【文章內(nèi)容簡介】 理論一、集團(tuán)公司相關(guān)概念（一）國外關(guān)于企業(yè)集團(tuán)定義《公司法》中并沒有“集團(tuán)”一說，只有有限責(zé)任公司和股份有限公司的提法。但是在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？吹侥衬臣瘓F(tuán)公司的名頭，其實(shí)這不過是多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟罷了。另外有的公司進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會(huì)因?yàn)檫@種“血緣”關(guān)系組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，頗類似于軍隊(duì)當(dāng)中的集團(tuán)軍。這些就是我們常說的集團(tuán)公司的由來。集團(tuán)公司的本質(zhì)特征是：一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制。集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力。集團(tuán)公司由一個(gè)母公司與若干個(gè)子公司組成。從法律上看，母公司即集團(tuán)公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對(duì)控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業(yè)；關(guān)聯(lián)企業(yè)則指母公司只擁有一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，以及有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)?？傊?，母公司只能有一個(gè)，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個(gè)。集團(tuán)公司從內(nèi)部組織關(guān)系來看，母公司以股權(quán)產(chǎn)權(quán)為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。包括：擁有全部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司(母公司持有100%的股份，也稱分公司)；擁有一半股權(quán)以上的控股子公司(母公司持有5199%的股份)；持有一定比例的參股關(guān)聯(lián)企業(yè)(持股2550%稱作質(zhì)量參股子公司，持股低于25%稱作任意參股子公司。這里它就不一定能稱母公司了)。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權(quán)。集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰。集團(tuán)公司一般是由原始發(fā)起公司經(jīng)過不斷發(fā)展擴(kuò)張裂變而來的，對(duì)內(nèi)通過投資設(shè)立分支企業(yè)，對(duì)外通過資本證券市場(chǎng)不斷購并、控制其他競爭對(duì)手或相關(guān)企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關(guān)系穩(wěn)固、組合緊密。（二）我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程企業(yè)集團(tuán)在我國發(fā)展的歷史較短，從 80 年代初的企業(yè)橫向聯(lián)合至今，大約經(jīng)歷了20多年的時(shí)間。這一發(fā)展歷程大致可以分為四個(gè)階段：孕育階段、起步階段、發(fā)展階段和大型企業(yè)集團(tuán)階段。　　　孕育階段（1980～1986年）　　改革開放以來，隨著國有企業(yè)自主權(quán)的逐步擴(kuò)大，我國開始組建、形成最初的“橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”。 1980 年 7 月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于推動(dòng)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的暫行規(guī)定》，明確提出了在“三不變”原則下，鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)展橫向聯(lián)合。到 1986 年，國務(wù)院頒布《關(guān)于進(jìn)一步推動(dòng)橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的若干問題的規(guī)定》，首次提出要通過企業(yè)之間的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，逐步形成新型的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，發(fā)展一批企業(yè)群體或企業(yè)集團(tuán)。這一階段是我國企業(yè)集團(tuán)的孕育階段，企業(yè)的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合為企業(yè)集團(tuán)的組建和發(fā)展提供了思想和組織基礎(chǔ)，中國企業(yè)集團(tuán)開始萌芽。 　　　起步階段（1987～1991年）　　　1987 年國家體改委和原國家經(jīng)委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的含義、組建、條件、內(nèi)部管理等問題第一次作了原則性的明確規(guī)定，之后，各種形式的企業(yè)集團(tuán)迅速涌現(xiàn)。1989年，國家體改委印發(fā)了《企業(yè)集團(tuán)組織和管理座談會(huì)記要》，首次對(duì)企業(yè)集團(tuán)的基本特征做了初步的界定，強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)要以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。這一階段的企業(yè)集團(tuán)絕大多數(shù)仍然是不規(guī)范的，但已有企業(yè)集團(tuán)開始以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)真正開始出現(xiàn)。 　　　