【文章內(nèi)容簡介】 年多了。他興奮地說：“我愿意做這項(xiàng)溝通父母和兒女之間的橋梁工作，因?yàn)椋医o許多同學(xué)帶來了溫暖和喜悅，同時我也賺了一筆不算少的錢?！痹?lián)邦德國一家酒店進(jìn)了很多生猛青蛙，本來準(zhǔn)備讓顧客美食的，可是，當(dāng)他把青蛙放到水缸里面時，青蛙群發(fā)出了有韻律的叫聲。剛好此時，一個雇員隨口而出：這實(shí)在是大自然的美妙樂章。說行無心，聽者有意，店主靈機(jī)一動，認(rèn)為更有可圖之利，于是，他便推出一臺“青蛙音樂晚會”。廣告云：每位交0 美元可以享受5 個晚上的青蛙樂章。果然不出其料，待享者竟然不乏其人，店主因而獲利甚豐。82 年2 月，愛爾基瓊火山爆發(fā)，噴出的大量火山灰遮天蔽日，經(jīng)久不散。誰也沒有去想這會帶來什么樣的后果。然而，敏銳而富有洞察力的美國人立即推算出來年氣候會變得異常，世界上許多地方將比往年出現(xiàn)更多的自然災(zāi)害，且預(yù)測全球農(nóng)作物將歉收，世界糧食價格會暴漲。由于美國去年儲有大批糧食沒賣完，所以他們決定減少三分之一耕地面積，以進(jìn)一步刺激糧食價格的上漲。第二年，氣候果然異常，世界糧食產(chǎn)量嚴(yán)重下降，美國則成為唯一的糧食出口國。由于價格上漲了6 倍，迫使蘇聯(lián)不得不用高額外匯去買糧食。這種遠(yuǎn)景預(yù)測為美國帶來了巨額利潤。作出這種預(yù)測是需要遠(yuǎn)見和勇氣的，如果預(yù)測到糧食會漲價，但不敢采取果斷的減少三分之一耕地面積這個強(qiáng)化手段的話，價值也不可能有如此之大。北京市金吉列制衣廠成立于91 年，當(dāng)時北京的襯衫市場初顯端倪。廠長決定在最高檔次上定位，創(chuàng)造出襯衫行業(yè)的“皮爾卡丹”。他們請來國家級技師，置辦起國內(nèi)最好的加工設(shè)備，把自己的技術(shù)工人送到大服裝廠培訓(xùn)。結(jié)果，它們有了驚人的創(chuàng)舉。男子漢部長有粗大的喉結(jié)，傳統(tǒng)襯衫的領(lǐng)口系在喉結(jié)處，再扎上條領(lǐng)帶，天氣一熱，又癢又憋得慌，弄得人“死要面子活受罪”。金吉列把襯衫領(lǐng)口往下移了1 厘米，把喉結(jié)亮了出來。金吉列又在流行了近百年的硬領(lǐng)襯衫的領(lǐng)角上，剪一剪子，創(chuàng)造出“如意領(lǐng)”，并申請了國家專利。如意領(lǐng)線條比較柔和，兩片領(lǐng)子各自組合起來，還形成了3 個大寫的“八”字，發(fā)發(fā)發(fā)。金吉列高檔襯衫的第一枚鈕扣，是在北京首飾廠定做的K 金扣，以重量開價，每枚6 克至7 克重，約值7 至2 元。為了創(chuàng)造名牌效應(yīng)，這種高檔金鈕扣金吉列襯衫，每年只生產(chǎn)6 件。92 年1 月投放市場，5 個月后各店一齊要貨，廠里硬是頂著不做。金光閃閃的鈕扣配上潔白挺括的面料，透著華貴、典雅，盡管每件零售價6 元，仍供不應(yīng)求。開發(fā)新產(chǎn)品，要引進(jìn)技術(shù)，需要綜合。綜合，可以擇優(yōu)引進(jìn)，使每項(xiàng)技術(shù)都達(dá)到先進(jìn)水平，充分發(fā)揮每個引進(jìn)方的優(yōu)勢，取得疊加效應(yīng)。因此說，開發(fā)新產(chǎn)品，必須有綜合，綜合也是創(chuàng)造。營口造紙廠走出了一條綜合引進(jìn)多國技術(shù)設(shè)備的路子。這個廠先從澳大利亞引進(jìn)英國生產(chǎn)的5 萬噸版紙機(jī)，接著從日本引進(jìn)涂布機(jī)與版紙機(jī)配套，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)版紙，全部出口。在此基礎(chǔ)上，又有選擇地從英國引進(jìn)混合廢紙?zhí)幚頇C(jī)，從美國引進(jìn)全自動電腦控制系統(tǒng)，從日本引進(jìn)M 成型器，組合成流水生產(chǎn)線，這一系列的綜合引進(jìn)使生產(chǎn)能力提高3 倍，同時，節(jié)約投資數(shù)千萬元。在紙張市場上，營口造紙廠獨(dú)占鰲頭。