【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)的產(chǎn)品通常是通用產(chǎn)品。備貨性生產(chǎn)與訂貨性生產(chǎn)的主要區(qū)別如表44所示。表44備貨性生產(chǎn)和訂貨性生產(chǎn)的主要區(qū)別項(xiàng)目MIS（備貨性生產(chǎn)）MTO（訂貨性生產(chǎn)）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品按用戶要求生產(chǎn)無標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，大量的變形產(chǎn)品與性產(chǎn)品對產(chǎn)品需求可以預(yù)測難以預(yù)測價(jià)格事先確定訂貨時(shí)確定交貨期不重要，又成品庫隨時(shí)供貨很重要訂貨時(shí)決定設(shè)備多采用高效專用設(shè)備多采用通用設(shè)備人員專業(yè)化人員多種操作技術(shù)人員 生產(chǎn)組織方式的演變 隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，還有市場的進(jìn)一步擴(kuò)大，使得生產(chǎn)方式從單件生產(chǎn)慢慢演變轉(zhuǎn)化形成了大量生產(chǎn)，而后又隨著生產(chǎn)力的進(jìn)步慢慢形成了多品種小批量生產(chǎn)，如圖41所示。圖41生產(chǎn)組織方式的演變 單件生產(chǎn)方式單件生產(chǎn)方式：19世紀(jì)以前，手工作坊方式運(yùn)作。19世紀(jì)初到20世紀(jì)20年代，作坊式單件生產(chǎn)組織方式（“技藝”性運(yùn)作方式）。目前，這種方式主要針對消費(fèi)需求中豪化的，性能各異的或獨(dú)特的單件產(chǎn)品上，使用高度熟練的技工，先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，來滿足大量生產(chǎn)方式無法向消費(fèi)者提供個(gè)性化要求產(chǎn)品的要求。如家庭裝飾業(yè)，HiEnd音響業(yè)，高檔藝術(shù)品。 大量生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式： 流水線生產(chǎn)方式“拉開了現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的序幕”，使制造業(yè)發(fā)生了根本性的變革。以流水線為代表的大量生產(chǎn)方式主導(dǎo)了制造業(yè)近百年，對于人類的進(jìn)步做出了巨大貢獻(xiàn)。大批量生產(chǎn)方式雖然目前已日漸退出歷史舞臺，但流水生產(chǎn)線作為大批量生產(chǎn)方式的早期運(yùn)作模式卻在不斷發(fā)展，衍化和革新。柔性生產(chǎn)剛性生產(chǎn)手工生產(chǎn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)知識經(jīng)濟(jì)單件生產(chǎn)多品種小批量生產(chǎn)大量生產(chǎn)時(shí)代生產(chǎn)模式農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)圖42 不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)方式產(chǎn)生的時(shí)代 多種小批量生產(chǎn)方式主要特點(diǎn)：種類品種多，變換快，生產(chǎn)中同時(shí)加工的零件種類繁多，可以縮短生產(chǎn)周期，實(shí)現(xiàn)均勻化生產(chǎn)，降低庫存，增強(qiáng)對市場變化的適應(yīng)力。但生產(chǎn)組織和計(jì)劃管理復(fù)雜，難度較大。實(shí)質(zhì)：用大量的生產(chǎn)成本來生辰滿足具有不同需要的大批用戶的個(gè)體化多樣性產(chǎn)品。歐美，日本制造業(yè)中小批生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量上約占85%，在產(chǎn)值上約占至60%70%。中小批生產(chǎn)的數(shù)量通常為5件到50件。 生產(chǎn)運(yùn)作組織模式評價(jià)成實(shí)福田塑鋼有限公司規(guī)模比較大，所以采用的是流水線生產(chǎn)，這樣可以縮短生產(chǎn)周期，降低塑鋼的庫存成本，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的自動(dòng)化。