發(fā)展階段（1992～1997年）　　　至 1991 年底，由于企業(yè)集團(tuán)組建和發(fā)展過急，組建工作存在很大的盲目性和草率性，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都沒有突破原來行政性公司和一般經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的格局。 1991年12月，國務(wù)院發(fā)布了《批轉(zhuǎn)國家計(jì)委、國家體改委、國務(wù)院生產(chǎn)辦公室關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點(diǎn)的請(qǐng)示的通知》，對(duì)試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的有關(guān)問題作出了明確規(guī)定，并確定了首批55家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)。1997年，國務(wù)院又提出了企業(yè)集團(tuán)要建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制，并將試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)數(shù)擴(kuò)大到 120 家。同年在黨的十五大報(bào)告中，又強(qiáng)調(diào)要以資本為紐帶，通過市場(chǎng)形成具有較強(qiáng)競爭力的“四跨”大型企業(yè)集團(tuán)。在這一階段，我國企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入了發(fā)展軌道。 　　　大型企業(yè)集團(tuán)階段　　　十五大以后，在“以資本為紐帶，通過市場(chǎng)形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)”方針的指導(dǎo)下，一批大型企業(yè)集團(tuán)迅速成長起來。2000年底，經(jīng)省部級(jí)單位批準(zhǔn)的比較大型的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到2655家；資產(chǎn)總額達(dá)106984億元，營業(yè)收入達(dá)到53260億元。到2000年底，營業(yè)收入和年末資產(chǎn)總值均在 50 億元以上的大型企業(yè)已達(dá)到140家，在《財(cái)富》雜志最新公布的全球 500 家大企業(yè)排名中，中國大陸已達(dá)到11家。2000年底，企業(yè)集團(tuán)母公司為特大型、大型企業(yè)的共計(jì)1697戶，％；其資產(chǎn)總計(jì)達(dá)到97257億元，％，發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)的工作取得了很大成就。（三）我國企業(yè)集團(tuán)的形成模式根據(jù)企業(yè)集團(tuán)形成過程中集團(tuán)公司的形成方式和發(fā)揮主導(dǎo)作用的主題不同，中國大型企業(yè)集團(tuán)的形成模式大致可以分為三種模式：行政機(jī)構(gòu)演變型、聯(lián)合改組型和企業(yè)成長型?！　⌒姓C(jī)構(gòu)演變型　　這種模式的企業(yè)集團(tuán)，主要集中在自然壟斷產(chǎn)業(yè)和軍工行業(yè)。它們?cè)榷际菄衅髽I(yè)，規(guī)模比較大，這種企業(yè)集團(tuán)大多經(jīng)歷了工業(yè)部——行政性總公司——集團(tuán)公司的演變過程。在集團(tuán)改組過程中起主導(dǎo)作用的是政府，所以它又可以稱為政府主導(dǎo)型企業(yè)集團(tuán)。中國石油天然氣集團(tuán)公司、中國石油化工集團(tuán)公司、中國兵器裝備集團(tuán)公司、中國船舶工業(yè)集團(tuán)、中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司等，都是中央政府直接做出決策改組成立的?！　÷?lián)合改組型　　這種模式多集中在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益比較明顯的行業(yè)，如鋼鐵、汽車、外貿(mào)等行業(yè)。在形成過程中由政府和企業(yè)共同起作用，所以也可以稱為政府——企業(yè)主導(dǎo)型。它在形成過程中又有兩種方式：一種是以一個(gè)大企業(yè)為中心，把在生產(chǎn)經(jīng)營上相關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合在一起組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)。比如寶鋼、首鋼等集團(tuán)。另外一種是強(qiáng)弱聯(lián)合，就是將幾個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營上有聯(lián)系的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合在一起，形成一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，如湖南華菱鋼鐵集團(tuán)、天津渤?；ぜ瘓F(tuán)等?！　∑髽I(yè)成長型　　這種類型的企業(yè)集團(tuán)多集中在競爭性行業(yè)，集團(tuán)母公司自主權(quán)大，產(chǎn)品較早進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)化程度高，非國有占相當(dāng)大的比重。一汽集團(tuán)、方正、聯(lián)想、海爾、三九、萬向、希望等都屬于這種類型的企業(yè)集團(tuán)。它們的形成有以下途徑：企業(yè)分裂。企業(yè)將原來屬于自己的分支機(jī)構(gòu)分離出去，成立獨(dú)立的企業(yè)，形成母子公司體制。企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要新設(shè)立子公司。企業(yè)購并。通過企業(yè)兼并收購、參股、控股使其他企業(yè)成為集團(tuán)的成員。三、企業(yè)管控相關(guān)理論母子公司管理控制手段是控制模式的細(xì)化，是母公司對(duì)子公司實(shí)施管理控制的具體行為，即母公司為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略所采取的管理控制子公司的方法和措施。