【文章內(nèi)容簡介】 時(shí)，推出了超值服務(wù)工程。 　　一． 超值服務(wù)的理念與內(nèi)涵 　　1． 超值服務(wù)的理念。超值服務(wù)就是用愛心、誠心和耐心向消費(fèi)者提供超越其心理期待的、超越常規(guī)的滿意服務(wù)。小鴨集團(tuán)的超值服務(wù)，不僅使用戶得到了滿意的產(chǎn)品，而且在服務(wù)的種類、選題、方式、時(shí)間上都超過了常規(guī)和國家規(guī)定。 2． 超值服務(wù)的內(nèi)容。（1）售前超值服務(wù)。即在新產(chǎn)品上市前，做好售前調(diào)研、售前培訓(xùn)、售前準(zhǔn)備和售前接觸四個(gè)環(huán)節(jié)工作。其中在售前接觸中邀請各方代表進(jìn)行的消費(fèi)者模擬定價(jià)活動，是小鴨新產(chǎn)品價(jià)格形成的重要因素。（2）售中超值服務(wù)。即嚴(yán)格規(guī)定在銷售現(xiàn)場小鴨服務(wù)人員的操行規(guī)范、語言規(guī)范和姿勢規(guī)范。（3）售后超值服務(wù)。主要包括服務(wù)制度、用戶溝通制度、員工培訓(xùn)制度、獎懲制度和員工服務(wù)規(guī)范等五個(gè)方面一系列具體規(guī)定。其中最有代表性能有，整機(jī)保修三年；每年一次上門服務(wù)時(shí)嚴(yán)格遵守七個(gè)一的規(guī)定，等等。 　　二．建立超值服務(wù)的主要環(huán)節(jié) 　　1． 建立理仿。通過多種生動有效果形式教育員工，充分認(rèn)識市場競爭的殘酷性和實(shí)施超值工程的重要性，牢固樹立企業(yè)要生存發(fā)展，必須在服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先一步的理念。 2． 建立組織體系。設(shè)立超值服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，其成員由集團(tuán)總經(jīng)理和各事業(yè)部的一把手組成；成立服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督中心和用戶建議征詢中心，前者的職能是定期監(jiān)督、檢查和考核各辦事自制服務(wù)質(zhì)量，后者的職責(zé)是通過對用戶電話回訪和信訪，匯集用戶的意見和建議。 3． 完善超值服務(wù)遠(yuǎn)東。編寫了《小鴨集團(tuán)超值服務(wù)規(guī)范手冊》，對超值服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位、各種行為作了規(guī)范，對超值服務(wù)的理念作了界定，對超值服務(wù)的內(nèi)涵體系作了構(gòu)架。 4． 超值服務(wù)的開展。在全國設(shè)立了138個(gè)服務(wù)中心，自1996年1月開始，各服務(wù)中心一律24小時(shí)全天候?yàn)橛脩籼峁┓?wù)，到年底，各服務(wù)中心對來電、來函及上門服務(wù)過的用戶回訪率達(dá)到100%，對新購機(jī)用戶回訪率達(dá)到100%，對全部用戶回訪率達(dá)到20%。 　　三．超值服務(wù)的延伸和發(fā)展 　　超值服務(wù)的延伸和發(fā)展主要有三個(gè)方面，一是從銷售服務(wù)發(fā)展科技開發(fā)和生產(chǎn)；二是從少數(shù)人發(fā)展到全員參加；三是從局部發(fā)展到全方位。 1． 在產(chǎn)品開發(fā)管理中貫徹超值服務(wù)理念。針對不同消費(fèi)層次不斷產(chǎn)生的新期望值，小鴨集團(tuán)本著不設(shè)計(jì)多余功能，不給消費(fèi)者造成浪費(fèi)的原則，先后開發(fā)出了陽光系列、博士系列、小保姆系列、小丫丫系列等四大系列30多個(gè)品種。近來又相繼開發(fā)出了超薄型、帶磁化水、還臭氧、帶活動輪、上開門和彩虹系列洗衣機(jī)，不但使用更加方便，還具有消毒、滅菌功能，大大超越了用戶心理期待。 2． 在質(zhì)量管理中貫徹超值服務(wù)理念。營銷系統(tǒng)實(shí)行多向的超值服務(wù)，在對用戶直接提供超值服務(wù)的同時(shí)，還向企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)提供超值服務(wù)，代表用戶向企業(yè)內(nèi)部提出產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量管理建議。 超值服務(wù)在各系統(tǒng)之間的延伸和發(fā)展，還要求前置系統(tǒng)對后置系統(tǒng)、上道工序?qū)ο碌拦ば蛱峁┏捣?wù)，形成完整的超值服務(wù)鏈。 實(shí)施超值服務(wù)工程，%%；平均每年推動銷售收入增加8千萬元；上門服務(wù)的次數(shù)大幅度提高，但實(shí)際有于維修的次數(shù)卻直線下降。 