【文章內(nèi)容簡介】 的一個(gè)小團(tuán)體，造成“工潮”、“罷工”、“分裂”、“鬧派別”或軍隊(duì)中的“兵變”等等惡果。西方的“胡蘿卜加大棒”在企業(yè)管理的實(shí)踐中，已經(jīng)寫下大量的反叛紀(jì)錄，這早已是不爭的事實(shí)了。這也就是說，同樣是獎(jiǎng)賞和懲罰，不按照強(qiáng)制影響力的規(guī)范加以約束，就不能有效地造成相互吸引的效果。強(qiáng)制影響力，并不簡單地等同于“大棒加胡蘿卜”或“賞罰兩柄”。[注]從長期的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中悟出的四種領(lǐng)導(dǎo)影響力，其特性與物理學(xué)的四種基本力的許多特性有驚人的相似之處，這并不奇怪。易經(jīng)用以描述世界的形象符號(hào)系統(tǒng)能預(yù)先推測(cè)這種相似性。無論是四種基本力，還是四種影響力，都是兩個(gè)實(shí)體間的關(guān)系，易經(jīng)的形象符號(hào)系統(tǒng)都以陰陽兩種爻符來標(biāo)記它們。而兩個(gè)爻符所組成的系統(tǒng)，總共有四種構(gòu)型，分別對(duì)應(yīng)于四種力或影響力的結(jié)構(gòu)形式。由于結(jié)構(gòu)決定功能， 因此相似的結(jié)構(gòu)，也就會(huì)有相似的功能。兩者之間的驚人的相似性就不足為奇了?！　?qiáng)制影響力的這種規(guī)范可以比較明確地表述為：　?、?重賞重罰 。孫子曰：“是故善戰(zhàn)者，其勢(shì)險(xiǎn)，其節(jié)短?！保ā秾O子勢(shì)篇》）企業(yè)家也一樣，時(shí)機(jī)一到，出手不快，就會(huì)坐失良機(jī)。賞罰不重，如同隔靴搔癢，無濟(jì)于事。因此孫子又曰：“施無法之賞，懸無政之令，犯三軍之眾，若使一人?！保ā秾O子九地篇》）施非常之重賞重罰，才能迅速做到指揮三軍就像驅(qū)使一個(gè)人那樣靈便。　?、?可得之賞，可避之罰 ?！昂}卜”可以扔，但不要亂扔。夠不著等于白扔；老虎不吃胡蘿卜，扔了也沒用。只有人家要，又夠得著的“胡蘿卜”才有吸引力。常言說“法不責(zé)眾”，規(guī)定一個(gè)罰，無非是勸人家別作此等事，如果掄起“大棒”，耀武揚(yáng)威，亂打一氣，弄到人人自危，逃不勝逃，無處可避，那只能把眾人逼反了，達(dá)不到令行禁止的目的。在“大棒”只棒打那些不打不行之事，只殺那些“人人皆曰可殺”之惡人，而眾人卻易于避開的情形之下，它就能見效?！　、?恩威并濟(jì) 。孫子曰“卒未親附而罰之，則不服，不服則難用也。卒已親附而罰不行，則不可用。故令之以文，齊之以武，是謂必取”（《孫子行軍篇》）文，關(guān)愛，施恩安撫；武，強(qiáng)制，懲罰施威。一文一武，恩威并濟(jì)，才有效果。強(qiáng)制影響力不宜離開人倫影響力單獨(dú)使用?！　∽詈笮枰f明的是，強(qiáng)制影響力與交感影響力有某些相似的地方，如都使用“獎(jiǎng)”的手段。但其實(shí)這兩種所謂的“獎(jiǎng)”是很不相同的，為了通俗、易于區(qū)別，姑且稱為“獎(jiǎng)賞”和“獎(jiǎng)勵(lì)”以示區(qū)別。獎(jiǎng)賞與處罰相聯(lián)系，目的是“令行禁止”，先規(guī)定、指定某種行為，或重賞，或重罰，以誘發(fā)或阻止該行為。獎(jiǎng)勵(lì)則與行為習(xí)慣相聯(lián)系，目的在于通過反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)，使某種已經(jīng)存在的行為成為穩(wěn)定的“習(xí)慣”，卻“自動(dòng)化的行為”，用以激勵(lì)部下，實(shí)現(xiàn)所謂的“管理自動(dòng)化”。也就是對(duì)下屬進(jìn)行“行為塑造”，使之合乎管理的需要。由于“行為塑造”的原理多使用正強(qiáng)化（獎(jiǎng)勵(lì)），不主張使用負(fù)強(qiáng)化（懲罰），因此與處罰的聯(lián)系不很密切。其獎(jiǎng)勵(lì)也不必“重”，而在于反復(fù)正強(qiáng)化。而且，獎(jiǎng)勵(lì)的方法也很多，可以是實(shí)物獎(jiǎng)，也可用語言、情感、行動(dòng)等方式來加以鼓勵(lì)。因此這兩種影響力有所不同，在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)善加區(qū)別。　　總之這四種領(lǐng)導(dǎo)影響力，能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者通過正確地引發(fā)各類領(lǐng)導(dǎo)事件而產(chǎn)生強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)影響力，影響并控制整個(gè)組織。