但大量生產(chǎn)已經(jīng)日漸退出歷史舞臺，鑒于這種趨勢，公司可以在原有的基礎(chǔ)上適當(dāng)進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)，不僅可以縮短生產(chǎn)周期，實(shí)現(xiàn)均勻化生產(chǎn)，降低庫存，更主要的增強(qiáng)對市場變化的適應(yīng)力，這樣對市場變化實(shí)現(xiàn)調(diào)節(jié)和緩沖作用。根據(jù)生產(chǎn)過程中運(yùn)動(dòng)的連續(xù)程度來說成實(shí)福田采用的是連續(xù)性生產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程自動(dòng)化，但是生產(chǎn)管理自動(dòng)化和物流自動(dòng)化由于資金和人力等方面的緣故基本未實(shí)現(xiàn)。根據(jù)用戶對產(chǎn)品的需求特性來說，成實(shí)福田在生產(chǎn)塑料半成品是采用的是備貨性生產(chǎn)為輔，在出售塑鋼成品時(shí)又是以訂貨性生產(chǎn)的為主。這種方式實(shí)現(xiàn)在小規(guī)模公司比較通用的一種生產(chǎn)方式，由于沒有像大公司那樣的資金，人力和物力等條件，所以不能采用備貨性生產(chǎn)，如果采用，當(dāng)市場預(yù)測稍有變化就會(huì)使庫存管理非常困難。又因?yàn)榘氤善房梢猿鍪郏挚梢越档图庸こ绦?，減少庫存，所以小規(guī)模公司一般有都采用。福田公司的生產(chǎn)運(yùn)作模式基本符合中國企業(yè)的一般發(fā)展?fàn)顩r，大量的流水先生產(chǎn)，對于這種方式的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)約生產(chǎn)成本，缺點(diǎn)是對市場的應(yīng)對性差?？紤]到塑鋼行業(yè)前幾年以及未來幾年的發(fā)展趨勢，公司現(xiàn)在基本可以采用流水線作業(yè)生產(chǎn)。不過如果公司想要在今后十幾年甚至幾十年中保持企業(yè)良好的發(fā)展勢頭必須要從大量生產(chǎn)過度到多品種小批量生產(chǎn)模式。 第五章 生產(chǎn)運(yùn)作能力當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定了要提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，決定了生產(chǎn)運(yùn)作組織方式等問題后，他們的注意力就會(huì)集中到生產(chǎn)運(yùn)作能力上來：在給定的生產(chǎn)運(yùn)作組織方式下，現(xiàn)有的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)或提供服務(wù)的能力，以滿足目前即將來的市場需求，否則就會(huì)遭受機(jī)會(huì)損失。但反過來，生產(chǎn)運(yùn)作能力過大，又會(huì)導(dǎo)致設(shè)置閑置，資金浪費(fèi)。在考慮這一問題時(shí)，需要有一定的原則和方法，這就是本章所要介紹的內(nèi)容。 生產(chǎn)運(yùn)作能力的定義所謂生產(chǎn)運(yùn)作能力，是指一個(gè)設(shè)施的最大產(chǎn)出率（OUTPUT RATE）。這里的設(shè)施，可以是一個(gè)工序，一臺設(shè)備，也可以是整個(gè)企業(yè)組織。本章所論述的生產(chǎn)運(yùn)作能力，主要是指一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作能力。 企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作能力從廣義上說，是指人員能力，設(shè)備能力和管理能力的總和。從狹義上說，運(yùn)作能力主要是指人員能力和設(shè)備能力，在資本集約度較高的制造業(yè)中，尤其是指設(shè)備能力。在實(shí)際的企業(yè)管理中，由于管理能力一般來說只能做定性分析，而人員能力和設(shè)備能力是可以定量計(jì)算的，故生產(chǎn)運(yùn)作能力主要是指狹義的能力，即指一個(gè)企業(yè)在一定的生產(chǎn)運(yùn)作組織條件下，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)綜合平衡以后能夠產(chǎn)出一定種類的產(chǎn)品或服務(wù)的最大數(shù)量，它是反映企業(yè)產(chǎn)出可能性的一種指標(biāo)。 