【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)愿景 ：是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括 的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。 企業(yè)愿景是由核心理念和未來的展望所組成。 核心理念 是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精 神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的東西。 未來展望 代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán) 境的改變而改變。 第一節(jié) 確定企業(yè)使命 企業(yè)使命 企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、 市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿 景更具體地表明了企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展方 向。 我們到底是什么樣的企業(yè)、誰是我 們的顧客、我們應(yīng)該經(jīng)營什么等。 企業(yè)使命的作用 ? 企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向 ? 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。 ? 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略行動基礎(chǔ) 世界著名公司的企業(yè)愿景 麥當(dāng)勞 ：占領(lǐng)全球食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。 微軟公司 ： 每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。 聯(lián)想集團(tuán)的愿景是： 未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、 服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。 企業(yè) 業(yè)務(wù) 愿景中的核心目的 華為 交換機(jī) 追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 麥肯錫 管理咨詢 幫助別的組織更成功 沃爾瑪 大型零售 讓普通百姓找到富人一樣的感覺 惠普 高技術(shù)產(chǎn)品 為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn) 迪斯尼 各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù) 讓人們快樂 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 治病 提供健康保證 世界著名公司的企業(yè)使命 英特爾公司 ： 為計算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。 某公司的企業(yè)使命陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展 的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣钠髽I(yè)集團(tuán)。 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，我們將竭盡全 力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長， 立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起 共同成長！ 企業(yè)識別系統(tǒng) cis 1 企業(yè)的理念識別 (mind identity簡稱 mi)。 2 企業(yè)行為識別 (behavior identity,簡稱 bi)。 3 企業(yè)視覺識別 (visual identity, 簡稱 vi). 企業(yè)的理念識別包括企業(yè)的經(jīng)營信條 ,企業(yè)精神 ,座右銘 , 價值觀等 . 企業(yè)的行為識別包括員工的教育 (如服務(wù)態(tài)度 ,接待技巧 ,服務(wù)水準(zhǔn) ,工作精神等 ), 福利 ,工作環(huán)境 , 公益性 ,文化性活動等 . 企業(yè)的視覺識別一般包括企業(yè)名稱 ,品牌標(biāo)志 , 標(biāo)準(zhǔn)色 , 衣著制服等 . 第二節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系 企業(yè)要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅有明確 的企業(yè)使命還不夠，還必須把這些共同的愿景 和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)使命 比較抽象，戰(zhàn)略目標(biāo)則比較具體，它是企業(yè)使 命的具體化。 具體來說，企業(yè)目標(biāo)體系分為：戰(zhàn)略目標(biāo)；長期目標(biāo)；年度目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達(dá)到的 長期結(jié)果。 戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)的作用： （ 1）能夠?qū)崿F(xiàn)外部環(huán)境、內(nèi)部條件、和企業(yè)目標(biāo)三者的動 態(tài)平衡 （ 2）戰(zhàn)略目標(biāo)能使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化 （ 3）為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了廉價標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù) （ 4）描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，有利于發(fā)揮全體員工有積極 性、主動性和創(chuàng)造性。 戰(zhàn)略目標(biāo)的特征 ? 可接受性： – 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)首先必須能被企業(yè)內(nèi)部人員和公眾理解并符合他們的利益。 – 戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確，有實際含義，不產(chǎn)生誤解、易于被企業(yè)成員理解。 ? 可檢驗性：目標(biāo)定量、定性、并保持穩(wěn)定性 ? 