【文章內容簡介】 指標還不夠完善，容易導致責任義務不清晰，部門協(xié)作效率不高的問題。其次，部分條線指標還需要進一步分解到基層。第三，即使指標的結果考核已經基本到位，但全方位的指標問責制尚未建立，難以形成責任傳遞的有效鏈條。 二是信息系統(tǒng)的建設滯后于業(yè)務發(fā)展和流程要求。第一，總部信息系統(tǒng)在規(guī)劃、物資、績效考核等關鍵業(yè)務層面，尚未實現(xiàn)全面的覆蓋和支撐工作，一些部門還沒有完成信息系統(tǒng)的實施工作，目前部分績效考核15 / 36指標仍停留在手工匯總層面。同時，對管理層決策的系統(tǒng)支持仍較薄弱，缺乏有效的系統(tǒng)和工具將分散在各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和信息進行抽取、匯總和分析，對于總部的全盤思考、管控和決策帶來了難度。第二，跨條線信息系統(tǒng)的集成比較薄弱。目前的八大業(yè)務系統(tǒng)均以條塊為主，以支持條塊各自的業(yè)務能力為主要目標（如生產、工程、物資等）；缺乏跨條塊流程的支持能力，跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換比較薄弱。即使在同一條線內，省級物資管理現(xiàn)有簽約系統(tǒng)、陽光采購系統(tǒng)、合同執(zhí)行系統(tǒng)、備品備件管理系統(tǒng)等四個功能不一的獨立信息系統(tǒng)，信息共享能力不強，且與前后的工程管理系統(tǒng)、資產管理系統(tǒng)接口較差。第三，不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)標準沒有統(tǒng)一規(guī)范，使得流程運作缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎。目前各個系統(tǒng)之間統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理標準有待完善，數(shù)據(jù)重復錄入、在多個系統(tǒng)里不匹配，對于全網(wǎng)業(yè)務信息的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分析、統(tǒng)一應用造成了困難。例如，設計、營銷、工程、物資、生技等部門對于同一物料和設備的定義與描述未完全統(tǒng)一，導致在采購執(zhí)行、投運、轉自、供貨商后評估等環(huán)節(jié)存在銜接難度，全省物資管理不能實現(xiàn)信息共享及數(shù)據(jù)交換，全省物資管理一盤棋尚未實現(xiàn)。16 / 36 三、廣東電網(wǎng)流程再造推進思路和整體方案 （一）推進思路緊密圍繞六大核心業(yè)務：緊密圍繞營銷管理、安全生產、規(guī)劃建設、供電可靠、財務管理和物資管理等六大核心業(yè)務，由相應的專業(yè)小組牽頭開展流程再造和推進工作；黨政工團按照“服務好、保障好、支持好”戰(zhàn)略落地的要求，對各自專業(yè)流程進行優(yōu)化。以廣供為藍本，吸收深供：以廣供流程再造成果為藍本，吸收深供的成功經驗，并結合總部流程優(yōu)化與基層部門的參與，提煉適合于在全網(wǎng)范圍內全面推廣的業(yè)務流程基礎模板。致力于上下打通、左右協(xié)同的流程體系：針對六大核心業(yè)務，打通省、地市局、區(qū)局、供電所之間接口，實現(xiàn)上下級之間的無縫對接；并橫向打破部門壁壘，加強信息溝通，建立橫向的部門協(xié)同運作機制，實現(xiàn)部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)。