【文章內(nèi)容簡介】 動混在一起的研發(fā)過程能夠分解為活動，就像當年泰勒干的事情，這個時候你才能把每個活動規(guī)范化和標準化，你告訴他每個活動在什么狀態(tài)下進行，用什么工具和方法來做完你這個活動，然后產(chǎn)出的解決是什么，中間需要的時間是什么，你只有做到這一步，你的工作才稱為標準化，你才能跟別人的工作進行互換。所以，就像我們生產(chǎn)作業(yè)過程一樣，你做螺母的和做螺栓的一定有工差配合，這樣才能把這個工作在分工的基礎(chǔ)上有效的協(xié)同起來。 華為在營銷上我們要表達出短周期推出新產(chǎn)品，最后他基于這樣一個能力，就是說你能否縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期最關(guān)鍵的技術(shù)就是把開發(fā)過程的人的活動分解出來，然后把他標準化，使得每一個人的工作跟每一個人的工作能夠互換，能夠互動。那什么叫互換？我給大家舉一個例子，我早年在咨詢公司當老板，你們一共有四個咨詢師，大家都對這個公司做了一些研究，現(xiàn)在調(diào)研結(jié)束了，出一個調(diào)研報告，你寫第一部分，你寫第二部分，你寫第三部分，然后一個月以后我們拼這個報告。我本來很擔心，因為每個人的勞動的意念，他的創(chuàng)造力都不一樣，在這種情況下，我為了規(guī)范他們的行為，我把一級標題，二級標題，三級標題，以及每一級標題的邏輯關(guān)系和主題思想講明白了。于是一個月回來，我說你講講第一部分，第二部分，我滿以為四部分放在一起像一條龍，有人寫龍頭，有人寫龍身，有人寫龍尾，我這個老板只要畫龍點睛就可以了。結(jié)果最后拼了以后怎么看怎么像鱷魚，就是說這個東西是很難互動的。所以，現(xiàn)在企業(yè)碰到的麻煩就是工作不能并行，那么你要走過完整的12個流程，要走過250個任務(wù)，走過2650個活動，你走過的時間，12個月算是比較短的了。假如你能把這些活動并行，流水生產(chǎn)線給我們最重要的概念就是時間上的機器和空間上的并存。你讓各方人士，都在分頭作業(yè)的情況下能匯總，這個周期就能縮短，這個工作是我們現(xiàn)在真正遇到的挑戰(zhàn)。 現(xiàn)在，我們企業(yè)越來越大，我一上來有講了，一個企業(yè)如何能夠保證在持續(xù)規(guī)模擴張過程中盈利性增長的持續(xù)。為什么不能？因為規(guī)模大了因為，首先我們想到的是部門化，首先想到的是專業(yè)化分工，可是分工之后，上下的各個層面，流程被切割，為什么？因為前面人的工作和后面人的工作無法有效對接。所以，我們現(xiàn)在規(guī)模越來越大以后，按照錢德勒在《看得見的手》中說到的，企業(yè)的真正的本原命題就是協(xié)同問題。如果你不能在高度專業(yè)化分工基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效協(xié)同，這個規(guī)模將是通過各級領(lǐng)導(dǎo)的會議支撐住的，需要通過人盯人支持住的，因此它變得無效。中國面向2006年以后，我們真正遇到的挑戰(zhàn)就是如何增加一些這方面的規(guī)范化的、標準化的、程序化的、系統(tǒng)化的工作，使我們能夠在這方面支撐住我們的率，支撐住我們競爭中最重要的性價比的因素。然后，在這個華為的案例中，能支撐住我們速度的概念，使我們策略這個牌能打出來，否則的話，我們在這個行業(yè)當中無法表現(xiàn)優(yōu)秀，你再靠什么辦法，都很難持續(xù)。手機市場就是最典型的，2003年以后，整個手機市場表現(xiàn)出來的國產(chǎn)品牌的盈利水平是多高呢？我看一個報道，這個報道是不是可靠我不知道，我也和他們的老板聊過，就是國產(chǎn)品牌一年銷售量都在400萬臺以上，然而凈現(xiàn)金流是負的，也就是說干了一年窮忙活，每臺手機均價在1000塊錢以上，手機品牌企業(yè)能掙多少錢呢？4塊、5塊、6塊。大家想想，究竟問題出在什么地方？當然大家會說各種各樣的原因，我認為中國企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)，實際上是在組織上，是在他的功能的建設(shè)上，因此我們要下大力氣解決這個問題。面對腦力活動，跨部門的協(xié)同，如果你的專業(yè)化分工不能完成協(xié)同，我還是建議你們用其他的組織方式，比如說事業(yè)部制改造，化小單位，保證他的有效性?？墒窃谶@方面，我們很多企業(yè)又犯了一個極大的錯誤，最是大而全和小而全，于是，每一個老板，到每一個員工，每一個干部都是這種心態(tài)，自己在組織中的地位是由他管多少人決定的，一個企業(yè)在社會上的地位也是由他的體積決定的，也就是說他的規(guī)模決定的。因此，我們要改變這種觀念，所以當你專業(yè)化分工不能達到有效協(xié)同的程度，你寧可犧牲一點專業(yè)化的水平，以保證你的有效協(xié)同問題。假如你想真正走出來，能達到我今天上來就跟大家講的，能夠在更大規(guī)模條件下保持盈利性擴張的勢頭，那必須在功能上有所建樹，應(yīng)該在這方面下工夫。 但是，腦力活動如何能夠像體力活動一樣做標準化的、規(guī)范化的工作，這個是我們必須學(xué)會的。像IBM公司給華為的經(jīng)驗，就是因為腦力勞動當中存在智力性的、思維上的、創(chuàng)造性的勞動，因此在這種情況下，他們要發(fā)展出一些技術(shù)來解決腦力活動如何有效的互換問題。