可實現(xiàn)性：目標(biāo)要恰如其分、目標(biāo)要可分解 ? 可挑戰(zhàn)性：全體員工經(jīng)過一定努力可以達(dá)到 戰(zhàn)備目標(biāo)的內(nèi)容 ? 利潤目標(biāo) ? 產(chǎn)品目標(biāo) ? 市場目標(biāo) ? 竟?fàn)幠繕?biāo) ? 發(fā)展目標(biāo) ? 職工責(zé)任目標(biāo) ? 社會責(zé)任目標(biāo) → 第五章 公司戰(zhàn)略 教學(xué)目的與要求： 重點(diǎn)掌握 成長型戰(zhàn)略每一具體戰(zhàn)略類型的 含義及其優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件； 掌握 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 與收縮型戰(zhàn)略的類型與優(yōu)缺點(diǎn)； 了解 混合型戰(zhàn) 略的一般知識。 第一節(jié) 成長型戰(zhàn)略 Ⅰ 成長型戰(zhàn)略定義： 指企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級 目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。 具體分為： 密集型增長戰(zhàn)略 一條化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 密集型增長戰(zhàn)略 著名的安索夫 產(chǎn)品 市場矩陣 市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 組合而成的戰(zhàn)略。 – 擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量 – 擴(kuò)大產(chǎn)品使用人使用頻率 – 改進(jìn)產(chǎn)品特性 擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量 ? 轉(zhuǎn)變非使用人 ? 努力發(fā)掘潛在顧客 ? 把竟?fàn)幷叩念櫩臀^來 → 擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率 ? 增加使用次數(shù) ? 增加使用量 ? 增加產(chǎn)品新用途 → 改進(jìn)產(chǎn)品特性 ? 提高產(chǎn)品質(zhì)量 ? 增加產(chǎn)品的特點(diǎn) ? 改進(jìn)產(chǎn)品的式樣 市場開發(fā)戰(zhàn)略 針對的是現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 ? 市場開發(fā) ? 在新市場尋找潛在的用戶 ? 增加新的銷售渠道 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是針對現(xiàn)有市場開發(fā)新型產(chǎn) 品的戰(zhàn)略。這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 前提條件：企業(yè)要對原有顧客有透徹的了 解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品，這種 戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 主要是企業(yè)針對新市場和新產(chǎn)品而 言而采取的一種戰(zhàn)略。 二、一體化戰(zhàn)略 “ 一體化 ” 的原義是指將獨(dú)立的若 干部分加在一起或者結(jié)合在一起成為 一個整體。 一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)充分 利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu) 勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不 斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 縱向一體化 也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn) 或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實 現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動的方向又可以劃分為前 向一體化和后向一體化：前向一體化。這是指 企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合；后向一體化。這 是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。 供應(yīng)鏈的定義 生產(chǎn)及流通過程中，涉及產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 消費(fèi)者 最終用戶 零售商 制造商 分銷商 供應(yīng)商 產(chǎn)品或服務(wù) 縱向一體化示意圖 前向一體化例子： 造紙廠經(jīng)營印刷業(yè)務(wù) 木材廠開辦家具公司 養(yǎng)雞場開烤雞店 面粉廠自己銷售蛋糕 后向一體化例子： 大型零售店原來從批發(fā)商手中進(jìn)貨，現(xiàn) 在自己從產(chǎn)品生產(chǎn)商進(jìn)貨。 伊利、蒙牛等企業(yè)建立自己的奶源基地 橫向一體化 ，也稱為水平一體化， 是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或 工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本 在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實 現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場 地位。 混合一體化 。這是指處于不同產(chǎn)業(yè)部 門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn) 技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。 三、多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基 礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn) 略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之 間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為 相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。 