【正文】 。這給正在實施或正打算要實施的企業(yè)帶下了不可估量的沖擊。但ERP的投入成本是相當高的，其實施效果將直接影響著企業(yè)的發(fā)展，甚至是生存問題，到底ERP系統(tǒng)實施的效果能否讓人們?nèi)缭敢詢?，達到當初設計它的目的，ERP系統(tǒng)的實施對我國企業(yè)的業(yè)績是否存在正向的和持久性的影響，乃是眾多企業(yè)家和學者心中一個急需解決的問題。ERP作為一種先進的企業(yè)管理工具，可以給企業(yè)帶來管理思想的變化、管理效率和管理水平的提高，考慮ERP實施的高成本會給企業(yè)短期內(nèi)的盈利水平帶來沖擊，所以我們認為從集中管控以及營運能力的角度來探究ERP實施與企業(yè)業(yè)績的關系更具有客觀性，也更有意義。本文研究的目的是以FS控股公司實施ERP的企業(yè)為研究樣本，利用實證的研究手段，從集中管控與營運能力的角度，探討ERP系統(tǒng)實施與企業(yè)業(yè)績之間的關系。20世紀80年代國外學者對IT投資與企業(yè)業(yè)績增長關系做研究時，就發(fā)現(xiàn)這兩者之間沒有明顯的相關性，到同世紀90年代初期的時候，有學者提出ERP實施與業(yè)績之間完全沒有關系，該觀點主要以weill(1992)，Brynjolfson(1993)的研究為代表。Robin Poston等(2000)檢驗了ERP系統(tǒng)對公司績效的影響，其研究結(jié)論表明：ERP的實施后成本占收入的比例顯著減少，換句話也就是說，ERP系統(tǒng)并非是生產(chǎn)自動化的工具，它不會直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本，但會影響實施企業(yè)的生產(chǎn)協(xié)作成本。隨著時間的流逝，科技的進步，人們對ERP系統(tǒng)的認識及應用越來越深入，在信息技術(shù)與公司價值和業(yè)績的影響問題上，也發(fā)生了思想上的變化。(1999 )研究了ERP對公司績效能力的影響，接受調(diào)查的公司認為ERP的實施會給他們帶來很多好處，比如ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，為客戶在第一時間內(nèi)獲得數(shù)據(jù)提供了便利。Hayers等(2001)不但證明了采用和實施ERP系統(tǒng)，作為一種革新性的IT投資行為，會給公司業(yè)績帶來正相關的影響作用，同時，也指出由于投資者對實施ERP公告市場反應很積極，實施公司在資本市場上會獲得了較高的市場價值。他和Hayers (2001)研究觀點一致。另外，還有國外學者也曾指出在ERP系統(tǒng)的實施初期，企業(yè)經(jīng)營狀況受到?jīng)_激，可能會持續(xù)一段時間的混亂狀態(tài)，自然而然，其業(yè)績也會較實施前差(Deloitte Consulting， 1999)，企業(yè)實施ERP所帶來的經(jīng)濟效益不是立竿見影的，必須等到員工與系統(tǒng)的磨合達到相融洽狀態(tài)，也就是說員工需要熟練掌握ERP系統(tǒng)，按照標準規(guī)范化的業(yè)務流程操作后，改善的效果才會漸漸表現(xiàn)出來(Kochet a1.，1999；Ross，1999)。李治堂(2004)對信息技術(shù)投資“生產(chǎn)率悖論”進行了文獻回顧和發(fā)展方向研究，該文指出：生產(chǎn)率悖論問題存在于兩個層面，一是行業(yè)和經(jīng)濟層面；另一是企業(yè)層面。從企業(yè)層面研究，將能夠反映出不同企業(yè)的信息技術(shù)投資對生產(chǎn)率和產(chǎn)出的影響。王立彥、張繼東(2007)根據(jù)2003年年報中披露的實施ERP上市公司的信息，按照規(guī)模和行業(yè)選取未實施ERP系統(tǒng)的公司作為控制組樣本，對ERP系統(tǒng)實施與公司業(yè)績增長關系進行了實證研究，其實證結(jié)果表明實施ERP企業(yè)的樣本公司的業(yè)績優(yōu)于未實施ERP系統(tǒng)的樣本公司。饒艷超(2005)上深兩市交易所中選取制造業(yè)的經(jīng)驗證據(jù)，運用實證的方法分析ERP實施對企業(yè)成本的影響，得出“ERP系統(tǒng)的實施并未給企業(yè)帶來成本費用降低的好處”的結(jié)論，同時也指出雖然ERP系統(tǒng)實施帶來的信息質(zhì)量提高效果明顯，但是財務方面的效果卻不是很明顯，在短期內(nèi)ERP系統(tǒng)實施明顯地增加了企業(yè)成本，但隨著ERP系統(tǒng)實施時間的推移，成本增加的顯著性而有所減弱?！