【文章內(nèi)容簡介】 鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的開拓，聯(lián)想認(rèn)為其完備的渠道體系和強(qiáng)大的服務(wù)保障是基礎(chǔ)。2004年4月1日聯(lián)想新財年開始之即，通過調(diào)整形成的18個分區(qū)、108個銷售網(wǎng)格的渠道體系，是聯(lián)想此波行動的伏筆。這18個分區(qū)具備人力資源、財務(wù)、行政后勤、商務(wù)人員編制，具有獨(dú)立的市場運(yùn)作和決策權(quán)，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區(qū)將不再按照以前各產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置商用PC、消費(fèi)PC、服務(wù)器等首席代表、業(yè)務(wù)代表，而是按照客戶分類，設(shè)置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業(yè)務(wù)處，完全以客戶為導(dǎo)向，整合資源?！　?8個分區(qū)、108個網(wǎng)格連結(jié)成一張密實(shí)的網(wǎng)，罩住全國各個區(qū)域市場。這種密實(shí)的渠道構(gòu)建使得聯(lián)想更加貼近客戶，組織變陣井然有序，同時零售渠道擴(kuò)展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)?！　≡阡N售模式上，用包田到戶的方式，將一片區(qū)域內(nèi)圓夢的推廣和銷售、服務(wù)整合給一個代理商，并設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦銷售中心，為消費(fèi)者提供一體化的服務(wù)。　　把圓夢電腦當(dāng)作鑰匙來打開4～6級市場大門的同時，借助聯(lián)想的渠道運(yùn)作能力和大聯(lián)想渠道伙伴的力量，聯(lián)想已經(jīng)成功將銷售能力滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。由此可見，聯(lián)想此次低價ＰＣ計(jì)劃亦是聯(lián)想跨過區(qū)域大分銷直接面對渠道下游資源的一次預(yù)演?！　∠热霝橹鳎　∑放朴绊懥ι疃葷B透　　品牌機(jī)低價下鄉(xiāng)，特別是國內(nèi)最大PC品牌聯(lián)想電腦下鄉(xiāng)，無論銷量多少，本身就是一個吸引眼球、極具營銷價值的市場策略?！　∈紫?，聯(lián)想2999元電腦的推出具有巨大的轟動效應(yīng)。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯(lián)想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進(jìn)一步鞏固了自己中國PC業(yè)老大的位置。　　其次，先入為主的策略讓聯(lián)想在低端市場的競爭中搶占了先機(jī)。在PC利潤漸漸攤薄的市場態(tài)勢中，低端市場成為一塊蘊(yùn)含市場希望的巨大處女地。聯(lián)想此舉一方面阻擊了消費(fèi)者購買競爭對手的產(chǎn)品，另一方面，聯(lián)想電腦價格高不可攀的形象也有所改變?！　∮幸馑嫉氖?，在眾多的鄉(xiāng)村公路沿途的一些圍墻上，聯(lián)想電腦的廣告非常顯眼地刷于其上，加之聯(lián)想在西柏坡首發(fā)的圓夢快車千校行等宣傳推廣活動，使聯(lián)想的品牌影響力正在以比銷量增長更快的速度，開始深度滲透于鄉(xiāng)村市場?！　♂槍Υ舜梧l(xiāng)鎮(zhèn)普及計(jì)劃，低價、短鏈銷售、針對性的服務(wù)策略，聯(lián)想顯然有備而來，目的就是撬動鄉(xiāng)鎮(zhèn)凍土。盡管由于對市場潛能、渠道沖突、利潤控制等方面的顧慮，聯(lián)想2999元電腦的推出多少有那么點(diǎn)雷聲大雨點(diǎn)小的意味。但對于正在尋求技術(shù)、制造和全球化方面突破的聯(lián)想來說，此番放下身段和架子以務(wù)實(shí)的態(tài)度，回歸到中國市場更具前景和優(yōu)勢的潛力市場中，可能會成為真正帶動聯(lián)想增長的核武器。5AMD：用巷戰(zhàn)虎口奪食文/李剛案例主體：AMD 成功關(guān)鍵詞：向強(qiáng)者伸出橄欖枝案例主體：AMD 成功關(guān)鍵詞：向強(qiáng)者伸出橄欖枝市場效果：從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段?！　⌒酒赡苁亲畹湫偷母呖萍籍a(chǎn)品之一，芯片的營銷似乎總是在技術(shù)之后的補(bǔ)充手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場，處于弱勢的AMD從強(qiáng)悍的英特爾口中奪食，正是由于在渠道和價格方面的成功策略?！　I銷事件回放：　　2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲?！　〉?003年，英特爾占有電腦芯片市場80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機(jī)中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用?！　」勺鹕先魏?，通過與神州數(shù)碼合作，大幅增加了分銷商的數(shù)量，并且開始能為終端用戶提供售后服務(wù)。隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯(lián)想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅(jiān)固的防守線上撕出了一個口子。2004年，AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%?！　