【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 到新的水平。 五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變目前追求的經(jīng)營(yíng)模式是：通過(guò)資本化運(yùn)作，以建筑施工這關(guān)鍵環(huán)節(jié)為核心，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者、整合者、價(jià)值的創(chuàng)造者，成為客戶的共生共榮的利益共同體，在為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的過(guò)程中，也為企業(yè)創(chuàng)造了新的價(jià)值。目前我們企業(yè)已初具規(guī)模，形成了投資→開發(fā)→建設(shè)→服務(wù)→運(yùn)營(yíng)管理一體化。我們的主要任務(wù)是由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)際突破，我們已有了由施工總承包向工程總承包（EPC）的突破，即設(shè)計(jì)→采購(gòu)→施工一體化的模式的經(jīng)驗(yàn),下一步將進(jìn)行BT、BOT模式推進(jìn)，通過(guò)資本的力量與資本的積累，逐步形成建筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是我們重點(diǎn)發(fā)展方向。集團(tuán)公司以建筑施工為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，上伸下延，拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，即：投資→房屋開發(fā)→建筑施工→運(yùn)營(yíng)管理一體化。由于新的商業(yè)模式的形成，促使盈利模式的改變，盈利的結(jié)構(gòu)也將發(fā)生改變，將由三部分基本組成：項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額，這是南通三建的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)（可作為企業(yè)基本運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）；財(cái)務(wù)投資收益（可以保障股東分紅）；實(shí)體企業(yè)及戰(zhàn)略投資（如房地產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)管理等）收益（可作為企業(yè)發(fā)展的資金積累）。六、實(shí)體經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)的良性互動(dòng)集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)方式需要加快改變，品牌是我們的命根子，我們要像保護(hù)自己的眼睛一樣保護(hù)她。質(zhì)量是建筑施工的根本，要充分注重建筑質(zhì)量控制，“質(zhì)量、質(zhì)量還是質(zhì)量”是公司的生存之本；通過(guò)做好安全文明工地，創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)化工地及通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)VI視覺識(shí)別系統(tǒng)傳遞企業(yè)形象；通過(guò)在大城市打造我們的窗口工程，形象工程、關(guān)鍵工程，形成觀摩工地傳遞業(yè)界；為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使業(yè)主口口相傳，最終形成良好口碑。品牌的推廣需要依靠一定的宣傳，如在機(jī)場(chǎng)、車站、高速周邊等人流密集區(qū)域設(shè)置廣告牌，在報(bào)刊刊登軟文廣告，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、微博、微信傳播企業(yè)品牌形象等方式推廣企業(yè)品牌。品牌經(jīng)營(yíng)作為南通三建的主要營(yíng)運(yùn)方式之一將繼續(xù)發(fā)展和規(guī)范，同時(shí)也是我們南通三建對(duì)海門人民的社會(huì)責(zé)任。我們將一如既往地為品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍提供品牌、市場(chǎng)、技術(shù)、資金、人才、管理等多方位優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和支持。同時(shí)我們要加強(qiáng)品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的規(guī)范管理，降低風(fēng)險(xiǎn)。另外還要認(rèn)識(shí)到品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍對(duì)南通三建的貢獻(xiàn)，能有效地借各種渠道，幫助南通三建規(guī)模的擴(kuò)大，利潤(rùn)的提高。節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)可專注于品牌推廣，技術(shù)提升，管理完善。能有效開發(fā)市場(chǎng)盲區(qū)，特別是對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的有效滲透開發(fā)。南通三建的實(shí)體經(jīng)營(yíng)定位于中高端市場(chǎng)，爭(zhēng)取在人居、公共建筑、辦公、酒店等諸多領(lǐng)域完成標(biāo)志性工程，特別是在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難度要求大的大型工程，將其作為具有說(shuō)服力和參考性的形象招牌，有效彰顯企業(yè)實(shí)力。實(shí)體經(jīng)營(yíng)有助于拋開中間環(huán)節(jié)，直接面對(duì)消費(fèi)者，有助于企業(yè)獲取較高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，有助于企業(yè)獲取最有效的市場(chǎng)信息。了解市場(chǎng)和業(yè)主的需求特點(diǎn)，便于操作管理，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行總部的企業(yè)管理理念。 