領(lǐng)導(dǎo)影響力的綜合運(yùn)用　　正確運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)影響力，有效地提高領(lǐng)導(dǎo)人的統(tǒng)御能力，要旨如下：　?、?循環(huán)使用四種領(lǐng)導(dǎo)影響力。　　“無平不陂，無往不復(fù)”（《周易泰》）陂，不平坦。平坦與不平坦，往與來，無不周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。一種影響力實(shí)施過后，原有的情景變了，往往需要另一種影響力來發(fā)揮作用?！　≡谝话闱闆r下，領(lǐng)導(dǎo)人在一個(gè)新的組織中，由于相互還不了解，信任無以確立，局面無法打開。這時(shí)的當(dāng)務(wù)之急是確立相互的信任，使部屬歸附于新領(lǐng)導(dǎo)人。因此，首選的影響力當(dāng)然是人倫影響力?！　〗又?，部屬逐漸歸附，需要的就是激發(fā)他們的工作積極性，使之符合工作任務(wù)的需要。此時(shí)首選的影響力之自然是交感影響力?！　≡賮?，部屬的熱情和工作習(xí)性逐漸符合工作需要，進(jìn)一步提高組織的工作潛力就成為迫切的需求。選擇趨勢(shì)影響力就理所當(dāng)然?！　∽詈螅鲜斓俾?，秋到收成，都是情理中的事。此時(shí)要把已經(jīng)積蓄好的潛力，在關(guān)鍵時(shí)刻，準(zhǔn)確地爆發(fā)出來，恰到好處地取得最佳績效，只有依靠強(qiáng)制影響力才能做到?！　∈褂脧?qiáng)制影響力，而取得成功，并非萬事大吉。它的強(qiáng)制，往往會(huì)留下許多后遺癥，原先苦苦經(jīng)營的均衡局面必定被破壞，部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人新產(chǎn)生的不信任感又影響著組織的狀況。此時(shí)的情景又有些與開始時(shí)的局面有些類似。把我們的重點(diǎn)作必要的調(diào)整，我們仿佛又回到開始點(diǎn)。新的一輪影響力循環(huán)就開始了。似此的循環(huán)往復(fù)在所難免。但是每次循環(huán)，都是在更高的層次上的發(fā)展，而不是停留于原處。㈡ 交替使用領(lǐng)導(dǎo)影響力。　　兩種影響力，時(shí)?；榛A(chǔ)，我們交替使用之，能取得很好的效果。例如，前面描述過的恩威并濟(jì)，就是一種常見的情形。用人倫影響力施恩，使部屬知恩圖報(bào)，而后，用強(qiáng)制影響力啟動(dòng)，發(fā)揮部屬的爆發(fā)力，成功遂事。此后又要用人倫影響力來加以安撫，兩者交替使用，相得益彰。㈢ 綜合使用領(lǐng)導(dǎo)影響力?！　≈T葛亮用老黃忠，一愛之有加，其二激將，使用造勢(shì)之法，三是軍令。人倫影響力、趨勢(shì)影響力、強(qiáng)制影響力三者并用。這是很普遍的用法?！　】傊粋€(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須熟練地運(yùn)用上述的各種領(lǐng)導(dǎo)影響力，用以形成自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和對(duì)組織地有效控制，這不是知道了上述原理就能夠辦到的。這是一種領(lǐng)導(dǎo)技能，是一種必須經(jīng)過反復(fù)的磨練和反思才能夠真正形成的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)就是安人n 領(lǐng)導(dǎo)人重點(diǎn)干三件事：拿主意、用好人、抓協(xié)調(diào)海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在總結(jié)海爾成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“做企業(yè)也就是做人的問題，怎么樣把這個(gè)人調(diào)動(dòng)起來用好了就可以了。一個(gè)企業(yè)的頭兒就是兩件事，一是拿主意；二是用好人?！庇终f：“堅(jiān)持系統(tǒng)論觀點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展就是系統(tǒng)，就要達(dá)到最優(yōu)組合，一直堅(jiān)持把員工最大的積極性調(diào)動(dòng)起來。”　　香港勵(lì)致國際集團(tuán)有限公司行政總裁李樹忠在《世界經(jīng)理人》“撇開經(jīng)濟(jì)問題，整治企業(yè)內(nèi)部”一文中則說：“作為行政總裁領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)時(shí)，……我對(duì)員工說我僅是處在一個(gè)‘協(xié)調(diào)員’的位置。也就是說，我從各部門獲取信息，所以擁有更多信息。