【文章內(nèi)容簡介】 同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經(jīng)理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。 一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據(jù)，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。 　　項目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權差距”。因為項目經(jīng)理職權只是一種不完全的職權。例如：項目經(jīng)理無權給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權力。職權差距還意味著項目經(jīng)理的職責要大于其職權，因為項目經(jīng)理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。職權差距的存在，對項目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項目經(jīng)理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門之間進行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理必須依*其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構復雜化了。 　　矩陣組織結構有以下優(yōu)點：項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性；矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性；矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作；對于各部門的專家，有更多的機會提高其業(yè)務水平。缺點是：項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權力之爭，以改善自己一方的工作績效；矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統(tǒng)一原則；項目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。 從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。雖然我們公司自己認為已經(jīng)或正在取消職能式結構，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提高工作效率，其實我們與真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結構還有很大的差距。 因此，當代集團采用哪種組織結構形式，應考慮我們公司的規(guī)模、工作任務、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術特點以及市場環(huán)境等因素。我們認為，本著統(tǒng)一指揮、逐級授權、職權明確、責權利相統(tǒng)一、精干高效、知識與職權相結合、適應性與創(chuàng)新性相結合的原則，集團公司的具體組織結構也可以是以上幾種組織結構形式的有機組合。隨著信息技術的發(fā)展和公司管理水平的提高，集團公司的組織架構也可以逐步由一成不變的集權化、等級制的組織架構，轉向分權化而富有彈性的架構，例如，一旦需要新的開發(fā)或服務項目，就成立一個臨時部門，項目結束，部門隨即解散。 ㈢未來公司組織結構的演進網(wǎng)狀組織結構未來公司隨著經(jīng)營方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟到服務經(jīng)濟、從實體經(jīng)營到虛擬經(jīng)營、從競爭到合作、從價值鏈到價值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結構就成了公司組織機構變革的必然方向。網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會，柔性的、靈活的虛擬組織應運而生。它突破了組織結構的有形界限，有利于公司內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運作的，在這里組織可以是一個有效運作的集團、公司，但這一集團、公司實際上卻是一個虛擬組織，關鍵*有關單位相互之間的協(xié)定與溝通。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨立的單位，組織即使復雜，也還是虛擬的。大的集團有大的虛擬總部來控制，小的集團有小的虛擬總部。在這里總部的動作是相當有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點在各自分工的范圍內(nèi)運作。網(wǎng)狀組織結構的優(yōu)點：可以有效地處理多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運作的成本，特別是沒有總部的固定成本；符合未來社會朝個性化、自由化方向的趨勢。網(wǎng)狀組織結構存在的問題是協(xié)定的廣度、深度、執(zhí)行等難以把握。五、產(chǎn)權制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵實行泛股制是集團公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下： ㈠公司的股份結構 資金股： ①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。大股東資產(chǎn)經(jīng)評估后折價入股，大股東授權有關部門或代理人行使股東權利與義務。②職工個人股。在職職工可以出資購買本公司一定數(shù)量的股票，作為個人持股。③向社會增發(fā)新股。公司在條件具備時可向社會增招新股，以擴大再開發(fā)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 勞動股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術人員、物業(yè)服務人員①勞動按其包括的技術含量的無形資產(chǎn)入股，即勞動實績、勞動工齡。②勞動股總額相當于當年發(fā)放的工資總額。③對技術職工盡可能實行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責任制考核。 