蓖ㄟ^對國內(nèi)關于ERP實施與企業(yè)經(jīng)濟增長之間關系研究文獻的回顧及梳理，我們不難發(fā)現(xiàn)國內(nèi)ERP研究現(xiàn)狀為：在研究內(nèi)容上，ERP開發(fā)、實施的討論是當前國內(nèi)學者的研究重點，而對ERP實施過程中的風險控制、ERP實施后的管理及影響研究比較少；研究方法上，以理論性的推導和案例研究較多，實證方式較少；研究中衡量指標的選擇，考慮到指標的可獲取性及可靠性，主要是以財務指標為主，也有部分學者考慮了顧客滿意度等無形效益；研究角度上，多數(shù)是從盈利能力的角度來研究。本文探討ERP系統(tǒng)對集中管控與運營能力的影響。第二章簡介集團管控能力以及集團信息化相關的概念理論。第二章 集團管控與集團信息化理論一、集團公司相關概念（一）國外關于企業(yè)集團定義《公司法》中并沒有“集團”一說，只有有限責任公司和股份有限公司的提法。集團公司的本質(zhì)特征是：一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關聯(lián)企業(yè)。包括：擁有全部產(chǎn)權(quán)關系的全資子公司(母公司持有100%的股份，也稱分公司)；擁有一半股權(quán)以上的控股子公司(母公司持有5199%的股份)；持有一定比例的參股關聯(lián)企業(yè)(持股2550%稱作質(zhì)量參股子公司，持股低于25%稱作任意參股子公司。集團公司一般是由原始發(fā)起公司經(jīng)過不斷發(fā)展擴張裂變而來的，對內(nèi)通過投資設立分支企業(yè)，對外通過資本證券市場不斷購并、控制其他競爭對手或相關企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關系穩(wěn)固、組合緊密?！　　≡杏A段（年）這一階段是我國企業(yè)集團的孕育階段，企業(yè)的橫向經(jīng)濟聯(lián)合為企業(yè)集團的組建和發(fā)展提供了思想和組織基礎，中國企業(yè)集團開始萌芽。～對企業(yè)集團的含義、組建、條件、內(nèi)部管理等問題第一次作了原則性的明確規(guī)定，之后，各種形式的企業(yè)集團迅速涌現(xiàn)。、發(fā)展階段（年）同年在黨的十五大報告中，又強調(diào)要以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的“四跨”大型企業(yè)集團?！　　∈宕笠院?，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團”方針的指導下，一批大型企業(yè)集團迅速成長起來。（三）我國企業(yè)集團的形成模式　　這種模式的企業(yè)集團，主要集中在自然壟斷產(chǎn)業(yè)和軍工行業(yè)。它在形成過程中又有兩種方式：一種是以一個大企業(yè)為中心，把在生產(chǎn)經(jīng)營上相關聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合在一起組成一個企業(yè)集團?！　∑髽I(yè)成長型企業(yè)將原來屬于自己的分支機構(gòu)分離出去，成立獨立的企業(yè)，形成母子公司體制。按照Hitt的定義，戰(zhàn)略是指為獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢而專門設計的一系列行動和承諾。價值觀、制度文化、物質(zhì)文化依次是企業(yè)文化的深層文化和表層文化，價值觀是企業(yè)共同接受的核心行為規(guī)范與準則。企業(yè)知識和品牌資源是最為重要的無形資產(chǎn)，對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。單個企業(yè)中都存在財務管理和財務控制，母公司和子公司也各自使用自己的財務管理與控制系統(tǒng)。全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展起著重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。表21 三種管控模式對比特征值行政管理型治理型自主管理型績效評價模式關注產(chǎn)出，注重投入內(nèi)部過程關注產(chǎn)出，注重投入產(chǎn)出平衡產(chǎn)出為主財務指標所占比重高高高考核制度詳細程度高一般一般關心經(jīng)營成果程度高高高關心經(jīng)營過程程度高低低績效評價周期年度、季度、月季年度、季度年度、半年度績效評價主體母公司董事會、總經(jīng)理、部門經(jīng)理母公司董事會、總經(jīng)理母公司董事會評價信息來源子公司財務報表、ERP信息系統(tǒng)子公司財務報表、ERP信息系統(tǒng)子公司財務報表四、集團管控信息化理論（一）集團管控信息化平臺架構(gòu)模型圖22 集團管控信息化平臺架構(gòu)模型　1.