【文章內(nèi)容簡介】 工藝改進(jìn)，一直以來就是高價高質(zhì)高品位的形象，定位于高端市場。而西門子則憑借其自身以往在家電行業(yè)的技術(shù)品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上，同時通過在推廣宣傳上極力表現(xiàn)出時尚活潑調(diào)性，代言人以F4為代表，以彌補以往德國高技術(shù)過于嚴(yán)肅的一面，偏向于年輕時尚一族。至于國產(chǎn)手機tcl、波導(dǎo)和科健等是從中國國產(chǎn)手機中脫穎而出的佼佼者，營銷策略更加是突出，下面主要分析tcl和波導(dǎo)兩大手機的品牌發(fā)展過程。 　　1）TCL品牌 　　TCL手機的市場發(fā)展大致可以分為四個階段： 　　切入→超越→領(lǐng)跑→提升 　　第一個階段市場切入： 1999年－－2000年 　　TCL手機進(jìn)入市場最初采取跟隨策略，直接切入中高端市場，開發(fā)2000－3000元的手機，而不像其他國產(chǎn)手機走低端路線。TCL手機最初走中高端路線的市場定位為TCL市場拓展開了一個好頭： 　　，便于以后產(chǎn)品線向下延伸。 　　，擴大企業(yè)生存空間，保持發(fā)展后勁。 　　. 　　推廣上： 　　利用國產(chǎn)手機整體形象出臺集體造勢，并以國產(chǎn)手機領(lǐng)先地位自居。 　　針對外資品牌采取產(chǎn)品質(zhì)量擂臺賽，不斷宣傳聘請眾多科研人才進(jìn)行研發(fā)等形式，提升國產(chǎn)手機品質(zhì)形象，改善消費者習(xí)慣認(rèn)知。 　　借用tcl企業(yè)自身品牌多年來在消費者心目中形成的高知名度和美譽，站在巨人的肩膀上進(jìn)行造勢。 　　第二階段局部超越： 2000年――2001年 　　在跟隨摩托羅拉經(jīng)典產(chǎn)品V998的基礎(chǔ)上，推出了國產(chǎn)第一部高檔手機999D，鑲鉆面板，更進(jìn)一步提出了“寶石+手機”的概念。 　　定位采用了跟隨摩托羅拉V998的策略，定位于成功人士，故核心概念跟隨了摩托羅拉，但又與V998相比有所超越，與中國人目標(biāo)消費群的心理需求更接近，用鉆石體現(xiàn)成功，抓住中國消費者追逐富貴、互相攀比的心理文化特征。用鉆石將抽象的成功更具象化，更利于傳播。 　　其老總?cè)f明堅提出“價值創(chuàng)新”理論：手機不僅僅是具有使用價值的工業(yè)品，還是承載古今人類情感的藝術(shù)品，若將珠寶等行業(yè)的高附加值因素引入電子行業(yè)，賦予產(chǎn)品豐富的文化內(nèi)涵，融入人們的精神訴求，必將使產(chǎn)品具有人性化和差異化。珠寶所產(chǎn)生的心理價值審美價值文化價值，可向手機轉(zhuǎn)移，大大提升手機的附加值。 　　在產(chǎn)品技術(shù)戰(zhàn)略上：提出“先外圍，后核心定位追趕，重點突破，以局部創(chuàng)新獲取技術(shù)優(yōu)勢，力求在外圍技術(shù)率先突破。” 注重工業(yè)設(shè)計，以求在產(chǎn)品外觀上創(chuàng)造差異優(yōu)勢。 　　第三階段國產(chǎn)領(lǐng)跑：2001－－2002年 　　這只是局部領(lǐng)域（國產(chǎn)手機中）的領(lǐng)跑，強化作為國產(chǎn)手機領(lǐng)頭羊的角色。 　　提出打造“中國手機新形象”聘請國際影星金喜善出任品牌形象代言人，名導(dǎo)張藝謀執(zhí)導(dǎo)廣告片，開始新一輪廣告攻勢，目標(biāo)是作國產(chǎn)手機老大，做國產(chǎn)手機第一品牌。 　　在策略上繼續(xù)延續(xù)演繹尊貴典雅裝飾性手機的路子，同時也進(jìn)行了一些有益的嘗試，在手機外觀設(shè)計上，突出具有中國文化特色，提出TCL新的時尚標(biāo)準(zhǔn)。豐滿“中國手機新形象”的定位。 　　