引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場 聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造中國的國際品牌　　聯(lián)想集團(tuán)是目前中國最大的信息企業(yè)，亞洲第二大電腦生產(chǎn)廠商，其屬下聯(lián)想集團(tuán)有限公司于1994年在香港聯(lián)交所上市，經(jīng)過了近7年的時(shí)間，取得到了令人矚目的業(yè)績。公司股票市值以每年30％至40％的速度增長，成為在香港證券市場發(fā)展最快，也是最受港府經(jīng)濟(jì)實(shí)業(yè)界看重的內(nèi)地企業(yè)之一。此外，聯(lián)想公司在探索國有民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制方面亦敢為人先，率先推出管理者享有部分產(chǎn)權(quán)的改革方案。如今，在新世紀(jì)之初，聯(lián)想公司將如何面對未來？中國加入世貿(mào)后所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)又是什么？近日，本報(bào)記者帶著投資者關(guān)注的問題，采訪了聯(lián)想公司董事主席兼總裁柳傳志。 　　　　新世紀(jì)的十年戰(zhàn)略規(guī)劃 　　　　采訪的話題自然首先切入“新世紀(jì)的打算”這個(gè)適時(shí)的主題。顯然，柳總早有準(zhǔn)備，他說，如果以十年為長期目標(biāo)，聯(lián)想希望成為一個(gè)國際品牌公司。公司做到最高層次就是能夠在國際上形成自己的品牌。在二十一世紀(jì)的最初十年里，我們有條件也有信心實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 　　　　成為國際品牌的公司當(dāng)然不是輕而易舉的事，聯(lián)想準(zhǔn)備做些什么呢？柳總介紹說，早在創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想就立下要成為國際品牌公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，聯(lián)想準(zhǔn)備分三步去走。第一步是集中精力做好國內(nèi)市場，首先使聯(lián)想成為國內(nèi)的著名品牌。這個(gè)目標(biāo)在二十世紀(jì)的短短幾年里已經(jīng)達(dá)到；第二步，在進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)，公司要努力做到規(guī)模設(shè)計(jì)和規(guī)模生產(chǎn)，這是電腦企業(yè)躋身國際市場必備的條件。第三步就是要真正創(chuàng)出為國際市場所認(rèn)可的中國國際品牌。這就是聯(lián)想力爭在新世紀(jì)的頭十年中實(shí)現(xiàn)的宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃。 　　　　談到公司近期的發(fā)展計(jì)劃時(shí)，柳總說，聯(lián)想將集中精力經(jīng)營以互聯(lián)網(wǎng)為中心的兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域，包括入端和局端產(chǎn)品，使之形成一個(gè)全方位的電腦產(chǎn)品；另一個(gè)是信息服務(wù)領(lǐng)域，即資訊科技方面的業(yè)務(wù)。要力爭在二至三年內(nèi)，即到2003年，形成聯(lián)想公司自己的以至互聯(lián)網(wǎng)為中心的業(yè)務(wù)體系。 　　　　充分利用國際資本，早日接受市場勵練 　　　　投資者關(guān)心的另一個(gè)問題是，聯(lián)想為什么要選擇在香港上市？柳總介紹說，選擇在香港上市是同聯(lián)想的長遠(yuǎn)目標(biāo)分不開的。我們要創(chuàng)造國際品牌，就必須從一開始就按照國際市場的要求規(guī)范自己，這就是與國際接軌的重要步驟。聯(lián)想在香港上市后，需按國際通行的CCUPER審計(jì)禁準(zhǔn)定期公布業(yè)績報(bào)告，接受投資者的監(jiān)督。香港已經(jīng)形成了完善、成熟、為國際市場所認(rèn)可的監(jiān)管制度。聯(lián)想刻意將自己置身于這樣的環(huán)境之下，就是要早日接受國際市場的勵練。 　　　　　公司在香港上市的另一個(gè)原因，是可以充分利用香港證券市場資本運(yùn)作的機(jī)制，給公司創(chuàng)造更加靈活的發(fā)展空間。比如，1999年6月，聯(lián)想出售了8％的股權(quán)換取了10億元現(xiàn)金，用這筆資金建立了聯(lián)想研究所和兩個(gè)生產(chǎn)基地，還為中國科學(xué)院提供了一筆科研管理基金。