技術股：以新技術發(fā)明、專利、先進設備入股，可一次定價，也可采用利潤分成法。 ㈡泛股制的意義徹底理順公司產(chǎn)權關系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。通過諸生產(chǎn)要素作價入股，對各利益主體在公司中的權、責、利加以界定，理順產(chǎn)權關系，使公司建立起自主經(jīng)營、自我約束的經(jīng)營機制。 技術入股有利于公司技術的開發(fā)和推廣，有利于公司促進生產(chǎn)技術水平的提高。 形成一套完善的內(nèi)部約束機制。公司章程中規(guī)定設立股東大會、董事會、監(jiān)事會各種機構，并規(guī)定其相應職責，使公司具備多層次的約束機制，有利于公司各部門管理水平的提高。 有利于發(fā)揮公司職工主人翁精神。泛股制使所有者、經(jīng)理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內(nèi)部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實現(xiàn)真正的民主管理。 有利于生產(chǎn)要素的流動，促使各要素市場體系的形成。公司按市場導向調(diào)整自身結構，實現(xiàn)資源的合理配置。 當然，在推進泛股制改革過程中，由于缺乏經(jīng)驗，公司可能會出現(xiàn)以下問題，必須加以解決： 公司經(jīng)理、監(jiān)事會等職能部門沒有發(fā)揮相應職責。如一些監(jiān)事可能出于某種考慮，對公司內(nèi)違反法律和公司章程的活動睜一只眼閉一只眼，所以必須強化各權力機構的職責，特別是股東大會或董事會，要充分發(fā)揮其職能，對不稱職人員及時給予罷免。 泛股制要求職工購買本公司股票。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請貸款，否則面臨被辭退危險，從而造成不良的社會影響，使人對泛股制產(chǎn)生懷疑。實際上，在股份結構中，職工持股比例不可能太高，現(xiàn)實中，公司可從每年凈利中提取一定比例，視職工貢獻大小分配一定股份。 職工“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價高時，急于轉讓出手。年功序列制及長期聘任制可以使公司內(nèi)的從業(yè)人員將其職位與利益和公司長期穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)系在一起。年功序列制也可以使公司內(nèi)從業(yè)人員都有晉升的機會，從而激勵他們熱心工作。 綜上所述，一股獨大制或產(chǎn)權關系不清，都會隊公司造成危害，采用泛股制等切實可行的公司組織形式，同時積極創(chuàng)造良好的公司內(nèi)部環(huán)境，對加快和深化集團公司內(nèi)部體制改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度都具有重要意義。六、公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務管理㈠大力推進財務管理信息化必須把推進財務管理信息化作為加強財務資金管理的有效手段，加快建設公司財務管理信息系統(tǒng)財務資金管理主要不是制度不完善，而是執(zhí)行不嚴，沒有硬的約束。出現(xiàn)這類問題的主要原因：一是公司的觀念沒解決，嚴格而科學的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切實際，難以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我們的管理方法還是人管人、人看人，財會人員受公司領導人制約。解決這一問題的關鍵，是加強制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運用信息技術手段，設定硬的軟件程序，把管理制度和公司規(guī)程變成大家共同遵守又誰都無法擅自更改的計算機程序，通過計算機硬授權，用程序來規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。搞管理，不能只憑覺悟，沒有現(xiàn)代化的手段做不成事。必須把軟件技術與公司管理實際結合起來，認真研究解決財務管理信息化過程中的矛盾和問題　　推進財務管理信息化，建立起一個規(guī)范、高效、先進的財務管理信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，對公司來說是一項全新的工作。在這方面，我們可能會碰到不少問題，如“離線”，由于運營裝備和其它技術手段的限制，多數(shù)信息不在線，*人工錄入；“孤島”，管理的各個環(huán)節(jié)分別建立了系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間孤立不對接，聯(lián)不了網(wǎng)（局域網(wǎng)）；“有縫”，即使在一個子系統(tǒng)內(nèi)，各道工序之間的信息連接有縫隙，不連貫；再就是人才缺乏等等。公司推進管理信息化，需要有統(tǒng)一規(guī)劃，需要技術的支持。㈡現(xiàn)代企業(yè)制度下的會計監(jiān)督隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，會計作為公司的一種管理活動，其監(jiān)督職能日益重要。要建立一個有效的實施會計監(jiān)督的運行機制，它包括會計監(jiān)督的實施程序，業(yè)績考核、獎勵和處罰手段等。會計監(jiān)督的運行機制是實施會計監(jiān)督的的核心和保障，公司根據(jù)自己的情況在企業(yè)具體會計制度中規(guī)定會計的程序、業(yè)績考核指標和標準，嚴格獎罰措施，只有這樣才能把監(jiān)督落到實處。㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財務與會計職責的分離財務與會計職責分離的模式設計：集團公司可按下面所述分設財會機構：可以設一位財務總監(jiān)，下設財務部和會計部，各設經(jīng)理一人，財務部下面分設營運資金管理、成本費用管理、營業(yè)收入利潤及分配管理、財務預算、籌資決策、投資決策、稅務計劃和財務分析評價等組（或崗）；會計部下面分設財務會計、成本會計、稅務會計和管理會計等組（或崗）。財務與會計的分設，可遵循以下原則：凡涉及貨幣收支方面的業(yè)務，由財務部負責，使財務部切實負起財務收支的把關守口責任；凡涉及信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務，由會計部負責，使其切實保證會計對外報告的質(zhì)量及有效滿足公司經(jīng)營管理的需要。