【文章內容簡介】 ，當她把椅子拉出來的時候我便順勢坐下了，因為那剛好是我想坐的位置， 是我欣賞船景的最佳方位。 “哦， ”當女招待員離去后，我妻子說， “你又這樣。 ” “我怎么了？ ”我大惑不解地問道。 “坐了那椅子。 ” 實際情況是，因為在餐館里我走在妻子前面，如果我不去坐那把椅子會顯得很別扭。 畢竟，是我先到那兒的。 同時，我還有個自己先上車，再讓女士自己上車的習慣。 作為強壯的男性，也出于關愛和尊重，我堅持這一禮儀。 如今這年月，周圍存在著伺機待伏的搶劫者。 如果讓女士上車，然后替她關上車門，將她留 給一個很可能就藏在后排座位上的壞蛋，那才是真正的魯莽之舉。 第一次約會時，莫琳和丹尼斯去了城里一家最受歡迎的意大利餐館吃飯。 他們是在健身俱樂部認識的。那晚他們共享了一頓愉快的晚餐，但是當侍者將賬單放在他倆面前時，晚間輕松的氣氛似乎消失了。 由誰付賬呢？ 是丹尼斯約莫琳出來的，但是是她提出到這家餐館來吃飯的。 他似乎猶豫了一下，然后伸手去拿賬單。 “哦，不，他想要我付賬， ”莫琳這樣想， “已經(jīng)太遲了吧 ——我該付多少呢？ ” 過去都是由男士主動提出約會，而且女士晚上的開銷也由男士埋單 ，現(xiàn)在這種做法已經(jīng)越來越少了。可是當男女外出時，由誰為哪些東西埋單并無定規(guī)。 相反，很多男士和女士往往都視情況而定，經(jīng)?；ハ嗵讲鞂Ψ?。 例如，一位女士可能會想： “為了顯示平等，我是不是該付一半的賬，以免造成我欠了他什么的印象？ ” 男士也許會想： “第一次約會是不是該我付賬，而下次則由她掏錢呢？ ” 9 約會的時候由誰付賬能確立或者反映雙方各自的角色。 多倫多的心理學家凱瑟琳 吉爾德納博士說，金錢能給人一定程度的權利。 如果一位男士約女士出去并支付全部費用，那么他們扮演的仍然是傳統(tǒng)的男女角色，而有 些男女則認為這樣的做法不合適。 在某些情況下，男方如果認為，由他付賬，他就有權選擇餐廳、點菜，或者錯誤地認為在某種意義上她欠了他的情，女士會討厭這種約會對象。 或者，如果一位女士想當然地覺得男士就該支付全部費用，這種約會對象也有可能會使男士心生反感。 或者，如果一位女士想當然地覺得男士就該支付全部費用，這種約會對象也有可能會使男士心生反感。 吉爾德納博士指出，在最初的幾次約會中，各付各的賬有助于建立平等的關系， 同時也可以讓你能更加客觀地評價對方。 例如，女士不會僅僅因為男士付賬度過了一個 高消費的夜晚，就覺得自己在某種程度上欠了他的情。 這樣也許會讓他覺得你和他約會是為了和他在一起共度時光，而不是為了白吃一頓飯。 這也許還意味著你們兩個能夠更經(jīng)常地一起出去。 多倫多的一位心理醫(yī)生布魯斯 巴恩斯認為，在可能的情況下，最好在開始約會時就處理好如何支付開銷的問題。 For example, suppose that you like to pay your way on a first date and a man invites you to dinner at his favorite restaurant, which you know is pricey. 你也許可以這樣應答， “我很想和你一起出去，但是那家餐廳對我來說太貴了。 ” 然后，你可以建議去另一家餐廳。 這樣， “你們就可以輕輕松松地享受那頓飯，而用不著有任何后顧之憂了， ” 巴恩斯說。 分攤約會時的開銷并不意味著用計算器分別計算誰喝多少酒、誰吃了甜點。 如果你們想分攤開銷，不管誰吃了什么，對半分也許是最好的辦法。 巴恩斯說，還有其他維護平等的約會方法，例如雙方輪流付賬，或者一方邀請到另一方自 己家里吃頓家常便飯以示謝意，這些做法都有助于雙方維持一種平等的關系。 例如，有些男女覺得第一次約會時提出約會的那位 ——不管是男方還是女方 ——應該掏腰包，下一次則由另一方回請。 巴恩斯說，如果是女士付賬，有些自信心不足的男士會覺得自己的男子漢氣概受到了威脅。 如果你的約會對象總是堅持包攬全部費用，而你又希望至少有些時候能分擔一部分支出，你也許可以這樣說， “我想和你出來并愿意分擔一半的費用，否則我就不會接受你的邀請。 ” 另一方面，按照吉爾德納博士看法，有些女士每次約會對任何開銷都堅持支付一半，這 可能說明她們自身缺少安全感：她們也許對于自己的自主獨立缺乏自信，所以總是想要證明這一點。 她說，半分的原則不是 “一成不變 ”的。 