我們?cè)谖磥?lái)的運(yùn)營(yíng)中要探索一條適合南通三建的管理模式，既要保證實(shí)體經(jīng)營(yíng)的利益和發(fā)展，又要兼顧品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的實(shí)際利益并提供給其不可替代的服務(wù)，維系品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的忠誠(chéng)度。畢竟，對(duì)于目前大多數(shù)業(yè)務(wù)和利潤(rùn)主要還是靠品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍來(lái)完成。作為集團(tuán)公司或者分公司的管理者，我們必須維系二者之間的均衡。應(yīng)該做到有所為，有所不為：一是要杜絕分公司施工隊(duì)伍的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)；二是要采用全員營(yíng)銷的模式，提升承攬業(yè)務(wù)的能力，主動(dòng)承攬業(yè)務(wù)分配給施工隊(duì)伍實(shí)施，既可提高施工隊(duì)伍的忠誠(chéng)度，達(dá)到隊(duì)伍的穩(wěn)定，又能增加服務(wù)管理費(fèi)收取比例，最終實(shí)現(xiàn)量和質(zhì)的同步發(fā)展。當(dāng)然對(duì)承攬業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，予以激勵(lì)。公司上下要意識(shí)到施工隊(duì)伍是我們的衣食父母，要充分做到把施工隊(duì)伍的成本看做是我們的成本，為施工隊(duì)伍控制成本就是為我們控制成本，分公司必須要改變工作作風(fēng)，除了提供禮貌服務(wù)，更要提供高層次的服務(wù)，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供為施工隊(duì)伍創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)。我們不是發(fā)號(hào)施令、部署任務(wù)，而是要考慮如何服務(wù)好下屬施工隊(duì)伍，引導(dǎo)施工隊(duì)伍在市場(chǎng)中尋找自己的位置，幫助其提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有施工隊(duì)發(fā)展了，分公司才能發(fā)展。各施工隊(duì)伍也要尊重彼此的發(fā)展利益，把對(duì)方的機(jī)遇和挑戰(zhàn)視為自己的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。施工隊(duì)伍之間要尋找更多的利益契合點(diǎn)，創(chuàng)造更多的有利于合作的新亮點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，共同發(fā)展，互利共贏。我們要扶大扶強(qiáng)。強(qiáng)化對(duì)三十強(qiáng)隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅僅是物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)，也要考慮到精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，做到使他們報(bào)上有名，電視上有聲，更有可能給他們提供上清華、北大參加MBA、EMBA等課程學(xué)習(xí)提升素質(zhì)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們也要采取措施對(duì)不良施工隊(duì)伍的經(jīng)營(yíng)者，讓他們付出高昂的代價(jià)，聯(lián)系公、檢、法等部門對(duì)他們施以法律制裁，讓大家知道現(xiàn)在的南通三建再也不是“唐僧肉”。七、集團(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度企業(yè)內(nèi)部的管理實(shí)際是體制、機(jī)制、制度的問(wèn)題，明確體制，理順機(jī)制，規(guī)范制度，方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。體制：即是集團(tuán)公司管哪些，分子公司管哪些，項(xiàng)目部（公司）管哪些。公司要避免一放就亂，一收就死的局面，設(shè)定權(quán)限管理，落實(shí)有責(zé)有權(quán)。機(jī)制：機(jī)制是一種杠桿，是介于體制和制度之間的杠桿，有了機(jī)制就把體制和制度激活了?，F(xiàn)行的分配機(jī)制已阻礙了企業(yè)的發(fā)展，我們需要獎(jiǎng)得眼紅，罰得流淚的政策。明確責(zé)任意識(shí)，公司要落實(shí)簽字必須承擔(dān)責(zé)任，在流程上責(zé)任必須明確。制度：企業(yè)在運(yùn)營(yíng)之中的經(jīng)驗(yàn)，形成了固化的規(guī)范。目前，集團(tuán)公司的辦公流程已經(jīng)完成，能在OA上傳遞公文的處理，流程不斷地完善，要求簡(jiǎn)單化、可操作性。通過(guò)流程化實(shí)施透明化管理，通過(guò)流程化使簽字者有責(zé)任可追究，集團(tuán)公司2013年企業(yè)管理制度即將推出。公司規(guī)定：制度可以每年修改，但公司章程，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子工作條例和高層管理人員一屆不變。我們追求的體制是：統(tǒng)一指揮、資源整合；集權(quán)有度、分權(quán)有序；授權(quán)有責(zé)、內(nèi)控完善。其衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)是：強(qiáng)化集約管理，節(jié)約費(fèi)用支出。我們追求的機(jī)制是： 健全的約束機(jī)制來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制打造激情團(tuán)隊(duì)。我們追求的制度是：標(biāo)準(zhǔn)化管理（如通過(guò)新中大軟件的項(xiàng)目信息平臺(tái)），流程化管理（如通過(guò)通達(dá)OA辦公平臺(tái)），減少人為因素影響，最終形成可復(fù)制的執(zhí)行體系。我們要形成科學(xué)的公司治理機(jī)構(gòu)：形成科學(xué)的決策機(jī)制：在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，推進(jìn)企業(yè)向戰(zhàn)略描述方向前進(jìn)。建議形成董事會(huì)的各種委員會(huì)，提供專業(yè)和有效的決策機(jī)制。形成高效的管理體制：事前有計(jì)劃，事中有控制，事后有分析，考核體系尚需評(píng)估完善。形成有效的執(zhí)行體系：在激勵(lì)體制、約束機(jī)制下，實(shí)行嚴(yán)格的考核體系，打造強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。