多元化的類型 ：指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有 新的特征，但它與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的 適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營 銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或相近的特點(diǎn)。一般 分為： – 同心多元化 – 水平多元化 即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗 等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓 心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 簡言之： 企業(yè)增加新的但與原有業(yè)務(wù)有某種聯(lián) 系的產(chǎn)品或服務(wù) 同心多元化 世界著名企業(yè)的同心多元化案例 摩托羅拉公司 1974年離開電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無線電產(chǎn)品。但是 2022年末再次進(jìn)入電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)。委托一家中 國公司以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電 視機(jī)以及其他產(chǎn)品。 微軟推出的個人電腦、鼠標(biāo)、鍵盤等 PC套件，戴爾開設(shè)了一家在線音樂下載店。 即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同 的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。 簡言之： 為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的 產(chǎn)品或服務(wù)。 水平多元化 企業(yè)水平多元化的案例 越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書 店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商 店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉 悅。 某漁具制造公司開始著手于戶外野營 裝備的設(shè)計及生產(chǎn)。 不相關(guān)多元化 不相關(guān)多元化，也成為集團(tuán)多元化，即 企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者 在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行 業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè) 務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。也就是說，企業(yè) 既不以原有技術(shù)也不以現(xiàn)有市場為依托，向 技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項目發(fā)展。 不相關(guān)多元化的案例 福建陽光國際集團(tuán) ： 福州市十五大名盤 “ 陽光城 ” 。 ：三星級酒店陽光假日酒店。 ：福州大學(xué)陽光學(xué)院、陽光國際幼兒園。 :投資了實達(dá)網(wǎng)絡(luò)、收購了深市上市公司石獅 新發(fā)。 中糧集團(tuán) 企業(yè)整合戰(zhàn)略的類型煉鋁廠煉鋼廠１煉鋼廠２電子廠軋鋼廠采礦同心多樣化橫向一體化縱向一體化復(fù)合多樣化多元化的戰(zhàn)略意義 ? 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) ? 分散經(jīng)營風(fēng)險 ? 增強(qiáng)競爭力量 多元化的戰(zhàn)略成本 ? 分散企業(yè)資源 ? 加大管理難度 ? 提高運(yùn)作費(fèi)用 ? 加劇人才缺口 多元化就像一塊燙嘴的熱山芋，吃好了能迅速壯大，吃不好反而害了身家性命。那么到底該不該多元化，什么情況下可以多元化，多元化，是天堂之路，還是地獄之門？ 在一項關(guān)于多元化的研究中我們發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的公司中涉及產(chǎn)業(yè)多元化的不到 15%，進(jìn)行多元化的企業(yè)最終要把 75%以上的業(yè)務(wù)重新剝離出去，超過一半的公司由于多元化擴(kuò)張導(dǎo)致了潰敗。一個典型的例子就是實達(dá)。 1996年，實達(dá)在上海證券交易所上市，在經(jīng)過成功上市以后，實達(dá)發(fā)現(xiàn)自己一下子站在了一個前所未有的平臺上。在迅速通過多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張的時候，實達(dá)集團(tuán)不會想到短短 4年多元化之后，一個曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的上市公司的股票代碼就變成了“ ST實達(dá)”。 （ ST股票表示該公司財務(wù)狀況惡化，由證交所強(qiáng)制進(jìn)行或上市公司自己申請，該股票交易進(jìn)行特別處理） 實達(dá)集團(tuán)一位高級副總裁曾回憶到：“我們有好幾次頭腦發(fā)熱的過程。當(dāng)時實達(dá)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為什么都可以做，就有了房地產(chǎn)。你不知道，我們當(dāng)時還做過酒家！ 1996年，實達(dá)上市后擁有資源多了，就上 VCD、上PC、上軟件，運(yùn)作香港的實達(dá)公司，多的時候連我們這些主要的管理者都不知道所投資的公司的名稱和業(yè)務(wù)范圍，管理更是鞭長莫及的事情。到今天我們得到一個教訓(xùn)， 實達(dá)不可能同時做這么多的事情。幾年下來，還是原來發(fā)展有根基的、和 IT核心業(yè)務(wù)相關(guān)的能賺錢，有前途?！? 在中國的企業(yè)家歷史上，恐怕能配得上“傳奇”二字的并不多，而史玉柱便是其中之一。大凡討論企業(yè)戰(zhàn)略和多元化，也有很少有不提到“巨人”的。因為“巨人”的危機(jī)是很典型的例子。雖然今天史玉柱這個“巨人”已經(jīng)站了起來，但它在很大程度反映了我國很多企業(yè)在戰(zhàn)略管理上存在的問題。 巨人的創(chuàng)始人史玉柱大學(xué)畢業(yè)，僅以 4000元借款起家，依托他工作和學(xué)習(xí)期間創(chuàng)新開發(fā)的桌面文字處理系統(tǒng)，毅然決然離開生活工作條件優(yōu)厚的省直機(jī)關(guān)，重返深圳開始了艱難的創(chuàng)業(yè)。由于個人的不懈努力，史玉柱短短三四年便躍為中國十大富豪之一。那一年，他只有 27歲。 1991年，珠海巨人新技術(shù)公司成立。 1993年巨人集團(tuán)在中文手寫電腦及電腦軟件方