隨著雙方關系的日益穩(wěn)定，見面的次數(shù)越來越多，雙方可以做出彼此感到合適的安排。 實際上，對半付賬有時候并不公平。 例如，巴恩斯提示道，你以為對方主動邀請你，就會由他付賬，而他沒和你商量就選定了一家餐館，點了一道昂貴的主菜，又要了一瓶與之相配的葡萄酒，但你在點菜時就比較適可而止。在這種情況下，如果對方看著賬單說， “你該付的一半是 ……” ，那他不是一位思想解放、平等待人 的男士 ——他是一個純粹的小氣鬼，巴恩斯說。 對于我自己企業(yè)的未來，或許對世界的未來，環(huán)境和正在出現(xiàn)的信息經(jīng)濟是兩個至關重要的問題。 在我看來，這兩個話題像是密切相關的。 在某種程度上，這或許是因為我為三菱電氣公司工作的緣故，我看到了我們對環(huán)境的影響。 但是，有關商業(yè)、環(huán)境和經(jīng)濟相互間關系的最重要學問我不是從自己的公司里學到的， 而是從雨林中學到的。 我到亞洲旅行時，參觀了馬來西亞的雨林。 我在那兒學到的東西改變了我作為公司主管人員的一生。 我懂得了保護雨林實際上就是保護環(huán)境，但 這不僅僅是環(huán)境的需要。 也是一個商業(yè)上的機會。 就我們公司而言，這就是一種機會，借此可以去尋求用創(chuàng)造力和技術來替代樹木以及任何資源的商業(yè)良機。 在雨林里我還學到了一些別的東西，一些更深刻的東西。 我懂得了如何經(jīng)營自己的公司，以便不僅做到保住雨林，還要使公司更像一個雨林。 我們必須把公司建設成一個學習型的機構，使它具有靈活性和創(chuàng)造性。 10 不是自上而下，而是自下而上（地學習）。 不應權力集中，而應權力下放。 不應用規(guī)定去限制公司，而應用目標去激勵它。 不應把公司建造得像一 臺不會學習的機器，而應使它像一個有生命的機體，能夠學習。 參觀雨林時，我認識到雨林這個機體是一個善于學習的典范。 雨林幾乎沒有任何資源。 土地貧瘠， 沒有什么養(yǎng)分。 它幾乎不消耗任何東西。 廢棄物是它的養(yǎng)料。 組成結構是它的資本。 我期望的三菱電氣的模式就是一個在這些方面和雨林相似的機構。 雨林沒有生產(chǎn)資料，然而卻具有令人難以置信的生產(chǎn)能力。 它是數(shù)百萬種動植物的家園 ——超過了世界物種的三分之二。 這些動植物如此融洽地生長在一起，使雨林成為一個更有效率、更富有創(chuàng)造性的機體， 勝過世界上任何一家公司。 如果我們像雨林那樣經(jīng)營我們的公司，可以想像我們將會多么富有創(chuàng)造性，具有多么強的生產(chǎn)力，我們將成為善待生態(tài)環(huán)境的義士。 我們可以首先使公司運作得更像一個有生命的機體，而不像一臺機器。 在三菱電氣，我們已經(jīng)開始采用一種根據(jù)工業(yè)生態(tài)原理建立的環(huán)境管理系統(tǒng)。 對我們來說，這意味著兩點： 首先，我們必須睜大眼睛，看到在環(huán)境方面造成的損失和我們公司的利益。 其次，我們必須根據(jù)我們所看到的情況來采取行動： 看到損失 ——減少它們。 看到利益 ——增加它們。 看到需 求 ——滿足它們。 參觀雨林時，我認識到作為商人，我們對雨林的認識一直是錯誤的。 雨林的價值不在于那些我們可以采伐的樹木。 可貴的是它的構造，是相互之間的各種關系，雨林的真正價值則來自于此。 當我們從雨林砍伐樹木時，我們會毀掉它的構造。 但是，當我們向它獲取教益時，我們會促使其目標的實現(xiàn)。 我們可以將人類的生態(tài)系統(tǒng)也建設成和雨林一樣復雜精細、一樣富有創(chuàng)造性。 我們可以用更少的資源做更多的事情，而且不斷發(fā)展壯大。 盡管雨林有很多構造原理，我們僅討論三點： 標新立異。 保持本色，保持獨特。 在雨林里，雷同導致滅亡。 如果兩個生物機體具有同樣的生態(tài)位，只有一個可以生存。 另一個要么調整適應，要么消亡。 在當今的經(jīng)濟體系中，情況也一樣。 如果兩家企業(yè)處于相同領域，生產(chǎn)完全一樣的產(chǎn)品，只有一家可以生存。 另一家要么轉產(chǎn)，要么倒閉。 今天大多數(shù)公司都想通過降低成本、大幅度裁員和不顧一切地尋求最低成本來努力成為幸存者。 標新立異是更明智的做法。 