而國內(nèi)證券市場暫時(shí)不能做到這點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展受到了一定的制約。　　面對入世挑戰(zhàn)，聯(lián)想早已胸有成竹 　　　　面對中國加入WTO后給聯(lián)想帶來的新挑戰(zhàn)，柳總早已就胸有成竹，他說，中國電腦業(yè)早在幾年前就已經(jīng)接受這種挑戰(zhàn)的考驗(yàn)了。1991年中國大幅度降低電腦進(jìn)口關(guān)稅，并取消了電腦進(jìn)口批文的限制。結(jié)果是外國產(chǎn)品潮水般涌進(jìn)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司規(guī)模尚小，自然競爭不過。從那時(shí)起，可以說中國電腦業(yè)就已不受關(guān)稅的保護(hù)，開始經(jīng)受激烈競爭的洗禮。中國入關(guān)后，國產(chǎn)電腦更是同外國公司完全站在了同一條跑道上。中國企業(yè)在管理上有特殊優(yōu)勢，外國公司的優(yōu)勢則在核心技術(shù)方面，如何把核心技術(shù)集成產(chǎn)品，并滿足中國市場需求，是中國企業(yè)的優(yōu)勢。中國企業(yè)對中國市場自然比外國企業(yè)了解的更多、更深刻，比較容易設(shè)計(jì)更符合國人需求，價(jià)格更適合國人消費(fèi)水平的產(chǎn)品。所以，中國加入WTO，對中國電腦業(yè)來說，機(jī)遇多于挑戰(zhàn)。 　　　　國有民營企業(yè)股權(quán)制改革的先驅(qū) 　　　　眾所皆知，聯(lián)想在國有民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改制上走在前面，率先邁出了艱難而又關(guān)鍵的一步。當(dāng)時(shí)曾受到海內(nèi)外的廣泛關(guān)注。如今，這產(chǎn)權(quán)改制的第一步究竟走得怎么樣呢？柳總肯定了產(chǎn)權(quán)改制的成功。 　　　　他說，1984年中國科學(xué)院投資20萬元創(chuàng)建了聯(lián)想集團(tuán)，下面成立了兩個(gè)公司，一家是中科院的聯(lián)想控股公司，另一家是聯(lián)想有限公司。1993年公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改制，公司領(lǐng)導(dǎo)層享有35％的分紅權(quán)，在這35％的股權(quán)中再分出35％給最初的創(chuàng)業(yè)者，20％給170位一般的創(chuàng)業(yè)者，40％留給公司的后來人。當(dāng)時(shí)，這種做法被看成是國有民營企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度上的改革試點(diǎn)。柳總強(qiáng)調(diào)，對于中國公司來說，產(chǎn)權(quán)明晰，是企業(yè)發(fā)展的必要條件。特別是一個(gè)高科技企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟并得獲得發(fā)展，是要投入千般辛苦，承擔(dān)萬種風(fēng)險(xiǎn)的，沒有利益關(guān)系的激勵很難維持長久。實(shí)踐已經(jīng)證明，聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改制是開創(chuàng)了國有民營企業(yè)改制的先河。今天，產(chǎn)權(quán)改制這個(gè)既新又老的話題已經(jīng)擺上了一批高科技企業(yè)的議事日程上，聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐，無疑會給這些后來者提供一些可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。 　　　　面對充滿朝氣，一開始就把自己放在高層次上來要求中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，記者不無感慨，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者們有勇氣把公司推向國際舞臺，并準(zhǔn)備在這個(gè)舞臺上大展身手，同國際電腦業(yè)巨子一搏高低。誰能懷疑他們將在不遠(yuǎn)的將來，使中國國產(chǎn)品牌立于世界名牌之林呢！引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站 再造核心競爭力　　2000年5月中旬，長虹集團(tuán)的人事變動引起廣泛關(guān)注。