如此，財務監(jiān)督只對所有者負責，即財務部工作只接受來自所有者的各種監(jiān)督；會計監(jiān)督只對法律、規(guī)范負責，即會計工作只接受各種依法監(jiān)督。也就是說，財務人員只聽命于所有者，而會計人員只遵循法律和規(guī)范。這樣，財務與會計將起到有效的互相制約作用，從而提高各自的工作質(zhì)量。 當然，由于財務與會計兩者之間存在著一定的聯(lián)系，因此，兩者分離后，為了提高各自的工作效率，應建立行之有效的互通信息的渠道。財務管理應以會計部門提供的必要的會計信息為基礎，并取得企業(yè)內(nèi)部其他生產(chǎn)經(jīng)營管理部門的配合。財務管理部門制定的各項政策及活動過程與結果也應及時向其他部門通報，以滿足有關部門的管理需要，接受其監(jiān)督。兩個機構應相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內(nèi)履行其職責，以保證財務與會計各自的獨立性。㈣現(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部審計建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的內(nèi)部審計模式為了適應現(xiàn)代企業(yè)制度財產(chǎn)所有者與經(jīng)理層分離、制衡的運作機制,必須建立與之相適應的內(nèi)部審計模式。公司內(nèi)部審計機構的隸屬關系大體上可分為三種類型:(1)受公司總會計師或主管財務的副總裁領導。(2)受公司總裁。(3)受公司董事會領導。從審計的獨立性、有效性來講,領導層次愈高,愈有保障。公司內(nèi)部審計制度可以有以下幾種模式:一是董事會領導的組織模式。二是由監(jiān)事會領導的組織模式。三是由總裁領導的組織模式。四是由總經(jīng)濟師領導的組織模式。五是由主管財務的副總裁或總裁助理領導的組織模式。這幾種組織模式各有利弊:(1)監(jiān)事會領導的模式:由于監(jiān)事不能兼任公司的經(jīng)營管理職務,即沒有經(jīng)營管理權,而內(nèi)部審計的主要任務是通過審計促進企業(yè)改善經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟效益,因此這種方式的最大不足是內(nèi)部審計不能直接服務于經(jīng)營決策,難以實現(xiàn)其主要任務和目的。(2)總裁領導模式:這種模式有利于提高經(jīng)營管理水平,但它難以對本級公司的財務和總裁的經(jīng)濟責任進行獨立的監(jiān)督與評價。比較而言,董事會領導模式,由于它的領導層次較少,地位超脫,相對獨立性最強。因此,這種模式應是集團公司在建立與完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計機構模式的最佳選擇。由傳統(tǒng)的財務審計向經(jīng)濟效益審計轉變隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和產(chǎn)權制度的變化,現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)部審計,重點在于審計和評價企業(yè)的有效性,它的根本目的是改善經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟效益。內(nèi)部審計監(jiān)督應從公司的實際出發(fā),把審計的重點放在內(nèi)控制度和經(jīng)濟效益上,有利于對公司的經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益作出評價,提出有建設性的建議,為公司取得最佳經(jīng)濟效益出謀劃策。另外,在審計方法上,內(nèi)部審計必須廣泛采用事前、事中、事后審計相結合的方法。七、公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理㈠公司人才的招聘選拔與培訓開發(fā)外部招聘還是內(nèi)部選拔填補公司某些職位的空缺不外乎兩種方式，即內(nèi)部選拔和外部招募。內(nèi)部選拔就是從公司內(nèi)部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。其優(yōu)勢在于：①從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對等的，不存在逆向選擇問題、甚至是道德風險問題。因為員工的歷史資料是有案可查的，管理者也對內(nèi)部員工的工作態(tài)度、溝通能力、工作能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準確的認識和把握；②從公司企業(yè)文化角度來分析，員工與公司在同一個目標基礎上形成的共有價值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了員工和公司的集體責任及整體關系。公司不僅僅是他們的事業(yè)共同體，而更為重要的是他們的命運共同體。企業(yè)員工在公司中工作過較長一段時間，已融入到公司文化中去，認同公司的價值觀念和行為規(guī)范，因而對公司的忠誠度較高；③從公司的運行效率來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮公司效能；④從激勵方面來分析，內(nèi)部選拔能夠給員工提供一系列交替上升的晉升機會，使公司的成長與員工的成長同步，有美好的遠景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。盡管內(nèi)部選拔有許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足：①內(nèi)部選拔需要競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工勢必心灰意冷，士氣低落，不利于公司的內(nèi)部團結；②公司內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生近親繁殖、團體思維、長官意志現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，有可能會給公司帶來災難性的后果；③內(nèi)部選拔有可能是按年功序列或人際關系或領導喜好而非業(yè)績能力，形成不正之風，誘發(fā)員工養(yǎng)成不求有功，但求無過的心理，給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒；④有可能出現(xiàn)裙帶關系的不良現(xiàn)象，滋生公司中的小幫派、小團體，引發(fā)公司內(nèi)的政治集團斗爭，削弱公司效能。 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