生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量基本度量： 沒有一種度量適用于所有類型的組織。不同的組織，根據(jù)其具體情況，需要考慮用不同的度量。一般來說，度量可分為兩種基本形式：投入度量或產(chǎn)出度量。一般來說，選擇用投入還是產(chǎn)出來度量，其基本考慮是：在以產(chǎn)品對向?qū)I(yè)化為生產(chǎn)運(yùn)作組織方式的企業(yè)組織中，通常以產(chǎn)出為度量單位。為了考慮需求與能力是否匹配，需要把需求換算成所需的設(shè)備數(shù)或設(shè)備機(jī)時(shí)等?！白畲蟆蹦芰εc“正?！蹦芰Γ? 所謂生產(chǎn)運(yùn)作能力，是指一個(gè)設(shè)施的最大產(chǎn)出率。但是，“最大”的含義是什么？實(shí)際上有兩種含義，特別是以設(shè)備能力來度量時(shí)，這種度量方式使制造業(yè)企業(yè)中一種最普遍的度量方式。一種是技術(shù)上的“最大”含義，它是指除設(shè)備所需的正常維修，保養(yǎng)時(shí)間為外，設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的產(chǎn)出能力。另一種是經(jīng)濟(jì)上的“最大”含義，它是指一個(gè)組織在使用合理的時(shí)間安排的條件下，設(shè)備的最大產(chǎn)出能力。例如，對于某些企業(yè)來說，合理的時(shí)間安排指一個(gè)工作班，即一天8小時(shí)的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，而有些企業(yè)是指3班，即一天24小時(shí)的運(yùn)轉(zhuǎn)。我們把經(jīng)濟(jì)上的這種能力稱為“正?！蹦芰?，而把技術(shù)上的最大可能能力稱為“最大”能力。生產(chǎn)運(yùn)作能力的重要性：生產(chǎn)運(yùn)作能力是保證一個(gè)企業(yè)未來長期發(fā)展和事業(yè)成功的核心問題。一個(gè)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)運(yùn)作能力過大或過小都是很不利的：能力過大，導(dǎo)致設(shè)備閑置，人員富裕，資金浪費(fèi)；能力過小，又會(huì)失去很多機(jī)會(huì)，導(dǎo)致機(jī)會(huì)損失。因此，必須對生產(chǎn)能力運(yùn)作能力的現(xiàn)狀有確切地了解，對未來的生產(chǎn)運(yùn)作能力有周密的預(yù)先計(jì)劃。 生產(chǎn)運(yùn)作能力計(jì)劃將成為制定企業(yè)年度生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃的重要依據(jù)之一。通過對現(xiàn)有能力的掌握，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作中的薄弱環(huán)節(jié)和富于環(huán)節(jié)，以便挖掘潛力，提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)效益。能力計(jì)劃還可以為企業(yè)制定設(shè)施建設(shè)規(guī)劃提供必要的資料，從而使基本建設(shè)投資費(fèi)用得到更為合理有效地運(yùn)用。 能力計(jì)劃在制定能力計(jì)劃時(shí)，首先需要對現(xiàn)在有的生產(chǎn)運(yùn)作能力有一個(gè)明確地把握：在現(xiàn)在的情況下夠還是不夠，平均利用率有多高等。能力的利用率是指設(shè)備，設(shè)施，人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度，其基本表達(dá)式為： (51)平均產(chǎn)出率合成產(chǎn)運(yùn)作能力必須用相同的單位表示才有意義。能力的利用率不應(yīng)該是百分之百而應(yīng)留有一定的富余，該富余量被稱為能力的緩沖。用式子來表示，即 能力緩沖=1利用率 (52)緩沖量的大小隨產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的不同而不同。在資本集約度較高的企業(yè)中，設(shè)備造價(jià)昂貴，因此能力緩沖量通常較小，小于10%。在制造企業(yè)中，需求波動(dòng)在某種程度上可以利用庫存來調(diào)節(jié)，也可以通過加班，倒班等來調(diào)節(jié)，因此緩沖的設(shè)置兩可相對小一些。