從企業(yè)資源角度來看，戰(zhàn)略、文化、財(cái)務(wù)、人力資源、績效等是主要的管控方面。（一）戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略控制是母公司為了達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略，而就子公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程中的控制。按照Hitt的定義，戰(zhàn)略是指為獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)而專門設(shè)計(jì)的一系列行動(dòng)和承諾。在波特的競爭，淺略理論中，公司的戰(zhàn)略按照其設(shè)計(jì)范圍和制定主體可以分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。就企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)公司戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，子公司自身的戰(zhàn)略同職能層戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)。（二）文化管理文化管理是母公司在價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)制度、行為灘則和道德規(guī)范等方面采取的一系列措施，以期使子公司形成符合母公司文化要求或適應(yīng)子公司發(fā)展需要。價(jià)值觀、制度文化、物質(zhì)文化依次是企業(yè)文化的深層文化和表層文化，價(jià)值觀是企業(yè)共同接受的核心行為規(guī)范與準(zhǔn)則。（三）人力資源管理人力資源控制是指母公司在子公司招聘、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、崗位晉升和人員調(diào)動(dòng)等方面所作出規(guī)定，從而執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的控制。母公司根據(jù)多元化發(fā)展需求，通過企業(yè)培訓(xùn)、輪崗鍛煉等多種方式，對(duì)不同層級(jí)員工進(jìn)行能力培養(yǎng)，打造一支高度以企業(yè)文化為主線、具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊(duì)。（四）無形資產(chǎn)管理通過建立規(guī)范的模式，為母子公司及子公司之間知識(shí)共享提供途徑，利用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。企業(yè)知識(shí)和品牌資源是最為重要的無形資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。品牌是一個(gè)企業(yè)的對(duì)外象征，也是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的印象。母子公司管控體系中，品牌管理表現(xiàn)為母公司為培育對(duì)外品牌形象而開展的以消費(fèi)者或潛在消費(fèi)者為中心的規(guī)劃、傳播、提升和評(píng)估等一系列活動(dòng)。（五）財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)控制是指母公司作為財(cái)務(wù)控制主體，對(duì)子公司財(cái)務(wù)資源或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)所采取的激勵(lì)或是約束方式從而使集團(tuán)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。單個(gè)企業(yè)中都存在財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制，母公司和子公司也各自使用自己的財(cái)務(wù)管理與控制系統(tǒng)。論述母子公司財(cái)務(wù)控制控制手段之前應(yīng)首先對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行定位，在財(cái)務(wù)管理體系中，母子公司財(cái)務(wù)控制的定位如圖21。圖21 財(cái)務(wù)管理體系資料來源：陳志軍 集團(tuán)公司管理——給予三種管控模式，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，本文結(jié)合集團(tuán)情況對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注與探討。全面預(yù)算是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展起著重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。從最初僅僅進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略兼具控制、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等諸多功能的一種管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮著核心作用。（六）績效管理績效管理是母公司對(duì)子公司實(shí)際運(yùn)營情況的過程和結(jié)果控制。在不同的管控模式下，績效控制的方式方法與控制程度可能有所不同，以陳志軍(2006)提出的三種管控模式，行政管理型、治理型、自主管理型為例，每種管控模式都有相應(yīng)的績效控制手段，見表21。