在英國倫敦牛津商店，一些商品的標(biāo)價往往是以“99 ”作為尾數(shù)。如一磅帶骨兔肉為99 例士（99 英鎊），一條普通腰帶為99 英鎊，一雙女式皮涼鞋為9 英鎊，一把析疊傘為99 英鎊，一件男式雨衣為9 英鎊，一架佳能——1 型5 照相機(jī)為99 英鎊，一臺20 英寸索尼彩電為99 英鎊，等等。這就是，少賣一分而在心理上贏得顧客的經(jīng)商藝術(shù)。意大利皮鞋是全世界最好的皮鞋。不僅因?yàn)橘|(zhì)量好，也因?yàn)槠潼c(diǎn)子巧妙，才創(chuàng)下了聞名全球的名聲。比如哈里茲制鞋分司為了慶祝公司50 周年，就選擇自己的本行，創(chuàng)造了一個世界之最。他們制造了一雙長80 米，高22 米的巨鞋。在制鞋之前，他們通過報紙把準(zhǔn)備制巨鞋的計劃公布出去，并請消費(fèi)者參加有獎競猜；這雙巨鞋要用多少張牛皮？用多少斤鐵釘？??猜中了的給予重獎。這個計劃吸引了許多人的注意。公司不斷地通過報紙把制作這雙鞋的進(jìn)程向消費(fèi)者們報告：現(xiàn)在作到什么程度啦、有多少人制作啦、由公司總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)制作啦等，結(jié)束時總忘不了介紹本公司的優(yōu)點(diǎn)。通過這次巨鞋制作活動，他們把自己精細(xì)的工藝向消費(fèi)者作了全面介紹。并說，我們賣給你的每一雙鞋都是這樣精細(xì)而又貨真價實(shí)的，為此贏得了無數(shù)顧客。這雙鞋要6 個人抬，載入吉尼斯大全，產(chǎn)生了極大的廣告效果。在美國，統(tǒng)帥30 萬推銷大軍的麥肯尼爾，主要聘請家庭主婦為雅芳公司的推銷員，在當(dāng)?shù)氐慕值?，做香水的訪問推銷。當(dāng)時訪問推銷非常興盛，賣些品質(zhì)較差的東西，僅僅依賴于一錘子買賣。麥肯尼爾的經(jīng)營方針正相反。他組織的訪問推銷有兩個——特色：第一，被雇傭的訪問推銷的主婦只在自家附近推銷；第二，品質(zhì)差的物品包換。這么一來，消費(fèi)者都很放心地購買雅芳公司的化妝品，“雅芳”的信譽(yù)迅速提高。同時，主婦推銷員能與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者密切結(jié)合。這便是雅芳公司的強(qiáng)人之處。難怪同行們都說：“ ‘雅芳’是利用人與人的聯(lián)系與結(jié)合而開展推銷的公司?！崩缫獢U(kuò)展高樓公寓的訪問推銷比較困難，麥肯尼爾就會找到住在這棟公寓內(nèi)的一位主婦來負(fù)責(zé)這棟樓的訪問推銷工作。麥肯尼爾的經(jīng)營方針，使雅芳公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得很快。05 年，雅芳公司即擁有1 萬名主婦推銷員；到60 年代，雅芳公司已擁有30 萬名主婦推銷員，為雅芳公司創(chuàng)造出不息的生機(jī)與無限的市場。66 年，雅芳公司的營業(yè)額高達(dá)4 億多美元，等于當(dāng)時日本全國化妝品的生產(chǎn)總額。舍任德彼得遜的農(nóng)場位于美國明尼蘇達(dá)州，專門生產(chǎn)谷種和馬鈴薯種子。為了打開馬鈴薯的銷路，彼得遜想出一個好辦法。秋天小麥?zhǔn)斋@完畢，彼得遜便駕駛拖拉機(jī)，在麥地里犁麥樁，翻開土壤，犁出一句英文“” （品嘗馬鈴薯）。這個廣告長0 米、寬0 米，成為世界上的巨幅廣告。廣告制作用的材料又是世界上獨(dú)一無二的。這以美麗的大地為畫面、以黑色的沃土為筆跡、以黃色的麥樁為底色的廣告非常醒目。彼得遜的農(nóng)場位于雷德谷地中部，是重要的航線，飛機(jī)整天往返不斷。白天，當(dāng)飛機(jī)掠過時，乘客就會很清楚地看到這一奇特的大地廣告。由此提高了彼得遜農(nóng)場的知名度，滯銷的馬鈴薯種子一下子成為搶手貨。阿爾弗雷德斯隆，24 年任美國通用汽車公司總裁，56 年退休。在他掌管通用汽車公司的32 年中，通用汽車公司迅速地發(fā)展起來，在美國汽車市場占有率由23 年的12 ％發(fā)展到56 年的53 ％。28 年以后，通用汽車公司一直是美國和世界上最大的汽車公司。