第四階段品牌提升：2002年以后 　　TCL提出了“一三三五發(fā)展計劃”，將在一年內(nèi)做到中國手機市場第三名，在未來三年內(nèi)躋身世界移動通訊第五強。開始追求市場份額，產(chǎn)品線進(jìn)行拓展和豐富（蒙寶歐、施耐德、第七感、領(lǐng)航者、名家），對市場進(jìn)行細(xì)分（時尚化、人文化、精工化、尊貴化），并由此提出主題：科技美學(xué)化。 　　波導(dǎo)品牌 　　1）、基本情況 　　波導(dǎo)是一家移動通訊終端產(chǎn)品專業(yè)制造商。波導(dǎo)曾經(jīng)是國產(chǎn)尋呼機產(chǎn)銷量第一的品牌，1998年突破近200萬臺。隨著尋呼機市場的沒落，波導(dǎo)開始轉(zhuǎn)型，1999年7月6日，波導(dǎo)第一條手機生產(chǎn)線正式開通。2000年，波導(dǎo)產(chǎn)銷手機92萬部，當(dāng)年進(jìn)逼業(yè)界公認(rèn)的100萬臺“生死關(guān)”，國產(chǎn)品牌初步站穩(wěn)腳跟；2001年，波導(dǎo)年產(chǎn)銷量282萬部，直沖300萬臺“發(fā)展關(guān)”，而國產(chǎn)品牌市場份額也隨之實現(xiàn)了第一次飛躍；2002年，波導(dǎo)產(chǎn)銷近700萬臺，國產(chǎn)品牌市場份額也超過了創(chuàng)紀(jì)錄的30%！ 　　2）、市場策略 　　波導(dǎo)的成功，至少有以下四個原因： 　　一、強行起飛的傳播策略 　　傳播方面，波導(dǎo)提出的口號是“滿足消費者的第一需求—通話功能”，注重宣傳手機基本通話功能，采用“手機中的戰(zhàn)斗機”，并聘請李玟作為代言人。在當(dāng)年波導(dǎo)上市的時候，波導(dǎo)的廣告投入在國產(chǎn)手機中是投入資金最大，投入密度最高的。 　　這種在當(dāng)時看來有點另類，過于火爆的非常規(guī)打法，使得本不出名的波導(dǎo)品牌在短時間內(nèi)迅速上升，率先在眾多的國產(chǎn)手機品牌中脫穎而出。 　　二、技術(shù)合作 　　國產(chǎn)手機缺核心技術(shù)，同時拿到牌照的國內(nèi)廠家不少冀望于自主研發(fā)，想打技術(shù)牌。而強調(diào)“垂直起飛”的波導(dǎo)更看重的是機會成本，走了一條技術(shù)借力的路子，選擇為法國幻影戰(zhàn)斗機提供射頻通信技術(shù)的法國薩基姆進(jìn)行技術(shù)合作，以“雙贏”的戰(zhàn)略思維打破洋品牌樹立的技術(shù)壁壘，一下子跳躍到一個較高的平臺上與競爭者對話，同時也得以將更多的精力放到營銷上面、專心營造核心競爭力。相比之下，那些自主研發(fā)的國產(chǎn)品牌在拿到牌照后大半年樣機都難以面世，有的至今還在行業(yè)成長的“生死線”上掙扎，跳躍前進(jìn)的波導(dǎo)則開始對老外實行“反向貼牌”，擁有了充分的技術(shù)自主權(quán)。 　　三、“農(nóng)村包圍城市”的市場策略 　　在北京、上海、廣州等中國最中心的城市，波導(dǎo)的調(diào)子都比較低，但在二級城市乃至縣市級城市卻做得很夸張。 　　在產(chǎn)品與目標(biāo)消費群定位上，波導(dǎo)避開洋品牌重兵布陣的一線城市中高端市場，走二三級市場路線，切入市場競爭“最薄弱環(huán)節(jié)”，迅速在行業(yè)市場的金字塔消費結(jié)構(gòu)的底端站穩(wěn)腳跟，然后尋求向中高端突破。波導(dǎo)前期主推機型主要集中在中低價位上，有了相當(dāng)知名度后開始推出中高端產(chǎn)品以提升品牌形象。 　　配合專攻中小城市、內(nèi)地城市及小城鎮(zhèn)的策略，波導(dǎo)耗資近4億自建以28家省級銷售公司、300多個地級辦事處為基本架構(gòu)的“中華手機第一網(wǎng)”。洋品牌已有渠道優(yōu)勢為本土后進(jìn)品牌設(shè)置了相當(dāng)高的進(jìn)入壁壘，自主通路則以渠道扁平化的優(yōu)勢繞過這一壁壘，既減少了中間費用使最終零售價相對下降，也強化了對終端的掌控能力并提高終端攔截能力，掌握了銷售通路的主動權(quán)，銷售、服務(wù)反應(yīng)迅速。