通過(guò)信息化的建設(shè)，建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，減少對(duì)人為因素干擾。 八、集團(tuán)公司與各級(jí)分（子）公司的關(guān)系各級(jí)公司的管理運(yùn)作遵循管理、規(guī)范兩個(gè)原則。管理：即需要集團(tuán)公司（母公司）決定、審批的事項(xiàng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)程序；規(guī)范：集團(tuán)公司決定、審批的重大事項(xiàng)，經(jīng)總裁提議，最終通過(guò)公司董事會(huì)或股東會(huì)形成決策。建立科學(xué)、有效、完善的南通三建管理模式，包括組織保障、管控體系和激勵(lì)約束機(jī)制三個(gè)方面。集團(tuán)公司的定位是：做好“決策、監(jiān)控、服務(wù)”。決策方面：負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)重大業(yè)務(wù)的決策。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。協(xié)助分公司、直屬專業(yè)公司對(duì)其公司高層及主要人事的任免。負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控方面：對(duì)各分（子）公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的共同制定、監(jiān)控，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)責(zé)對(duì)各分（子）公司產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)的體系監(jiān)督。負(fù)責(zé)對(duì)各分（子）公司的業(yè)績(jī)考核。加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)所屬范圍內(nèi)組織及項(xiàng)目層面的審計(jì)監(jiān)察工作。監(jiān)督各分（子）公司的投資業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。服務(wù)支持方面：負(fù)責(zé)向各經(jīng)營(yíng)單位及品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍提供技術(shù)支持，并組織進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)工作。面向集團(tuán)公司及分（子）公司提供專業(yè)信息的共享和支持服務(wù)。提供對(duì)外公共關(guān)系的支持。建立資源整合平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。集團(tuán)公司與分（子）公司的關(guān)系：集團(tuán)公司將在各分（子）公司人財(cái)可控、風(fēng)險(xiǎn)可控、經(jīng)營(yíng)透明的前提下，開展有序的放權(quán)，發(fā)揮分（子）公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，逐步實(shí)現(xiàn)管理簡(jiǎn)單化、最優(yōu)化。對(duì)于成本領(lǐng)先、數(shù)字化、可視化（要求標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)序化）、可復(fù)制化尤為關(guān)注。當(dāng)前某些項(xiàng)目，分（子）公司權(quán)力上移僅是權(quán)宜之計(jì)。這對(duì)于總部建設(shè)也提出了較高的要求，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力和專業(yè)化控制服務(wù)能力建設(shè)，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)集控能力?？偛块_展企業(yè)能力建設(shè)，注重培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，資源整合能力。在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理。供應(yīng)商跨區(qū)域太大，必須統(tǒng)一認(rèn)證管理。同時(shí)，加強(qiáng)各分公司的精細(xì)化管理能力，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行圖紙交底、施工組織設(shè)計(jì)交底等。2013年大力推行目標(biāo)管理與項(xiàng)目策劃。項(xiàng)目策劃是各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人在施工組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，對(duì)本系統(tǒng)的具體實(shí)施辦法和完成考核目標(biāo)相結(jié)合的具有實(shí)際指導(dǎo)工作的操作手冊(cè)，這項(xiàng)工作要與標(biāo)準(zhǔn)化管理新中大軟件相結(jié)合。對(duì)于分（子）公司的要求，主要是實(shí)現(xiàn)管理公司化運(yùn)營(yíng)，特別是對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的控制。駐外機(jī)構(gòu)（分公司）代表集團(tuán)公司履行對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管控的職責(zé)，必須按照集團(tuán)公司的制度實(shí)施管控。對(duì)項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)管控要做到事前有預(yù)測(cè)、事中有控制和事后有分析。要推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，利用項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理新中大軟件對(duì)項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)有效管控。推行分公司與項(xiàng)目部的周例會(huì)制度，在周例會(huì)和項(xiàng)目部人員互動(dòng)溝通的基礎(chǔ)上做好每周的周總結(jié)，使周總結(jié)成為“專家門診”。分（子）公司管理人員的任職資格關(guān)系到能否提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。