就在各種說法猜測彌漫之際，6月9日上午，長虹集團(tuán)在綿陽總部召開記者招待會，不再擔(dān)任總經(jīng)理的風(fēng)云人物倪潤峰宣布：按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的要求，經(jīng)過公司內(nèi)部較長時(shí)間的醞釀，長虹集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系一分為二：四川長虹電子集團(tuán)公司和四川長虹電器股份公司，長虹今后的發(fā)展將由原來火車頭模式變?yōu)槁?lián)合艦隊(duì)模式。調(diào)整后的兩個(gè)公司從產(chǎn)權(quán)上徹底劃清，集團(tuán)公司是四川長虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53．62％的股份，擁有絕對控股權(quán)。兩公司都是獨(dú)立法人，集團(tuán)不干涉股份公司日常運(yùn)營，兩家共用長虹品牌。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，四川長虹電子集團(tuán)公司主要立足公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略方向，研究部署投資方項(xiàng)目、培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。股份公司以現(xiàn)有業(yè)務(wù)，按照上市公司規(guī)范運(yùn)作的要求，保持運(yùn)作的獨(dú)立性，以為股東創(chuàng)造最大價(jià)值為最高目標(biāo)。 長虹集團(tuán)將抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇，用好國家的產(chǎn)業(yè)政策，制定出切合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w思路是：以市場為導(dǎo)向，以行業(yè)相關(guān)性為原則，整合優(yōu)勢資源，采取資本運(yùn)作、品牌經(jīng)營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干個(gè)極具成長性的公司。為此，必須增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力，包括觀念的創(chuàng)新、機(jī)制的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、人力資源的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新等。在繼承和發(fā)揚(yáng)長虹優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新將貫穿集團(tuán)公司經(jīng)營活動的始終。根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略構(gòu)思，集團(tuán)下一步的投資重點(diǎn)，將放到與數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的系列醫(yī)療保健產(chǎn)品、環(huán)境監(jiān)測裝置、新型雷達(dá)、電化學(xué)及相關(guān)應(yīng)用裝置、電子產(chǎn)品配套件、小家電等領(lǐng)域，涉足進(jìn)出口貿(mào)易、房地產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，并圍繞金融、資本市場開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時(shí)，集團(tuán)公司將充分依靠技術(shù)中心和培訓(xùn)中心，加速孵化技術(shù)和人才，強(qiáng)化對新技術(shù)、新產(chǎn)品的投資力度，加快培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。利用長虹的品牌優(yōu)勢，輸出品牌、管理、文化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多元化。 長虹電器股份有限公司在調(diào)整中最重要的任務(wù)是再造長虹的核心競爭力。長虹的決策者意識到，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境之下，一個(gè)沒有核心競爭力的企業(yè)，是難以生存下去的，通過多年在品牌、市場、技術(shù)等方面的發(fā)展，長虹已經(jīng)具有許多競爭優(yōu)勢。但是面對新的技術(shù)和市場環(huán)境，長虹還需要進(jìn)行核心競爭力的再造。