〔呗越馕觯骸　∨c本地渠道合作　　2004年之前，AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機(jī)中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用。事實(shí)上，在兼容機(jī)市場上英特爾也占據(jù)著絕對的優(yōu)勢，AMD惟一存在的理由就是低價?！　MD的渠道體系在中國也長期處于一片混亂之中。AMD在中國大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強(qiáng)勢的大分銷商。在兼容機(jī)市場上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國的代理不是香港公司就是駐港外企。這些代理商在香港向AMD訂貨，然后分給內(nèi)地公司銷售。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪里都不知道。AMD沒有任何渠道獲得來自市場一線的情況，更無法得知用戶的需求?！　]有分銷體系，更沒有服務(wù)體系，AMD的內(nèi)部人士表示，公司有心為用戶提供服務(wù)，用以維護(hù)AMD在DIY用戶心目的形象，但是，AMD在進(jìn)入中國多年后依然沒有這個力量。同時，AMD的水貨充斥大陸市場，其產(chǎn)品的真?zhèn)我粫r難辨?！　〉?003年，英特爾占有80%的市場，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上?！　?002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。為了打贏處女之戰(zhàn)，郭可尊甚至不惜遠(yuǎn)赴千里出現(xiàn)在名不見經(jīng)傳的江西地方電腦品牌晨創(chuàng)的新品發(fā)布會上?！　〗陙恚珹MD的最得意之作當(dāng)屬與國內(nèi)渠道巨頭神州數(shù)碼的合作，這種合作帶給AMD實(shí)實(shí)在在的收益?！　?003年，郭可尊數(shù)次造訪神州數(shù)碼尋求合作。辛勤得到了回報，有了神碼強(qiáng)大的號召力，AMD產(chǎn)品分銷商的數(shù)量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同時，神碼為AMD建立了800 Call Center系統(tǒng)，為最終客戶提供售后服務(wù)和產(chǎn)品真?zhèn)伪鎰e服務(wù)?！　‰S著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯(lián)想的2999元電腦更是全面采用AMD，這對AMD進(jìn)一步在品牌機(jī)市場發(fā)展埋下了伏筆?！　?004年，AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%，這意味著在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段?！　≡趦r格冰點(diǎn)處撕開防線　　聯(lián)想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的?！　￠L期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細(xì)微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經(jīng)到了得心應(yīng)手的程度。英特爾通過控制各廠商的產(chǎn)品數(shù)量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術(shù)的OEM廠商的生產(chǎn)和產(chǎn)品命脈，在中國建立起以聯(lián)想、方正、同方、TCL等直供客戶為基礎(chǔ)的壟斷體系。從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新、市場推廣、渠道運(yùn)作等方面來看，在各種規(guī)則的名義之下，君王一般的英特爾給生態(tài)鏈下的OEM廠商們豐厚的利益引誘。當(dāng)利潤逐漸削薄的PC業(yè)變得愈發(fā)困窘時，英特爾的銀彈攻勢越發(fā)成為各PC廠商欲罷不能的魔咒。　　在此大背景下，AMD在中國市場上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點(diǎn)一點(diǎn)撕開英特爾的嚴(yán)密防線。　　2004年給AMD提供了一個機(jī)會。這一年也被PC業(yè)界公認(rèn)的死亡之年，在這一年中，中國所有PC廠商利潤都跌到了最低點(diǎn)?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)一邊忙于不堪目睹的價格戰(zhàn)，一邊竭力游說英特爾提供更優(yōu)惠的處理器價格，但英特爾為維護(hù)壟斷利益始終不肯讓步，于是造成PC銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區(qū)PC老大的聯(lián)想也不例外。2004年中，%，聯(lián)想股票價格應(yīng)聲而落?！　≡谕瞥?999電腦前，聯(lián)想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅(jiān)持表示不希望聯(lián)想推出低端產(chǎn)品。但在競爭對手的夾擊之下，聯(lián)想的低端策略不得不執(zhí)行，由此，只能把目光投向了價格更低的AMD?！　∫?004年底的處理器價格比較，，而在高端市場上，AMD的處理器價格優(yōu)勢更大?！　∽鳛橛⑻貭枃鴥?nèi)最大客戶，聯(lián)想的倒戈讓英特爾失去了一統(tǒng)江山的局面?！　×?xí)慣了中國廠商對自己言聽計(jì)從的英特爾公司第一次感受到了中國市場上的反叛。情急之下，英特爾公開指責(zé)聯(lián)想推出2999元的產(chǎn)品不能滿足用戶基本應(yīng)用需求。英特爾中國公司總裁楊旭認(rèn)為這是聯(lián)想對客戶不負(fù)責(zé)任?！　