他們主要采用的技術(shù)就是兩項技術(shù)，一項技術(shù)就是數(shù)據(jù)庫，就是說每一個人在工作中遇到的實際問題怎么解決的，用什么方面解決的，怎么思考的，事后都要放到他的數(shù)據(jù)庫里面去，以便今后其他人再遇到這種問題的時候，他們可以尋求數(shù)據(jù)庫的支持。第二，發(fā)展出專家支持活動，因為我們知道在一個組織當中，每一個環(huán)節(jié)都是專業(yè)化的，遇到這個專業(yè)化的問題的時候，你去問領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只能用直覺告訴你怎么做，所以領(lǐng)導(dǎo)直覺不可靠的時候，他沒有辦法，就是要開會，就是要群策群力，所以領(lǐng)導(dǎo)首先做的就是開會，領(lǐng)導(dǎo)越多，開會越多。但是你真正做的，就像麥肯錫，他要化大量的時間學(xué)習(xí)，就是我這個系統(tǒng)到底有多少人明白這個事情怎么做，就是尋求專家，和他們見面，建立感情的聯(lián)系，遇到問題的時候，在流程上，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上就要尋求專家的支持，而不老板的幫助。老板能夠做到的只是協(xié)調(diào)，真正有效的解決智力活動的創(chuàng)造性的問題，一定是專家支持，因此他要有專家支持系統(tǒng)。因此，在組織中就要建立人才庫，知道哪些問題是誰可以解決的，他曾經(jīng)解決過什么問題，這個都要記錄在案?，F(xiàn)在社會上沒有專家了，遇到什么婦女問題也請包政去講講，實際上包政懂得問題不是做買賣，而是管理的有效性問題。因此，組織中誰都是專家，那些人能干什么，你要打一個電話咨詢他，這樣才能確保智力活動在高度分工的基礎(chǔ)上完成有效協(xié)同的問題。 這個是我給大家的第一個方面的基本概念。也就是說策略和營銷組織之間的關(guān)系，我們要更多的著眼于組織功能的建設(shè)。華為現(xiàn)在能做到多快呢？前幾年的消息，華為現(xiàn)在研發(fā)的速度大概能夠從12個月縮短到6個月，但是因為他們有知識管理平臺和專家支持系統(tǒng)，因此這個活動可以是不斷學(xué)習(xí)，不斷改進的過程，因此華為現(xiàn)在非常厲害。所以，他原有的組織結(jié)構(gòu)，沒有做太多的變化，但是它的并行作業(yè)，大項目運行能力越來越強。去年他們的銷售收入加起來大概是40億美金，1995年年底我去當顧問，1998年初出來，他們1995年年底只有11億人民幣，現(xiàn)在已經(jīng)是300多億人民幣。大家也可以看到華為在市場上的表現(xiàn)，他在市場上的努力已經(jīng)不再像我們以前看到的那種其他的搞市場運作，搞人海戰(zhàn)，搞人體廣告的形式，更多的是靠組織能力的建設(shè)來發(fā)展。 接下來，我要給大家交代的就是即便是在策略層面上，我們換一個角度，不是講能力和功能，在策略層面上我們究竟如何帶動我們組織能力的發(fā)育。并通過能力發(fā)育支持我策略的演變，使策略不再是一個單向的過程，它是一個流，因為任何企業(yè)總是需要有策略。主席以前講過，政策和策略是我們的生命線，任何企業(yè)都要有選擇，策略就是說做什么和不做什么的概念。有一家公司以前跟他們打過交道，也有所了解，這家公司干什么的？早年發(fā)現(xiàn)在農(nóng)村市場存在一個機會，就是農(nóng)村用手扶拖拉機運輸，現(xiàn)在各大汽車和轎車企業(yè)都很少關(guān)注這個市場的發(fā)展，而這個市場的農(nóng)民越來越有錢了，而且他們確實產(chǎn)品了對汽車的需求，這個就是農(nóng)用車，而農(nóng)用汽車市場的興起，這個老板看到了這個機會。他制定了一個非常重要的策略，就是找一些專家，畫一些圖紙，設(shè)計一個汽車，這個汽車是完全按照消費者，就是農(nóng)民的認知，包括農(nóng)民的需求，農(nóng)民對價格的偏好等等，然后把它畫出來。然后去找那些零部件的供應(yīng)商，組織起一個組裝的車間，大量個零部件都是從那些配套企業(yè)，也就是給別的廠家配套的企業(yè)買來的，因此他一下就起來了，性價比非常好，非常受農(nóng)民的歡迎。所以，當時的市場定位非常準確，目標市場也很清晰，并且擁有性價比和價格上的優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)市場。我們知道隨著市場啟動了，量就越來越大，于是就要找到一種機會，如何有效發(fā)展起來。因此，他們就開始到各地區(qū)尋找經(jīng)銷商，然后跟經(jīng)銷商談完了以后，很多的經(jīng)銷商很感興趣，于是他們就開始在這樣一個網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上運作他的公司。當時的經(jīng)銷商在他們公司來講，都不叫客戶，把他視同位自己的一個外部組織，跟經(jīng)銷商建立的長期合同也是建立在這樣一個協(xié)作的基礎(chǔ)上。 大部分經(jīng)銷商都愿意經(jīng)銷，于是他們有沖動，于是就搞投資生產(chǎn)線，生產(chǎn)線一投資，并且可以控制我們的性能，并且何以控制品質(zhì)，提高產(chǎn)品的競爭力。這個時候，我們知道一旦你投資生產(chǎn)線發(fā)展你的產(chǎn)能，自己自有生產(chǎn)線的時候，這個時候你就有了前置成本。如果沒有競爭，這個事情都好辦，但是這個