、基礎環(huán)境層和技術(shù)平臺層：基于GSP平臺，能夠隨需應變，滿足企業(yè)個性化需求，及企業(yè)持續(xù)改進的要求。　　決策分析層：為高層管理人員提供方便、豐富、直觀的決策支持平臺，通過預警、KPI實時查詢、穿透最原始信息、預測模型等方式，為決策提供直接的服務。集團管控的信息化模式。集團公司總部的基本職能是什么，集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關鍵問題。采用戰(zhàn)略管控型的集團公司，其管控關注的是戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，集團對外界的統(tǒng)一管理以及經(jīng)營者隊伍的管理。不同集權(quán)程度的集團在信息化的建設模式上也存在差異。在集團集權(quán)程度較低的情況下推動集團信息化建設，首先需要認真評估是否具備進行集團一體化建設的前提條件。2）業(yè)務藍圖覆蓋范圍以及通用性，一般細化到業(yè)務藍圖的二級流程。集中設計和建設模板系統(tǒng)模式在集團集權(quán)程度較高的集團管控模式下，如果集團總部有能力建設和維護集團級信息系統(tǒng)平臺，集團業(yè)務部門能夠承擔集團相關業(yè)務統(tǒng)一模板管理的責任，并致力于推動集團一體化管理的變革，可以采用集中設計和建設模板系統(tǒng)的信息化建設模式。3）集團總部統(tǒng)一進行差異化管理，有效管理統(tǒng)一基礎上各公司的差異化需求。相應地，集團業(yè)務部門能夠推動全集團相關業(yè)務的變革，并對系統(tǒng)擁有高度的管理責任。4）集團層面業(yè)務部門作為相關系統(tǒng)或者模塊的管理部門。信息化建設模式正是基于同樣的考慮因素確定的。公司下轄水業(yè)、發(fā)電以及氣業(yè)、氣業(yè)、軌道交通、物業(yè)資產(chǎn)、海外投資等六個子公司。FS控股公司管控體系的方法。但FS控股公司八年的發(fā)展過程有快、有慢、有好、有壞，這與集團公司不同的發(fā)展階段、不同的發(fā)展時期所選的集團管控體系是分不開的，集團公司在初創(chuàng)期、騰飛期、積累期、平穩(wěn)期，如何選取適合公司實際情況的管控體系，那么FS控股公司發(fā)展的就好，反之不好，因此總結(jié)歷史經(jīng)驗，剖析FS控股公司目前的管控情況。FS控股公司內(nèi)部管理體制不完善FS控股公司因其高層領導者出身大專院校沿用學校原有的管理體制，以行政方式指揮管理和公司的經(jīng)營活動，不能根據(jù)市場情況、行業(yè)特征、產(chǎn)業(yè)特點和生產(chǎn)經(jīng)營的實際來制定公司集團的發(fā)展戰(zhàn)略和設置內(nèi)部管理機構(gòu)，與子公司之間沒有建立規(guī)范的產(chǎn)權(quán)關系，集團公司的主導地位沒有明確，綜合管控和協(xié)調(diào)能力不強，難以發(fā)揮集團優(yōu)勢。FY集團與大型企業(yè)相比，從資產(chǎn)、銷售等方面其規(guī)模較小。與集團母公司機密聯(lián)合的企業(yè)，特別是靠資本作為紐帶額度企業(yè)太少。集團公司以產(chǎn)品為紐帶，當市場行情好的時候，集團發(fā)展就好，當市場行情落后的時候，集團關系就緊張，集團公司尚未掌握現(xiàn)代公司的管理運營方式，協(xié)調(diào)內(nèi)部利益關系能力不強。FS控股公司之所以存在的理由在與可以發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。Davis于1989年運用理性行為理論研究用戶對信息系統(tǒng)接收情況時提出的技術(shù)接受模型(Technology Acceptance Model，TAM），哈佛大學的教授William Zani1970年由提出關鍵成功因素分析法(Key Success Factors，KSF)，其認為在信息系統(tǒng)應用方面，總存在著諸多變量影響系統(tǒng)設計和應用目標達到規(guī)劃要求，其中若干個因素是關鍵因素。