江蘇洋河酒廠股份有限公司分拆性組織運(yùn)作流程(編輯修改稿)
2025-05-26 13:05 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 場(chǎng)較為深刻的通路變革，并取得了明顯成效。 一方面，以廠方為主的運(yùn)作方式理順了廠方與經(jīng)銷商的職能定位和關(guān)系，培養(yǎng)出一批能操控終端市場(chǎng)運(yùn)作的營(yíng)銷隊(duì)伍，增強(qiáng)了企業(yè)掌控市場(chǎng)的能力； ? 另一方面，以張揚(yáng)的品牌個(gè)性和深厚的文化底蘊(yùn)，讓消費(fèi)者感受到洋河獨(dú)具特色的營(yíng)銷力和親和力。 “ 1＋ 1”營(yíng)銷模式還規(guī)避了經(jīng)銷商操作市場(chǎng)的弊端，為 “ 藍(lán)色風(fēng)暴 ”的掀起提供內(nèi)在 “ 核動(dòng)力 ” ，被營(yíng)銷專家形象地稱為 “ 雙人舞 ” 。 二、創(chuàng)新的資源配置 ? 在資源投入上，洋河采用 “ 前置型資源投入 ”和 “ 集中化資源投入 ” 的方法，使得資源使用的效用大大提高，也加速了藍(lán)色經(jīng)典在省內(nèi)酒類飲品中高檔地位的突破和老牌名酒的復(fù)興。 營(yíng)銷資源的前置性投入 洋河藍(lán)色經(jīng)典在上一年的銷售額為 3,000萬(wàn)，在確定下一年的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用時(shí)，并沒(méi)有采取傳統(tǒng)的按照固定比例投入 300萬(wàn)或者 600萬(wàn)的方法，而是通過(guò)精確預(yù)算合理配置資源，將 3,000萬(wàn)營(yíng)銷費(fèi)用分別投入到通路建設(shè)、品牌塑造與宣傳、進(jìn)店費(fèi)、開瓶費(fèi)、促銷費(fèi)等方面，使藍(lán)色經(jīng)典在上市之初就獲得巨大的成長(zhǎng)動(dòng)力 ? 資源的集中化投入 江蘇市場(chǎng)的蘇南、蘇北區(qū)域在文化傳統(tǒng)和消費(fèi)理念上各不相同，各城市之間的相互影響和輻射作用相對(duì)而言也不大。因此洋河決定對(duì)于江蘇本埠市場(chǎng)的營(yíng)銷策略選擇區(qū)域帶狀模式，即對(duì)蘇南地區(qū)的南京、蘇州、無(wú)錫、常州、鎮(zhèn)江 5市和蘇中地區(qū)的南通、揚(yáng)州、泰州 3市等沿江八市的市場(chǎng)進(jìn)行集中資源投入，通過(guò)八個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)作和聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)江蘇省內(nèi)的全面復(fù)興和戰(zhàn)略突圍。 ? 這一營(yíng)銷策略使藍(lán)色經(jīng)典在成長(zhǎng)初期就取得了品牌與市場(chǎng)的雙重
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