良好的效果，在國(guó)內(nèi)華為等也采用了能力模型。能力模型發(fā)揮作用的領(lǐng)域主要有：216。 向員工傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)；216。 分析和改進(jìn)企業(yè)文化；216。 招聘和選拔優(yōu)秀的員工；216。 考核及培養(yǎng)員工隊(duì)伍；216。 管理生涯和繼任計(jì)劃；216。 建立培訓(xùn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；216。 協(xié)助薪酬管理程序等。企業(yè)在進(jìn)行能力模型的建立過(guò)程中，需要按照一定的程序和方法進(jìn)行，以建立起切合企業(yè)自身發(fā)展所需的能力模型。一、能力模型的建立程序建立程序雖不能擔(dān)保企業(yè)一定能夠取得很好的能力模型，但能指導(dǎo)企業(yè)在建立能力模型的過(guò)程中有序可循。理解企業(yè)遠(yuǎn)景。企業(yè)遠(yuǎn)景要回答的是企業(yè)將是什么或成為什么的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的確認(rèn)是建立能力模型的基礎(chǔ)，也是能力模型需要達(dá)到的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略定義了企業(yè)的發(fā)展方向和中長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為能力模型的建立提供了指導(dǎo)，能力模型的建立目的就是要支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。界定企業(yè)成功關(guān)鍵因素。即達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在那里領(lǐng)域取得成就，如滿(mǎn)足客戶(hù)需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運(yùn)作等，這些對(duì)企業(yè)需要什么樣的具體能力來(lái)實(shí)現(xiàn)等。明確核心能力。依據(jù)成功關(guān)鍵領(lǐng)域通過(guò)多中方法和渠道明確員工需要的核心能力是什么，是培養(yǎng)他人、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、影響力、創(chuàng)新能力或團(tuán)隊(duì)精神等，對(duì)這些能力進(jìn)行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進(jìn)行測(cè)試。能力分解與分級(jí)。建立核心能力所表現(xiàn)出行為模式，即某一能力在那些方面表現(xiàn)出關(guān)鍵行為，并對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行分級(jí)描述。形成能力模型庫(kù)。使核心能力及與之相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵行為組合形成能力庫(kù)，針對(duì)每一核心能力建立能力行為測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)。二、能力模型建立的常見(jiàn)方法能力模型的建立方法包括兩類(lèi)：工具方法和過(guò)程方法，工具方法就是我們平常說(shuō)的訪談法、觀察法、問(wèn)卷法等。過(guò)程方法是我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些工具方法的問(wèn)題。就能力模型的建立來(lái)講，常見(jiàn)的過(guò)程方法如下：研究績(jī)效出眾的員工，找出他們有別于一般員工的特點(diǎn)和行為。對(duì)其進(jìn)行觀察和記錄，以找出他們之間的行為差別。把管理人員和績(jī)效出眾的員工組成小組，以結(jié)構(gòu)化的方式對(duì)其進(jìn)行采訪，以找出核心能力及其行為樣本。預(yù)先編制一組能力并進(jìn)行清晰定義，然后要員工按照這些能力對(duì)崗位的重要性進(jìn)行排序。三、依據(jù)上述程序和方法某公司的能力模型示例某公司的能力模型中的一部份是創(chuàng)造性/靈活性、實(shí)用性/實(shí)踐性、團(tuán)隊(duì)合作精神、誠(chéng)信可靠/富有責(zé)任心/不斷學(xué)習(xí)/自我完善、價(jià)值增值服務(wù)。（一）創(chuàng)造性/靈活性——行為標(biāo)準(zhǔn)靈活性：試圖達(dá)成特定的具體目標(biāo)時(shí)，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整路線和方法。創(chuàng)造性：越過(guò)規(guī)則的思考和行動(dòng)的能力 – 創(chuàng)造全新的、有建設(shè)性的、創(chuàng)造性的概念和產(chǎn)品、服務(wù)、流程或商務(wù)運(yùn)作的解決方案?！獑T工行為準(zhǔn)則：(1)、以一種積極的態(tài)度自動(dòng)自發(fā)地嘗試新觀念、新目標(biāo)、新變化。(2)、積極思考. 當(dāng)某一員工有新的觀點(diǎn)時(shí)，應(yīng)探求它的積極意義，并鼓勵(lì)其他員工完整地表達(dá)自己的想法 ，即使這些新觀點(diǎn)和他們自己的想法有沖突；(3)、越過(guò)現(xiàn)存的規(guī)則或當(dāng)前的工作方法思考和行動(dòng)，