表21 三種管控模式對(duì)比特征值行政管理型治理型自主管理型績效評(píng)價(jià)模式關(guān)注產(chǎn)出，注重投入內(nèi)部過程關(guān)注產(chǎn)出，注重投入產(chǎn)出平衡產(chǎn)出為主財(cái)務(wù)指標(biāo)所占比重高高高考核制度詳細(xì)程度高一般一般關(guān)心經(jīng)營成果程度高高高關(guān)心經(jīng)營過程程度高低低績效評(píng)價(jià)周期年度、季度、月季年度、季度年度、半年度績效評(píng)價(jià)主體母公司董事會(huì)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理母公司董事會(huì)、總經(jīng)理母公司董事會(huì)評(píng)價(jià)信息來源子公司財(cái)務(wù)報(bào)表、ERP信息系統(tǒng)子公司財(cái)務(wù)報(bào)表、ERP信息系統(tǒng)子公司財(cái)務(wù)報(bào)表四、集團(tuán)管控信息化理論（一）集團(tuán)管控信息化平臺(tái)架構(gòu)模型圖22 集團(tuán)管控信息化平臺(tái)架構(gòu)模型　1.、基礎(chǔ)環(huán)境層和技術(shù)平臺(tái)層：基于GSP平臺(tái)，能夠隨需應(yīng)變，滿足企業(yè)個(gè)性化需求，及企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的要求。包括預(yù)警平臺(tái)、工作流引擎、數(shù)據(jù)訪問引擎、消息引擎和安全管理等?！　『诵臉I(yè)務(wù)層面：核心業(yè)務(wù)層面為用戶提供合同管理，采購管理，庫存管理，質(zhì)量管理，網(wǎng)上報(bào)銷，銷售管理以及成本管理等模塊組成的完整的企業(yè)運(yùn)營（ERP）平臺(tái)?！　」芾砜刂茖樱簽槠髽I(yè)提供集團(tuán)管控工具，通過不斷拓展財(cái)務(wù)、資金、預(yù)算、網(wǎng)報(bào)等業(yè)務(wù)集中管控，將上下游的企業(yè)掌控在集團(tuán)手中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面的管控策略，確保集團(tuán)利益最大化?！　Q策分析層：為高層管理人員提供方便、豐富、直觀的決策支持平臺(tái)，通過預(yù)警、KPI實(shí)時(shí)查詢、穿透最原始信息、預(yù)測(cè)模型等方式，為決策提供直接的服務(wù)。（二）集團(tuán)管控信息化平臺(tái)研究正如集團(tuán)管控本身的多樣性，集團(tuán)管控層面的信息化也不可能通過單一的模式簡單實(shí)現(xiàn)。在集團(tuán)管控的信息化過程中具有更為多樣性的最佳實(shí)踐，也需要借助更為靈活的管理手段和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。通過不斷的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)積累，人們總結(jié)了典型的集團(tuán)管控信息化建設(shè)模式，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)管控不同于單一實(shí)體管理所特有的管理需求，并以提升集團(tuán)績效為出發(fā)點(diǎn)，基于現(xiàn)代管理理論和方法開發(fā)出一系列信息化管理工具，輔助集團(tuán)管控工作。集團(tuán)管控的信息化模式。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。中國的集團(tuán)公司歷史不長，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么，集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低，集團(tuán)管控主要關(guān)注投資收益最大化，而不注重區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域；注重紅利或者資金回收；注重投資對(duì)象企業(yè)自身的高質(zhì)量，而不注重成員企業(yè)的相關(guān)性。集團(tuán)總部的典型功能為財(cái)務(wù)、法律、參股管理等。采用戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)公司，其管控關(guān)注的是戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，集團(tuán)對(duì)外界的統(tǒng)一管理以及經(jīng)營者隊(duì)伍的管理。集團(tuán)總部的典型功能為財(cái)務(wù)、集團(tuán)控制、戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制、培養(yǎng)管理人員等。而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高，集團(tuán)管控范圍涉及所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作；強(qiáng)調(diào)對(duì)操作的控制，實(shí)現(xiàn)功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化；注重市場(chǎng)份額的增長。這一類型的集團(tuán)往往在總部實(shí)現(xiàn)集中財(cái)務(wù)、集中采購、集中市場(chǎng)營銷及銷售、集中科研、進(jìn)行銷售生產(chǎn)協(xié)調(diào)、集團(tuán)服務(wù)等職能。不同集權(quán)程度的集團(tuán)在信息化的建設(shè)模式上也存在差異。集團(tuán)總部在成員企業(yè)信息化建設(shè)過程中的參與程度隨著集權(quán)程度的提高而不斷深入。根據(jù)集團(tuán)集權(quán)程度的不同，在進(jìn)行信息化建設(shè)過程中，也分別有以下幾種不同的建設(shè)模式。集中設(shè)計(jì)、分別實(shí)施模式對(duì)于集權(quán)程度較低的集團(tuán)，集團(tuán)總部往往不直接參與成員企業(yè)的信息化建設(shè)。在集團(tuán)集權(quán)程度較低的情況下推動(dòng)集團(tuán)信息化建設(shè)，首先需要認(rèn)真評(píng)估是否具備進(jìn)行集團(tuán)一體化建設(shè)的前提條件。如果集團(tuán)成員企業(yè)具有一定相關(guān)性，存在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范，集團(tuán)總部存在一定的管理權(quán)限，集團(tuán)歸口業(yè)務(wù)部門能夠參與成員企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，并且參與的試點(diǎn)單位也愿意配合，那么在集團(tuán)的信息化建設(shè)過程中，集團(tuán)總部可以采用集團(tuán)總部集中設(shè)計(jì)、成員單位分別