〕艘越祪r方式打壓AMD，英特爾也以同類產(chǎn)品抵制AMD，此外，英特爾也在數(shù)字家庭等領(lǐng)域廣結(jié)同盟，提前為AMD設(shè)下陷阱?！　】陀^上看，和英特爾苦斗了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。　　正如《商業(yè)周刊》所言，AMD在2004年市場份額上升超過1%……在2005年期間，AMD或許真的能從英特爾那里搶走不少市場份額。近一段時間以來，Sun推出的一些服務(wù)器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑借新技術(shù)而大出風(fēng)頭?！　姆蓊~上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠(yuǎn)，但從營銷角度看，AMD已經(jīng)沖破英特爾長期制造的包圍圈，越來越多的主流廠商在PC和服務(wù)器中都開始大規(guī)模使用AMD的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經(jīng)被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來越被看好的真正原因吧。從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。6 諾基亞：練就中國功夫文/本刊記者 邱小立案例主體：諾基亞（中國）公司成功關(guān)鍵詞：渠道下潛市場效果：掌握了中國渠道運(yùn)作的特點(diǎn)，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。　　當(dāng)諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運(yùn)作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到凸顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強(qiáng)力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)對手摩托羅拉、三星的弱項(xiàng)。 　　營銷事件回放：　　2003年，中國本土手機(jī)品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應(yīng)能力，被稱為他們的三大法寶?！　≈Z基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場，但國內(nèi)手機(jī)品牌的渠道模式也并非完美無缺。　　國內(nèi)手機(jī)品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數(shù)量多，費(fèi)用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)在這方面吃了不少苦頭。所以，國內(nèi)手機(jī)品牌也在對它們的渠道策略進(jìn)行調(diào)整?！　≈Z基亞中國公司手機(jī)銷售總監(jiān)傅雷告訴記者，為了彌補(bǔ)各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進(jìn)行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強(qiáng)化了對零售終端的管理。　　策略解析：　　從總代理制到省級經(jīng)銷制　　在2000年以前，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。　　總代理制最適合剛剛進(jìn)入市場、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨鋪到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。但缺點(diǎn)也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過三個批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主要局限在一級城市和二級城市；經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有坐商習(xí)氣，渠道開拓能力差。　　由于當(dāng)時的手機(jī)普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點(diǎn)，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩?！　?000年以后，中國的手機(jī)用戶數(shù)量開始進(jìn)入一個快速增長期。2000年6月底，；2001年一季度突破1億；2004年10月。手機(jī)在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為手機(jī)的消費(fèi)者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內(nèi)一些手機(jī)品牌，則抓住這個機(jī)會，占領(lǐng)了二、三級市場。 　　記者從有關(guān)途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉(zhuǎn)型?！　?003年年初，省級分銷商已經(jīng)發(fā)展了二三十家。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經(jīng)擴(kuò)展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉(zhuǎn)型，比如中郵普泰，除了在全國設(shè)立一個總部的基礎(chǔ)上，還在全國分設(shè)了10個大區(qū)，在大區(qū)之下再在全國設(shè)立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時在得到總