這對(duì)分（子）公司經(jīng)營(yíng)管理能力提出了很高要求，特別是任職資格體系建設(shè)考核管理和人才建設(shè)培養(yǎng)。從2013年起實(shí)行視崗位能力給予職位的機(jī)制，管理人員必須有上崗證書，列入信息系統(tǒng)（OA系統(tǒng)、I6P系統(tǒng)等）的主管人員必須具有中、高級(jí)工程類或經(jīng)濟(jì)類職稱。具體細(xì)則見圖表一（不包含房產(chǎn)板塊和投資板塊），該兩大板塊運(yùn)營(yíng)實(shí)施方案將另行制定。圖表一：南通三建分級(jí)管理?xiàng)l款初步設(shè)想單位序號(hào)控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項(xiàng)目部1戰(zhàn)略管理宏現(xiàn)政策與行業(yè)趨勢(shì)研究戰(zhàn)略制定與調(diào)整戰(zhàn)略推行、評(píng)估與考核五大模式的研究方針政策制定本產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境及行業(yè)趨勢(shì)研究本產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路細(xì)化與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃量化、執(zhí)行與考核方針政策量化、執(zhí)行與落實(shí)本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定，并積極提出意見和建議執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理2制度建設(shè)與管控體制、機(jī)制改革研究標(biāo)桿企業(yè)研究關(guān)鍵制度與流程建設(shè)通過(guò)信息化手段再造管理體系對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制度的審核、把關(guān)對(duì)控股集團(tuán)體制、機(jī)制改革細(xì)化與執(zhí)行行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究基層改進(jìn)意見收集與梳理制度與流程建設(shè)執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)章制度負(fù)責(zé)制度宣傳和培訓(xùn)積極提出制度改進(jìn)意見根據(jù)制度，細(xì)化本公司的執(zhí)行細(xì)則參加規(guī)章制度修訂和ERP管理落實(shí) 根據(jù)上級(jí)規(guī)章制度，細(xì)化項(xiàng)目管理制度和責(zé)任3經(jīng)營(yíng)管理商業(yè)、經(jīng)營(yíng)模式落實(shí)于推進(jìn)對(duì)投資項(xiàng)目的分析與研究聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目獲取與運(yùn)營(yíng)新產(chǎn)業(yè)、新項(xiàng)目投資與培育產(chǎn)業(yè)兼并與整合 投資項(xiàng)目信息跟蹤與獲取商務(wù)談判商務(wù)運(yùn)作過(guò)程控制與問(wèn)題協(xié)調(diào) 合約體系建設(shè)與管理案件處理市場(chǎng)開拓與業(yè)務(wù)承接新興市場(chǎng)的篩選與培育甲方、業(yè)主管理 合同評(píng)審與簽約決策合同履約管控對(duì)接帳與收款專業(yè)子公司的培育和發(fā)展 合約體系建設(shè)與管理案件處理項(xiàng)目信息收集、篩選和評(píng)審項(xiàng)目投標(biāo)合同談判和合同評(píng)審 簽訂分包（施工隊(duì)伍）合同 對(duì)于各類隊(duì)伍合同備案合同履約過(guò)程監(jiān)控 參與招投標(biāo)、把控風(fēng)險(xiǎn)把關(guān)各類合同把關(guān)相關(guān)簽證、變更及發(fā)文負(fù)責(zé)本單位的訴訟業(yè)務(wù) 落實(shí)項(xiàng)目簽證、變更，做好二三次經(jīng)營(yíng)在施項(xiàng)目后續(xù)業(yè)務(wù)的跟進(jìn)、承接工作項(xiàng)目合同的全面履約 簽訂項(xiàng)目制度利潤(rùn)指標(biāo)承包責(zé)任書編制降本措施方案，在落實(shí)執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行過(guò)程控制、動(dòng)態(tài)糾偏做好項(xiàng)目對(duì)結(jié)賬工作 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)簽證、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)單位序號(hào)控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項(xiàng)目部4財(cái)務(wù)資金管理全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)財(cái)務(wù)分析與決策支持大型項(xiàng)目的投資決策分析會(huì)計(jì)核算稅務(wù)籌劃 融資、籌資渠道開發(fā)與管理資金計(jì)劃管理現(xiàn)金流管控資金調(diào)整與控制1收支兩條線與集中結(jié)算管理全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析與決策支持財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)日常會(huì)計(jì)核算稅務(wù)籌劃全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析和決策支持資金管理基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算管理稅務(wù)籌劃 對(duì)施工隊(duì)伍資金流向進(jìn)行把控進(jìn)帳資金匯入專門帳號(hào)，進(jìn)入資金歸集系統(tǒng) 編制項(xiàng)目部資金計(jì)劃，合理使用資金5企業(yè)品牌、文化及公共關(guān)系建設(shè)與管理企業(yè)文化提煉與梳理企業(yè)文化體系建設(shè)與優(yōu)化企業(yè)文化理念宣導(dǎo)企業(yè)文化執(zhí)行與落定 品牌規(guī)劃品牌管理體系建設(shè)與管控品牌建設(shè)與宣傳推廣 社會(huì)資源的建設(shè)、整合與維護(hù)公共關(guān)系協(xié)調(diào)與處理抓好危機(jī)公關(guān)企業(yè)文化提煉與梳理企業(yè)文化體系建設(shè)與優(yōu)化