我用這些信息來協(xié)調(diào)每個(gè)人的工作?！覀儼l(fā)現(xiàn)更為行之有效的是，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，賦予他們權(quán)利，然后監(jiān)測(cè)結(jié)果并獎(jiǎng)勵(lì)他們就行了?！薄　】傊且痪湓挘侯I(lǐng)導(dǎo)人重點(diǎn)干三件事棗拿主意、用好人、抓協(xié)調(diào)。其實(shí)質(zhì)應(yīng)當(dāng)是：領(lǐng)導(dǎo)就是安人。拿好了主意，抓住了現(xiàn)實(shí)的共同目標(biāo)，安人之志；用好了人，各自有了合適的職位，安人之身；做好了協(xié)調(diào)工作，整體有了和諧穩(wěn)定的內(nèi)外部關(guān)系，安人之位；時(shí)位得當(dāng)，人正其位，不失時(shí)機(jī)，大事必成。也只有安其身又安其心組織才能形成穩(wěn)定的協(xié)同結(jié)構(gòu)，進(jìn)入自組織狀態(tài)?！　∨c傳統(tǒng)的管理學(xué)相比，領(lǐng)導(dǎo)就是安人的界定，有了質(zhì)的發(fā)展。管理學(xué)家孔茲等對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的界定是：“領(lǐng)導(dǎo)可定義為影響力。它是影響他人，并使他們?cè)敢鉃檫_(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種藝術(shù)或方法。這種觀念可以更擴(kuò)大到不僅是使他們?cè)敢夤ぷ鳎瑫r(shí)也愿意熱誠有自信的工作。”其中最關(guān)鍵的理念是“影響他人使他們?cè)敢鉃檫_(dá)成群體目標(biāo)而努力”。其前提假設(shè)是企業(yè)是一個(gè)以盈利為目的的組織，領(lǐng)導(dǎo)者為了對(duì)組織的的目的負(fù)責(zé)，達(dá)成企業(yè)“群體目標(biāo)”，必須用“一種藝術(shù)或方法”去影響被領(lǐng)導(dǎo)者，使之“愿意工作”，甚至“熱情有自信的工作”。在這里企業(yè)群體明確地被分解為二：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者。前者影響后者，簡單的因果關(guān)系。其結(jié)果必然是程度不等的對(duì)抗，無論其藝術(shù)性或科學(xué)性如何。更不用說身處“上帝”地位的領(lǐng)導(dǎo)者自身愿意為達(dá)成群體目標(biāo)而努力為何自然成立？當(dāng)然這又必須假設(shè)要有“上帝”的“上帝”，一條永無休止或者惡性循環(huán)的鏈。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的尷尬，企業(yè)所有者與管理者的尷尬，我們?cè)缬畜w會(huì)，甚至有“貓”與“老鼠”的黑色幽默。這一切難堪都來源于非系統(tǒng)論的、分割的思考。如一些現(xiàn)代管理學(xué)者所說，我們不再把企業(yè)當(dāng)成一部賺錢的機(jī)器，而是把企業(yè)當(dāng)成生態(tài)體系，那么，我們就必然反叛傳統(tǒng)的猶如軍隊(duì)指揮家的領(lǐng)導(dǎo)理念。陶德言編著的《知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮》一書記載了這種反叛。電子精英們拒絕商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的心態(tài)，因?yàn)樗麄冎滥遣粫?huì)帶來成功。Shiva公司的總裁英格瑞（Frank Ingari）就說過：我決不會(huì)忍受對(duì)人的不尊重。這是我的基本價(jià)值觀。人格健全的人沒有理由不尊重別人，包括性別、年齡等歧視，及任何軍隊(duì)式的行為?！拔沂抢洗?，命令你做這些事。”我完全不吃你一套。不相信軍隊(duì)式權(quán)利，并不代表我不使用權(quán)力。我說過不少次：“我們必須這樣做?！钡也恢皇墙衼碇鞴芊愿懒耸拢視?huì)請(qǐng)所有員工進(jìn)來，詳細(xì)說明一切。高速告訴他們財(cái)務(wù)情況、我的想法和顧慮、我如何權(quán)衡事情、如何決策、以及是誰（通常是我）會(huì)為決策負(fù)責(zé)，還有我是否容許辯論。你看，我并不是不領(lǐng)導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)也要尊重他人。我的溝通目的不是告訴他們照著我的話做，而是要讓他們明白為什么要這樣做，如果我錯(cuò)了，對(duì)不起，我也是人，也會(huì)犯錯(cuò)誤。電子精英們所依托的非常明顯并不是傳統(tǒng)的“影響他人”的單向作用，而是多方的相互作用。