這主要包括：企業(yè)對市場和技術(shù)變化敏銳的感覺和敏捷的反應(yīng)能力；企業(yè)圍繞特定的市場目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行全面的資源整合的能力；形成一種對員工、股東和消費(fèi)者有強(qiáng)烈感召力的企業(yè)文化。 因此，長虹電器股份有限公司將首先在整機(jī)、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，整機(jī)將愈來愈標(biāo)準(zhǔn)化，其技術(shù)含量、附加值不斷向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)移。長虹將在現(xiàn)有勞動密集型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，特別注重發(fā)展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵產(chǎn)品，如液晶、激光讀寫裝置、高性能的二次電池等。第二就是從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變。未來的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，將是服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商主導(dǎo)的時(shí)代，孤立的終端產(chǎn)品制造商將逐步喪失獨(dú)立的產(chǎn)品定義權(quán)，和最終消費(fèi)者的聯(lián)系也將被阻斷。為了迎接這種挑戰(zhàn)，長虹將逐步由一個(gè)孤立的終端產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)技術(shù)提供商轉(zhuǎn)變，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或是直接投資，打通長虹與服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費(fèi)者的直接聯(lián)系。 三駕馬車 與宣布組織機(jī)構(gòu)調(diào)整同時(shí)公布的還有兩公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子。倪潤峰不再擔(dān)任這兩個(gè)公司的總經(jīng)理，更多的精力將集中地考慮長虹的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司總經(jīng)理由49歲的袁邦偉擔(dān)任，袁同時(shí)還擔(dān)任集團(tuán)公司黨委副書記、副董事長及股份公司副董事長；四川長虹電器股份有限公司總經(jīng)理由37歲的博士后趙勇?lián)?，趙同時(shí)還擔(dān)任股份公司副董事長及長虹集團(tuán)公司副董事長。 今年50歲的袁邦偉，出生于1950年11月，高級經(jīng)濟(jì)師，享受國家級政府津貼專家。從1990年開始擔(dān)任副廠長，作為倪潤峰的副手，其間風(fēng)云變幻已歷10年。在強(qiáng)權(quán)人物下，副手不僅是身體力行的實(shí)踐者，也是決策的旁觀者和冷靜的思考者。 袁邦偉的經(jīng)營作風(fēng)是穩(wěn)健。其成長歷程很類似日本大財(cái)團(tuán)里的高級管理人，一開始就在公司打拼，在各個(gè)層面均接受過鍛煉，然后修成正果。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜索尼的企業(yè)文化。可以預(yù)料：那種充滿著濃郁的英雄主義和浪漫色彩的長虹氣質(zhì)已不復(fù)存在。 在記者招待會上，袁邦偉向記者公布了自己對于集團(tuán)公司的總體思路：以市場為導(dǎo)向，以行業(yè)相關(guān)為原則，整合優(yōu)勢資源，采取資本運(yùn)作、品牌經(jīng)營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干極具成長性的公司，即再造若干長虹股份一樣的新公司。 趙勇，博士后，出生于1963年。1991年畢業(yè)于清華大學(xué)，獲博士學(xué)位。是清華大學(xué)技術(shù)工程專業(yè)的博士后，有著強(qiáng)大的技術(shù)背景。在中國企業(yè)界的高級管理層，出身工程專業(yè)背景的人很多。這里面既有偶然因素，也有必然性，因?yàn)槟敲炊嗄陣?yán)格的訓(xùn)練，必然要求自己按照比較系統(tǒng)的邏輯思維去判斷。自1993年加盟長虹，趙勇的提升速度如同火箭，在長虹前無前例。 趙勇在記者招待會上直言，新班子面臨最重要的任務(wù)是再造長虹的核心競爭力。面對家電行業(yè)正經(jīng)歷的劇烈技術(shù)革命——從模擬技術(shù)網(wǎng)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化