但當(dāng)需求的不確定性較大，而生產(chǎn)系統(tǒng)資源的靈活性又較小時(shí)，較大的緩沖就是必要的。人們對規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理的一般理解是：生產(chǎn)規(guī)模（或設(shè)施布置）越大，產(chǎn)出的平均成本越低，因?yàn)橐?guī)模越大，固定成本和最初的投資費(fèi)用可分?jǐn)偟皆蕉嗟漠a(chǎn)品中，從而成本越低。但事實(shí)上也并不完全如此。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到一定地步時(shí)，管理，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性急劇增加，從而引起間接成本（內(nèi)部管理成本）的急劇增加，組織的注意力會(huì)分散，生產(chǎn)效率也有可能降低（部門之間的摩擦，傳遞信息的耗費(fèi)時(shí)間等），從而使總成本又變高。因此，要有個(gè)“適當(dāng)規(guī)?！薄Ｖ挥挟?dāng)設(shè)施規(guī)模和運(yùn)作水平都比較適度的情況下，才能達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。必須要注意的問題是，何時(shí)擴(kuò)大能力，擴(kuò)大多少。有兩種屬于極端的策略；積極策略和消極策略。積極策略中的能力擴(kuò)大時(shí)間超前于需求，每次擴(kuò)大的規(guī)模較大，但兩次擴(kuò)大之間的時(shí)間間隔較長；而在消極策略中，能力的擴(kuò)大時(shí)間滯后于需求，每次擴(kuò)大的規(guī)模較小，但擴(kuò)大的次數(shù)較多，即兩次擴(kuò)大之間的時(shí)間間隔較短。還有兩者之間的中間策略。 能力計(jì)劃的決策方法 未來能力需求的估算方法在制定能力計(jì)劃時(shí)，首先要進(jìn)行需求預(yù)測。由于能力需求的長期計(jì)劃不僅與未來城市的需求有關(guān)，還與技術(shù)變化，競爭關(guān)系以及生產(chǎn)率提高等多種因素有關(guān)。 對市場需求所作的預(yù)測必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能與能力直接進(jìn)行比較的度量。在制造企業(yè)中，生產(chǎn)能力經(jīng)常是可以轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備數(shù)。方法： 首先，通過計(jì)算每年所需的設(shè)備小時(shí)數(shù)： (53) (54)式中 ：每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù) ：每年所需的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量 ：產(chǎn)品或服務(wù)所需的加工（處理）時(shí)間 ：產(chǎn)品每批的加工數(shù)量（即：產(chǎn)品或服務(wù)的批量） ：產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)交換時(shí)間（在服務(wù)中，重?fù)Q一種業(yè)務(wù)時(shí)所需的準(zhǔn)備時(shí)間） ：產(chǎn)品的服務(wù)的種類數(shù)下一步，計(jì)算每臺設(shè)備可提供的工作小時(shí)數(shù)。首先要計(jì)算該設(shè)備的總工作時(shí)數(shù)，這可以用下式來計(jì)算： (55)這樣的得到的是理論上的總工作時(shí)數(shù)。還需要在考慮到實(shí)際利用率，進(jìn)行調(diào)整，這個(gè)調(diào)整可利用緩沖很容易地得到： (56) 式中 ：某設(shè)備一年可提供的實(shí)際工作時(shí)數(shù)（以考慮緩沖）（正常工作時(shí)數(shù)） ：某設(shè)備一年的理論工作時(shí)數(shù)：緩沖量（用百分比來表示）第三步，根據(jù)用設(shè)備時(shí)數(shù)來表示的市場需求量和每臺設(shè)備所能提供的實(shí)際工作時(shí)數(shù)，算出所需設(shè)備數(shù)： (57) 成實(shí)福田有限公司的需求能力分析成實(shí)福田有限公司的需求能力，下面的數(shù)據(jù)是我進(jìn)行一系列的市場調(diào)查得到的。