更不是為了使他們“愿意工作”，而終于能達(dá)成既定的目標(biāo)。而是通過多方的相互作用形成企業(yè)全體員工及及相關(guān)者的穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)，從而系統(tǒng)自動(dòng)地趨向系統(tǒng)的目的。而絕不是依托領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人影響力的單向作用：透過他人去完成目標(biāo)。電子精英們偏愛商業(yè)等于生態(tài)系統(tǒng)的心態(tài)，因此導(dǎo)致截然不同的行為。過去商場(chǎng)等于戰(zhàn)場(chǎng)的心態(tài)導(dǎo)致的行為可能有效，現(xiàn)在卻易導(dǎo)致失敗。：“在組織當(dāng)中，普遍的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是傳統(tǒng)式的棗給與員工明確的方向，率領(lǐng)大家一起工作，追求共同目標(biāo)。然而團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者逐漸發(fā)現(xiàn)，過去使他們成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的技能和行為，現(xiàn)在可能產(chǎn)生反效果。因?yàn)榉瞰I(xiàn)於自己愿景的人，自然會(huì)抗拒領(lǐng)導(dǎo)者命令他們奉獻(xiàn)的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)有了一個(gè)學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)的明確愿景時(shí)，便能夠自我引導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者變得好像沒什么事可做了。”這種愿景是什么呢？這就是組織耗散結(jié)構(gòu)的形成或進(jìn)化棗通過共同學(xué)習(xí)而演化。那么領(lǐng)導(dǎo)者的唯一任務(wù)就是推動(dòng)組織有序結(jié)構(gòu)的演化棗安人：促使組織從無序變成有序的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，或者從一種開始失穩(wěn)的有序結(jié)構(gòu)進(jìn)化為更高級(jí)的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。也就是通過自己與企業(yè)所有人員的相互作用，促成各安其位，時(shí)空有序，功能有序，促成自組織的產(chǎn)生。作用的手段主要就是拿主意、用好人和抓協(xié)調(diào)。這也就是說，把企業(yè)當(dāng)成生態(tài)系統(tǒng)，依照協(xié)同論的原理,領(lǐng)導(dǎo)者就只能是系統(tǒng)中能量足夠大的慢變量，而其他子系統(tǒng)則是能量相對(duì)較小的快變量，才形成了慢變量支配快變量的局面，進(jìn)而使前者成為在整個(gè)系統(tǒng)中起決定作用的序參量。這種序參量在整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行中，在其內(nèi)部和外部的相互作用中舉足輕重，具有決定作用，居于某種主導(dǎo)地位，使大量子系統(tǒng)之間的相互競爭、互相合作，彼此聯(lián)合一致起來，共同行動(dòng)，形成協(xié)同一致的穩(wěn)定局面。這種作用就叫做安人。員工是企業(yè)之根本,領(lǐng)導(dǎo)者只是員工中能夠起關(guān)鍵性作用的一員，而不是凌駕于員工之上的“上帝”。因而，“領(lǐng)導(dǎo)就是安人”是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的新理念。對(duì)此，曾仕強(qiáng)教授總結(jié)說：“孔子倡導(dǎo)以仁安人，而仁發(fā)展為管理上的安人之道，才是符合人性的管理?！薄　《踩?，必須依靠領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威?！　∷上滦抑J(rèn)為，在公司的內(nèi)部，需要樹立權(quán)威，服從權(quán)威。他說：“就企業(yè)的經(jīng)營而言，領(lǐng)導(dǎo)者和員工仍然應(yīng)該明白，權(quán)威是公司的精神中樞：愚妄地否定權(quán)威，只會(huì)使企業(yè)落一個(gè)四分五裂的結(jié)果?！薄氨仨毷勾蠹矣凶鹬貦?quán)威的認(rèn)識(shí)，并且依照權(quán)威的指示辦事，這樣對(duì)于工作的進(jìn)展，一定會(huì)有很大的幫助?！?一言蔽之，需要用權(quán)威來推動(dòng)有序化的進(jìn)程，依靠權(quán)威來安人。　　