將概算價格一合同價格一實際價格以及概算內(nèi)容一合同內(nèi)容一施工圖內(nèi)容兩條線之間建立起一一對應關系，實現(xiàn)良好的過程控制是投資管理的縱向思路；按統(tǒng)一的CBS編碼規(guī)則和概算細目結(jié)構(gòu)，結(jié)合合同價格分解結(jié)構(gòu)，對各專業(yè)設備費、主材費以及建安工程費的統(tǒng)計和計算方式都做了詳細的規(guī)劃和界定，是信息化管理的橫向思路；由橫和縱向思路相結(jié)合形成的概算的導入編輯、預算生成編輯、項目費用計劃管理、合同費用管理、進度款控制、變更管理以及綜合查詢統(tǒng)計等功能模塊使得投資管理工作流程化成為可能。預算基礎是全部預算工作的準備，在任何預算工作中不可或缺。2模型設置1）創(chuàng)建預算模型，模型對應的維度公式、折算方案、控制方案2）設置流程管理方案及匯總結(jié)構(gòu)3）建立預算場景，創(chuàng)建并啟用計劃。7分析查詢完成預算計劃、執(zhí)行情況的分析，數(shù)據(jù)追蹤等操作。 計劃預算的主要功能二、財務管控信息化建設（一）集中財務管控平臺建設第一、戰(zhàn)略目標一致性原則。第三、靈活設計、科學適用原則。財務信息化可以促使集團信息集成，并以此為基礎進行集團財務預算、財務控制和財務分析的完全動態(tài)化管理，達到集團財務管控的目的。一方面，企業(yè)集團要以集團財務信息化為企業(yè)集團財務管理的首要任務，更新管理理念，轉(zhuǎn)變集團領導方式，各部門要定崗定責，加大投入力度，從人力、物力、財力方面給予集團財務信息化建設充分保證，在集團內(nèi)形成一個良好的財務信息化建設環(huán)境。結(jié)合集團內(nèi)外部培訓體制，并根據(jù)實施建設的具體進程不斷調(diào)整其培訓內(nèi)容，切實提高員工的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務能力。另外，企業(yè)集團應結(jié)合自身情況，圍繞集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略實行集中化財務管理，使集團能及時、準確地掌握各種動態(tài)信息，對內(nèi)部資源進行集中配置和控制，提高決策的科學性和有效性。企業(yè)集團在財務軟件的選擇上，要結(jié)合集團的自身特點與實際需要，與集團業(yè)務的契合度，以及集團整體發(fā)展目標和財務管理目標來選擇財務軟件。企業(yè)集團財務信息化的實施是十分必要的，有助于集團走出財務管理的困境。根據(jù)一期的上線效果與二級集團對資金管理模式的要求，看二級集團是否需要進行下級單位的資金進行統(tǒng)一結(jié)算管理，如需要統(tǒng)一管理可以通過系統(tǒng)進行總分結(jié)算中心的模式進行資金管理。二級中心：負責FS控股公司資金計劃執(zhí)行，與調(diào)劑下屬分子公司的資金，可進行內(nèi)部的信貸管理及信用評估。一般賬戶：存款賬戶是存款人在基本存款賬戶以外的銀行借款轉(zhuǎn)存、與基本存款賬戶的存款人不在同一地點的附屬非獨立核算開立的賬戶。存款人可以通過本賬戶辦理轉(zhuǎn)帳結(jié)算和根據(jù)國家現(xiàn)金管理的規(guī)定辦理現(xiàn)金收付?？偨Y(jié)：一般情況，建議公控所屬成員企業(yè)只開設兩個賬戶：基本賬戶，一般賬戶。FS控股公司人力資源系統(tǒng)應用架構(gòu)，充分考慮到FS控股公司本部在人力資源統(tǒng)一組織管理、崗位體系管理、人員體系管理等方面的統(tǒng)籌作用；立足于信息的集中管理，充分發(fā)揮成員組織之間的業(yè)務協(xié)同優(yōu)勢；更好的發(fā)揮總公司本部在戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中決策智能，最大限度的提升整體人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。FS控股公司需在此基礎上，征求各下屬子公司的意見進行統(tǒng)一。示例： HR的各項業(yè)務流程需從FS控股公司層面對相關人力資源基礎信息進行規(guī)范此項工作為第一期信息化的基礎信息整理內(nèi)容。為了滿足這個需求條件，數(shù)據(jù)的整合和信息的集成必須保證一定的及時性、完整性、一致性、訪問安全性和全局性。及時性，就是對FS控股公司各種原先孤立的業(yè)務信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行整合和集成。 完整性，包括數(shù)據(jù)完整性和約束完整性兩方面。整合和集成后的數(shù)據(jù)應該根據(jù)一定的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換模式和規(guī)則進行統(tǒng)