獨創(chuàng)的通路策略。 　　四、自主通路 　　波導(dǎo)在營銷上放棄了國外品牌的代理分銷方式，采取了自主通路的策略。波導(dǎo)這樣做，也是被逼出來的。因為國內(nèi)大的經(jīng)銷商、代理商這些資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等國外品牌占領(lǐng)了。于是波導(dǎo)索性自己建銷售公司。經(jīng)過一年多的時間，波導(dǎo)已經(jīng)建立了以28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處為基本架構(gòu)，約4000余名營銷信售后服務(wù)人員、15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售體系。 　　品牌誤區(qū) 　?。ㄒ唬?、諾基亞“時尚依舊” 　　掌握市場消費潮流、依靠經(jīng)典機型、站在時尚的最前沿一直是諾基亞的強項，同時也是諾基亞多年來能夠在中國市場上取得霸主地位的根本原因。但是以一個旁觀者來看，市場發(fā)展至今，諾基亞“時尚依舊”，品牌形象急需更新。 　　對于發(fā)展迅速、多變的中國手機市場來說，諾基亞面對已經(jīng)極度細(xì)分的消費群體，面對競爭對手特別是tcl、波導(dǎo)等國產(chǎn)手機層出不窮的攻勢（不斷的新品上市，各式各樣的促銷手段，時不時的公眾關(guān)注話題），沒有積極的應(yīng)對措施。 　?。?）產(chǎn)品造型依舊 　?。?）時尚訴求方式依舊 　　手機產(chǎn)品由大到小，由小巧到精致，由直板到翻蓋、折疊，這一切都是順應(yīng)了中國消費者喜好精巧，注重外觀的需求。近年來諾基亞手機產(chǎn)品外形一直沒有什么大的變化和突破，翻蓋機、折疊機、雙屏機要么沒有或者很少，毫不考慮東方人喜好習(xí)慣，顯得相對固執(zhí)，自然會被喜新厭舊的中國消費者所拋棄。2001年，諾基亞只有幾款機型（）打天下，憑借多年來在消費者心目中形成的忠誠和美譽，還能夠在市場中位居第二，但是在前后夾擊的競爭中，諾基亞的手機市場份額開始縮減，從２２．８％下降到１８．３％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在摩托羅拉之后。 　　憑借小巧的機型、廣告推廣上的時尚演繹，諾基亞多年來一直是手機市場時尚潮流的代名詞，但是應(yīng)該看到市場發(fā)生了變化，試問目前的手機品牌有幾個不是在講時尚的？有那幾款產(chǎn)品不是以人性化的設(shè)置時尚化的造型來吸引消費者的？當(dāng)只有一個人在講時尚的時候，它確實是時尚的，但是如果大伙都在講時尚，而你講時尚的方式方法并沒有多少改變，那么你就不見得很時尚了，諾基亞已經(jīng)湮沒于“時尚”的海洋之中。再者從消費者的認(rèn)識慣性來看，別的品牌是剛開始講時尚講潮流，還是比較新的，能夠在某種程度上吸引人，但是諾基亞多年來一直在宣傳時尚，都是這樣子表達(dá)并沒有太大的變化，也就存在著“不變”“依舊”的問題。摩托羅拉認(rèn)識到了市場的變化，看到了品牌老化的危機，從“技術(shù)導(dǎo)向型”走向“市場導(dǎo)向型”，從“MOTOLORA”提升到“MOTO”，傳遞給消費者一個向上、創(chuàng)新、時尚的信息。而諾基亞在這方面的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 　　當(dāng)然諾基亞多年來形成的品牌優(yōu)勢（高的品牌知名度和品牌忠誠），自身的技術(shù)能力(產(chǎn)品推陳出新的能力)；把握市場潮流動向的能力，等等都是值得同行學(xué)習(xí)和推崇的。筆者周邊許多朋友都是諾基亞的忠實用戶，諾基亞實力毋庸懷疑，正是出于對諾基亞品牌的喜愛