在進(jìn)行市場調(diào)查中，成都市內(nèi)至少有30家建材市場，在整個(gè)塑料鋼材的行業(yè)中，生產(chǎn)能力比較大的有34家，所占市場的份額比例大概是1520%。按照成都市住房人均水平來說，100平米住房面積中大概消耗材料的塑鋼異型材按照40平米來計(jì)算；每平米的塑鋼異型材大概重量為15kg。 在成實(shí)福田公司引進(jìn)的生產(chǎn)線是北京福田公司生產(chǎn)的SJZ45/100雙螺桿塑料異型材擠出機(jī)。生產(chǎn)能力為80Kg/h。機(jī)器平均每天開24個(gè)小時(shí)，一年按365天來計(jì)算；還需要考慮計(jì)算其實(shí)際利用率，進(jìn)行調(diào)整，設(shè)緩沖量C為15%；成都市住房面積平均每年新增住房面積為100萬平米；（附注：今年成都市政府決心擴(kuò)大為550多萬平米）則: ； ； 如果按今年的550萬平米來計(jì)算的話，大概需要10條生產(chǎn)線，按照今年的市場需求，現(xiàn)在的生產(chǎn)線遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要擴(kuò)大再生產(chǎn)。評價(jià)每個(gè)方案評價(jià)包括兩方面：定量評價(jià)和定型評價(jià)，定量評價(jià)主要是從財(cái)務(wù)角度，以所要進(jìn)行的投資為基準(zhǔn)，比較各種方案給企業(yè)帶來的收益及投資回收情況。這里，可使用凈現(xiàn)值法，虧盈平衡分析法，投資回收率法等不同方法。定性評價(jià)主要是考慮不能用財(cái)務(wù)來判斷的其他因素，例如，是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符，與競爭策略的關(guān)系，技術(shù)變化因素，人員成本等等。 生產(chǎn)運(yùn)作能力評價(jià) 分兩個(gè)步驟對成實(shí)福田公司的生產(chǎn)運(yùn)作能力進(jìn)行分析。首先，從定量上分析，如53節(jié)所示，求出成實(shí)福田公司的生產(chǎn)能力，而公司的生產(chǎn)能力大于市場的需求能力，這樣就使得公司的一部分資金變?yōu)楣潭ㄙY產(chǎn)，即公司有一部分流動(dòng)資金沒有完全被利用起來。其次，從定性上分析，公司的整體戰(zhàn)略是在今后幾年內(nèi)發(fā)展成為四川省建材行業(yè)的龍頭企業(yè)，與企業(yè)一次引進(jìn)過量的生產(chǎn)線相符合，但是好的企業(yè)的發(fā)展一般是呈階梯狀發(fā)展模式的，像這樣如果一次引進(jìn)較多的生產(chǎn)線時(shí)，一定要對市場需求量做精確計(jì)算。如果前些年的市場走向可能比較走俏，最近幾年塑鋼市場處于一度下滑趨勢，不過今年由于成都市政府制定的建房面積比往年多出5倍，建材行業(yè)的走向再一次被看好。所以綜合兩方面的因素考慮，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作能力比較符合現(xiàn)在市場的走向。 第六章 庫存管理 庫存管理的基本問題 庫存的基本概念企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理中的一個(gè)核心問題是庫存管理。從客觀上來說，所謂庫存，是企業(yè)用于今后銷售或使用的儲備物料（包括原材料，半成品，成品等不同形態(tài)）。按照管理學(xué)上的定義：庫存是“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯或貯藏”；在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上，庫存表現(xiàn)為給定時(shí)間內(nèi)企業(yè)的有形資產(chǎn)。持有庫存的理由在不同情況下，不同企業(yè)內(nèi)可能各有不同，各有側(cè)重。但一般說來，主要是為了三個(gè)目的：預(yù)防不確定性，隨機(jī)的需求變動(dòng)；為了保持生產(chǎn)的連續(xù)性，穩(wěn)定性；為了以經(jīng)濟(jì)批量訂貨。但是，持有庫存要發(fā)生一定費(fèi)用，還會(huì)帶來其他一些管理上的問題，因此，庫存的作用及其弊端之間有一個(gè)折衷，平衡的問題。 庫存的分類按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型：波動(dòng)（需求與供應(yīng)）庫存，預(yù)期庫存，批量庫存，運(yùn)輸庫存，屏障庫存波動(dòng)庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與