專業(yè)負責，統(tǒng)籌協(xié)調：工作小組制定模板標準，各專業(yè)小組根據(jù)標準負責制定各自的流程，工作小組審核流程并整合形成統(tǒng)一的基礎模板；各專業(yè)小組負責進一步推廣實施。17 / 36全面提升整體能力，實現(xiàn)觀念轉變：流程體系再造過程中，同步開展制度修編、信息系統(tǒng)建設、組織機構優(yōu)化、指標體系建設、人員素質培養(yǎng)、文化理念建設等方面工作。并確保再造的流程真正深入各組織層面的實際工作和管理，轉變員工理念，而不僅僅停留在紙面上。 （二）流程再造的整體工作步驟圍繞流程再造的推進思路，以年底實現(xiàn)核心業(yè)務在各層面的運行推廣并在2022年達到全面信息固化的整體目標，流程再造將分設計、推廣和固化等三個階段穩(wěn)步推進。第一階段，“貫通上下、提煉模板”（09年4月中至7月底），工作小組制定、下發(fā)模板標準；各專業(yè)小組以廣供為藍本，吸收深供經驗，對省公司、供電局、區(qū)局和供電所層面流程診斷和優(yōu)化，圍繞六大核心業(yè)務形成上下貫通的流程；工作小組匯總，整合各專業(yè)小組設計的流程，并提煉形成基礎模板。第二階段，“同步推進、初見成效”（09年8月到年底），各供電局根據(jù)基礎模板進一步細化，并通過內部試點加以完善和推廣，力爭在09年年底完成六大核心業(yè)18 / 36務流程的運行實施，同時和信息系統(tǒng)的規(guī)劃建設統(tǒng)籌協(xié)調，在充分利用系統(tǒng)功能的基礎上固化流程。第三階段，“全面固化、持續(xù)提升”（2022年），2010年是實現(xiàn)流程再造的關鍵，應全面通過信息系統(tǒng)固化六大核心業(yè)務，并推動關鍵管理流程的優(yōu)化推廣，構建全方位的流程體系。 （三）流程再造各階段的主要工作和階段成果19 / 36第一階段（09年4月到7月）：貫通上下、提煉模板（1）重點工作（）進一步明晰公司本部和供電局的管理界面和職能定位。（）工作小組制定模板標準。（）根據(jù)組織的職能定位明確公司本部的流程框架，對本部流程進行診斷。（）整理廣州供電局流程再造的經驗和成果，評估流程再造的成效。（）以廣供為本，參考深供成果，進一步優(yōu)化供電局流程，向上打通和本部的流程接口，向下打通到供電所。（）根據(jù)再造后的流程，制定各個核心業(yè)務的IT需求 （）在綜合本部、供電局、區(qū)局和所的流程上下貫通的基礎上，提煉流程模板。（）梳理已有的績效指標，圍繞著戰(zhàn)略目標對考核體系進行診斷、優(yōu)化，并和再造的流程相結合。（）組織培訓,宣貫流程模板（2）階段成果20 / 36（）組織調整：人事部負責的組織調整實施落地。（）流程再造–本部：明確本部的流程框架和清單；完成對本部流程的診斷；梳理優(yōu)化本部與供電局核心業(yè)務流程接口。（）流程再造–供電局、區(qū)局、供電所：完成圍繞六大核心業(yè)務、上下貫通的流程模板。（）績效管理：完成對現(xiàn)有績效指標的梳理和優(yōu)化建議。（）信息系統(tǒng)：形成詳細的業(yè)務對IT的需求文檔。 第二階段（09年8月到12月）：同步推進、初見成效（1）重點工作（）基于第一階段的診斷和分析，完成對本部流程優(yōu)化(包括業(yè)務流程和管理流程)，先試點運行再造流程，并逐步在本部全面實施落地。（）各供電局在本部指導下，制定各局的流程再造推廣實施計劃。21 / 36（）各供電局選擇、確定試點區(qū)局、供電所,并進行試點（）各局其余基層單位準備推廣，領會、吸收試點單位的經驗和成果（）總結試點經驗，完善流程，制定全面推廣的實施計劃（）各局全面推廣核心業(yè)務流程，力爭在年底前實施運行。（）通過試點進一步明晰、調整考核指標與監(jiān)控指標，結合10年戰(zhàn)略目標制定指標值。（）根據(jù)信息系統(tǒng)的建