在企業(yè)中，可以如此信賴和尊重的權(quán)威，自然不是一般人物。松下認(rèn)為，權(quán)威是極少數(shù)的出類拔萃的頂尖人物，是“專家中的專家”。在公司里有管理的權(quán)威，有技術(shù)的權(quán)威，此外還有一位確定理念和目標(biāo)的精神奴威，這樣的權(quán)威，大概就是松下這樣的人物了。依照鄭保華著《松下經(jīng)營秘訣》一書中的描述：實(shí)際上，松下幸之助確實(shí)成了松下電器公司的精神權(quán)威，是松下電器的靈魂人物。顯然，松下這種權(quán)威是在不斷奮斗和不斷接受挑戰(zhàn)中磨煉出來的。久而久之，松下的這種權(quán)威被認(rèn)同。不論是做社長、會(huì)長，還是退居幕后做顧問，他的權(quán)威都受到倚重和尊崇，即使高級(jí)干部也是如此。在松下當(dāng)職時(shí)不說。就是在他退位以后，每逢重大決策，還是要請(qǐng)他最后定奪。特別是碰到困境或棘手問題，則更要求助于他了?！　　澳敲?，權(quán)威有什麼樣的作用呢？　　“首先可以提供咨詢和指導(dǎo)。這一點(diǎn)，在技木權(quán)威來說，是最突出也是最易了然的。因?yàn)闄?quán)威有專門的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他的意見往往比別人的意見成熟。就企業(yè)而言，除設(shè)計(jì)制造以外。財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)以至于具休工藝操作，都有權(quán)威，這一部門的工作，都應(yīng)該以他們的意見為準(zhǔn)。　　“其次，權(quán)威可以解除疑懼，率領(lǐng)人們沖破難關(guān)。經(jīng)營中，不免還到有疑慮而舉旗不定的時(shí)候，或者遇到多心過慮、前怕后憂的時(shí)候，這時(shí)侯、就要權(quán)威站出來，解開疑團(tuán)，或者僅僅是一聲號(hào)令，率領(lǐng)大家前行，再次，權(quán)威具有榜樣的作用，可以增強(qiáng)企業(yè)的疑聚力。這權(quán)威如此具有說服力和號(hào)召力，他本身也要具有偉大的人格，優(yōu)良的品質(zhì)和出眾的才能。權(quán)威并不是脫離群眾的，他也要采納群眾的意見。如此部屬能尊重上司的權(quán)威，而上司也能采納部屬意見的公司，一切才可以順利推動(dòng)，松下強(qiáng)調(diào)：‘在企業(yè)中，無論是工藝上的創(chuàng)新，還是傳統(tǒng)精神的維護(hù)，都應(yīng)該以權(quán)威的意見為衡量的標(biāo)準(zhǔn)、即使是經(jīng)營管理者在人格道德上的修養(yǎng)，也應(yīng)該以權(quán)威作榜樣，走向‘止于至善’的目標(biāo)?？偠灾?，要理智而不盲目地附和權(quán)威，有尊重權(quán)威的信仰，才能使公司的業(yè)務(wù)欣欣向榮?！薄　】傊@些理念與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理念很不相同。著名的管理學(xué)家哈羅德．孔茨就把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力，并進(jìn)一步認(rèn)為“構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)要素是權(quán)力”。他認(rèn)為權(quán)力主要來自“合法權(quán)力”，在正常的情況下它來自職位。因?yàn)槿藗児J(rèn)“職位”是合法的。其次，“權(quán)力也可能來自個(gè)人或團(tuán)體的專門技能。這是知識(shí)化的權(quán)威?！北热?，“馬?。返拢穑∕artin Luther King）的合法權(quán)力很小，但是憑著他人格的力量，他的思想和他的倡導(dǎo)的能力，有力地影響著許多人的行為?！逼鋵?shí)在他組織中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的影響必定主要來自職位權(quán)力，因?yàn)槁毼淮砹送饬κ┘佑绊懙恼角溃哉f它是“第一個(gè)要素”完全合乎邏輯，而別的因素就只能是補(bǔ)充。在自組織中，情況就完全不同了，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)下屬的影響變成了組織成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的自覺追隨，是內(nèi)力在起決定性作用，而不是外力在起決定性作用。因而，此時(shí)權(quán)威成為“第一個(gè)要素”也就完全合乎邏輯，其他因素不得不退居補(bǔ)充地位。所以美國的管理專家澳倫．布蘭克說：“領(lǐng)導(dǎo)者們不是依仗職位施加