創(chuàng)造出與其它任何產(chǎn)品都不一樣、獨一無二的產(chǎn)品從而 “獨霸一方 ”。 不要毀滅我們的競爭者， 也不要被它們毀滅 ——而應避開它們。 只有這樣才能降低成本、提高效率。 合作共處。 今天，許多人認為競爭力是商業(yè)成功的關鍵，但這種想法已經(jīng)過時了。 今天，我們在變得各不相同的同時，也認識到我們任何一個企業(yè)都不是十全十美的。 11 我們需要互相填補空白。 例如，在我公司里，我們不再期望僅僅靠收購越來越多的公司作為子公司來壯大自己，而是正在和許多別的公司一起合作經(jīng)營合資企業(yè)。 每一個公司都保持自己的獨立性、自己的特色和自己的核心技術。 彼此不同的特點使各方都得益。 做優(yōu)秀的適應者。 我 們過去常說只有適者生存；勝利者只有一個。 但是雨林擁有眾多的勝利者。 在經(jīng)濟體系中我們也能這樣。 在這個新的、多樣化的、雨林似的經(jīng)濟體系中，問題不在于誰最能適應， 而在于什么地方我們最適應。 如果我們能適應，也就是我們解決了一個社會問題，滿足了某個社會需求，我們將能生存并成為優(yōu)勝者。 如果我們只會制造問題，我們就不能生存、不能成為優(yōu)勝者。 經(jīng)常有人問我，公司的需要和環(huán)境的需要是否互相矛盾， 我認為不是。 長遠來看，它們不會互相矛盾。 通常的觀點認為一個企業(yè) 的最高使命是獲取最大的利潤、給股東們最大的回報。 這是一種錯誤的信念。 它從來沒有正確過。 利潤只不過是金錢 ——是一種交換的媒介。 你總是用它來換取其它的東西。 因此，利潤不是最終目的；而只是用來達到某個目的的手段。 我的處世哲學是這樣的：我們不是為了贏利而經(jīng)營企業(yè)， 我們贏利是為了經(jīng)營企業(yè)。 我們的企業(yè)有它自身的意義和目的 ——有它存在的理由。 現(xiàn)在人們談起企業(yè)需要對社會負責，好像這是一件新鮮事，是除了我們所做的所有其它事情之外需要額外去做的一件事。 但是社會責任并 不是為了企業(yè)另外的某個利益而要去做的事情。 企業(yè)的全部精髓就是社會責任。 企業(yè)必須有自己生存的目的。 否則，它有什么必要存在呢？ 我從雨林中所學到的東西是很容易理解的。 我們可以耗費更少，獲得更多。 這是唯一的出路，因為企業(yè)的利益和環(huán)境的利益并不是互不相容的。 不斷有人提醒我們當心不要以偏概全 , 然而，自相矛盾的是，人類思維禁不住要對人對事進行歸類。 我們喜歡 “分門別類 ”，喜歡把這個經(jīng)常令人迷惑不解、甚至雜亂無章的世界理出個頭緒來。 最明顯不過的表現(xiàn)是我們喜歡對不同民族的特性進行 歸納并概念化。 我們對不同民族產(chǎn)生了固定的看法后，就頑固地堅持自己的偏見。 為了闡明這一點，讓我們來看看一項市場研究的結果，該調研是由帕克蘭研究公司歐洲分公司進行的。 該組織調查了來自七個歐洲國家的 185 名企業(yè)經(jīng)理人、律師、工程師、教師和其它專業(yè)人士，對歐洲人相互之間的看法進行了細致研究。 這七個國家分別是：德國、法國、英國、瑞士、意大利、荷蘭和比利時。 根據(jù)該調查結果出版的《西歐國家慣例指南》能使我們對于歐洲人相互之間的看法有所了解。 它揭示了許多大家普遍持有的舊觀念，但也有幾個令人 驚奇的發(fā)現(xiàn)。 下面的概要列出了這項調查的一些信息。 帕克蘭調查結果 德國人 德國人最喜歡他們自己。 大多數(shù)歐洲人都一致認為德國人所具備的優(yōu)良品質最多。 12 德國人認為自己很寬容，但是別人并不這么看。 他們認為自己時髦。 其他人則覺得他們很古板。 法國人 除意大利人外沒有什么人真正欣賞法國人。 其他的歐洲人認為他們保守、孤僻、很聰明、不深沉， 對人也不怎么友好。 對于最后一點，法國人自己也認同！ 英國人 對英國人的看法眾說紛紜。 有人覺得 他們冷靜、矜持、思想開明、值得信賴；其他人則認為他們心胸狹隘、偏狹保守、有優(yōu)越感。 但大家一致公認英國人富有幽默感。 英國人最欣賞的是荷蘭人。 瑞士人具有很強的洞察力和自我分析能力。 自認為嚴肅、值得信賴，但是太看重錢財，太多疑。 對此大多數(shù)歐洲人都同意。瑞士人最喜歡德國人。 意大利人 大家普遍認為意大利人懶惰而且不可信。 對此意大利人也同意！ 大多數(shù)人還覺得意大利人可愛、好客并且聒噪。 意大利人欣賞法國人和