哈佛經(jīng)典-領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗(編輯修改稿)
2025-06-08 03:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，就不可能成為一個整體。 在那些失敗的變革中，你常常能看到大量的計劃、指令和項目，但是你找不到變革的愿景。有這么一家公司，他們用來介紹變革的手冊有4英寸厚，上面非常詳細(xì)地列出了變革的程序、目標(biāo)、方法和期限，但是對于所有這些事情最終要達到一個什么目的，卻沒有任何清晰的、令人信服的闡述。無怪乎，與我交談過的員工大多對變革不是迷惑不解，就是覺得事不關(guān)己。這本厚厚的變革手冊，不但沒有讓他們凝聚起來、激發(fā)變革的熱情，反而適得其反。 我還觀察到一些變革不那么成功的企業(yè)，他們的管理層雖然清楚變革方向，但是對這個方向的陳述過于復(fù)雜或模糊，等于沒方向。最近，我向一家中型企業(yè)的一名高管詢問他們的愿景是什么，結(jié)果對方長篇大論講了30分鐘，還沒有讓我弄清是怎么一回事。他的回答中雖然包含著愿景所需的要素，但這些要素隱藏得實在太深。對于這一點，我們的經(jīng)驗法則是：如果你不能在5分鐘之內(nèi)把愿景解釋清楚，讓對方理解并產(chǎn)生興趣，那么你就沒有成功地走完變革過程中的這個階段。 錯誤四：愿景的溝通效果極差 有關(guān)愿景的溝通，我見過三種錯誤的模式，它們在現(xiàn)實中都相當(dāng)普遍。第一種模式是，某個群體確實制定了一個非常好的愿景，可是只開了一次溝通會或者只散發(fā)了一次宣傳材料，結(jié)果真正理解變革的人寥寥無幾。這個群體對此非常震驚，但是他們并未意識到這一次溝通只占公司內(nèi)部全年溝通總量的萬分之一。第二種模式是，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者花費了相當(dāng)多的時間向員工發(fā)表演講，但大多數(shù)員工仍然不得要領(lǐng)（這也毫不奇怪，因為有關(guān)愿景的溝通只占全年溝通總量的萬分之五）。最后一種模式是，內(nèi)部通訊和演講比比皆是，但那些拋頭露面最多的高管，他們的言行仍有悖于變革的愿景，因而廣大員工中的冷嘲熱諷越來越多，溝通的可信度也就越來越低。 沒有成百上千人的幫忙，變革是不可能成功的，而這通常意味著這些人必須愿意做出短期的犧牲?？墒?，哪怕人們對現(xiàn)狀并不滿意，他們也未必愿意做出犧牲，除非他們相信公司確實能夠?qū)崿F(xiàn)意義深遠(yuǎn)的變革。但如果溝通不能讓人信服，公司也就無法贏得廣大員工內(nèi)心的支持。 尤其是如果人們的短期犧牲當(dāng)中包括丟掉工作，這第四個階段的難度就非常大。當(dāng)精簡機構(gòu)也是變革愿景的一部分，要得到廣大員工的理解和支持談何容易。出于這個原因，好的變革愿景通常會闡明有哪些新的增長機會，并且承諾所有被裁員工都將得到妥善安排?！ ∩瞄L溝通的管理者會把有關(guān)變革的信息融入他們的日常工作。哪怕是在對業(yè)務(wù)問題作例行討論，他們也會談到解決方案是否符合變革愿景。在對員工進行常規(guī)的績效評估時，他們會評價這名員工的行為是有助于還是有礙于愿景的實現(xiàn)。在給一個分公司做季度業(yè)績評估的時候，他們不僅會考察業(yè)績數(shù)字，還會看這家分公司的管理者對變革作出了哪些貢獻。在公司內(nèi)部例行的交流會上，他們會結(jié)合變革目標(biāo)去回答員工的提問。 在那些較成功的變革行動中，管理者會利用現(xiàn)有的各種溝通渠道廣泛宣傳變革的愿景。他們會把枯燥無味、無人愿看的公司簡報變成生動有趣、讀來輕松的變革愿景宣傳冊。他們會把程式化的、沉悶不堪的季度管理大會變成振奮人心、群情激昂的變革大討論。他們會廢棄公司的許多管理教育通用教程，換成一些強調(diào)業(yè)務(wù)問題和變革愿景的新課程。他們的指導(dǎo)原則很簡單：利用一切可能的渠道，特別是那些被非重要信息所占據(jù)的渠道。更重要的一點是，我發(fā)現(xiàn)那些變革成功的管理者大部分都做到了“言出必行”，自覺地成為代表公司新文化的活榜樣。這很不簡單。 溝通既有口頭上的，也有行動上的，而且通?？偸恰芭d勝于言”。對變革危害最大的，莫過于重要人物嘴上說一套，做的卻是另一套。 錯誤五：沒有為實現(xiàn)新愿景掃除障礙 成功的變革在推進的過程中，會吸引大量的人參與進來。公司鼓勵員工嘗試一些新方法、提出一些新主意和發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力，唯一的約束條件就是這些行動必須符合變革的大愿景。參與的人越多，變革的效果就越好。 從某種程度上說，變革領(lǐng)導(dǎo)集團只需向下屬指明公司發(fā)展的新方向，接下來就可授權(quán)下屬去采取具體行動。但只有溝通是永遠(yuǎn)不夠的，他們還必須將變革的障礙一一掃除。很多時候，員工不僅理解了新愿景，并且希望為實現(xiàn)這個愿景做出貢獻，卻被“攔路虎”擋住了去路。有時，“攔路虎”是在這個人的腦子里，這時的關(guān)鍵就是要讓他明白問題其實在他自己。但在大多數(shù)情況下，障礙是真實存在的。 這個障礙有時是組織結(jié)構(gòu)：崗位職責(zé)過于狹窄，可能嚴(yán)重妨礙生產(chǎn)率的提高，也很難讓員工形成為客戶著想的觀念。有時，薪酬或績效評估制度會驅(qū)使人們在新愿景和自身利益之間做出取舍。但最大的障礙可能要數(shù)碰到一個抗拒變革的上司，而且這位上司還不斷提出一些與整個變革背道而馳的要求。 有一家公司高調(diào)啟動了變革流程，并且在前四個階段都
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