斯隆戰(zhàn)勝強(qiáng)勁的對手亨利福特的故事，一直是美國管理史上一件發(fā)人深醒的事情。75 年5 月23 日，斯隆出生于美國康涅狄州的新港，父親是一位商人。少年時的斯隆是一個對實(shí)業(yè)不感興趣、善于鉆研學(xué)問的青年學(xué)子。他哥哥曾回憶道：“阿爾弗雷德一直不停地在鉆研學(xué)術(shù)問題，而對買賣和力學(xué)沒有任何愛好。”96 年斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，后來在海厄派特滾珠軸承公司當(dāng)一名制圖員。他在父親資助下，購買了海厄特公司的控股。斯隆在經(jīng)營過程中以其敏銳的眼光，看到公司前景不容樂觀，其潛在的危機(jī)足以威脅公司的生存?！拔覀兊挠嬎憬沂玖艘粋€令人擔(dān)心的事實(shí)：我們的生意一半以上靠福特公司和我們的另一個大主顧通用汽車公司，它們使其余的公司相形見絀。如果福特公司或者通用公司自己開始制造軸承，我們公司就將陷入絕境。”這一富有遠(yuǎn)見卓識的見解，表現(xiàn)出一個成功的企業(yè)家所具有的良好素質(zhì)。16 年斯隆將海厄特公司賣給了通用汽車公司，斯隆則留在通用汽車公司任職。18 年被選為通用汽車副總經(jīng)理。在此期間，通用公司總裁杜蘭特經(jīng)營管理不善，使公司汽車銷售量大幅度下降，公司危機(jī)重重，難以維持。杜蘭特因此引咎辭去總裁職務(wù)。作為副總裁的斯隆雖然幾次指出管理上存在的問題，并提出整改措施，但杜蘭特都不予采納。杜蘭特下臺后，在通用汽車公司擁有最大股本的杜邦家族接管公司，并任社邦為總經(jīng)理。由于杜邦對汽車是個外行，因此他完全依仗斯隆。斯隆在杜邦的支持下，對公司進(jìn)行了一系列卓有成效的整改措施。他分析公司存在的弊端，指出公司權(quán)力過于集中，領(lǐng)導(dǎo)層的官僚主義造成公司各部門失控的局面。他提出了“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織構(gòu)體制。以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，以獲得最佳的效果。根據(jù)這一主導(dǎo)思想，斯隆提出公司組織機(jī)構(gòu)的改革計劃，第一次提出了事業(yè)部制的概念。斯隆提出的這一系列方案，贏得公司董事會的一致支持。斯隆的計劃開始實(shí)施。24 年，杜邦辭去總裁職務(wù)，斯隆任通用汽車公司總裁。他繼續(xù)全面地實(shí)施公司組織管理體制的改革。通用汽車公司在以后的幾十年里的經(jīng)營實(shí)踐，證明了斯隆的改組計劃是完全成功的。憑借這套管理體制，通用汽車公司渡過了許多難關(guān)，并獲得了較快的發(fā)展。根據(jù)斯隆的“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”這一原則，在經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展的時期，公司各事業(yè)部的分散經(jīng)營要多一些；在經(jīng)濟(jì)危機(jī)、市場蕭條時期，公司集中管理就多些。一些企業(yè)界人士認(rèn)為，這是通用公司不斷發(fā)展壯大的主要原因之一。斯隆的成功，給人們留下了許多有益的經(jīng)驗(yàn)。他曾經(jīng)宣稱，他經(jīng)營的觀念是：“汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多，使汽車不僅僅是交通工具。”通用汽車每年都有新車型部世。新型汽車，新的造型、新的功能，促使車主對新產(chǎn)品更感興趣，使車主們愿意拿自己的舊車折價換取通用公司的新產(chǎn)品，這就是斯隆“心理方法”的實(shí)質(zhì)。他退休后寫道：“當(dāng)已有一輛汽車的顧客重返市場，把舊車當(dāng)購新車的部分資本賣掉時，他所賣的是一種基本的交通工具，想買的卻不僅僅是一輛新車。??不是對基本交通工具的需求，而是對新車的需求，對舒適、方便、力量、風(fēng)格的需求。這才是美國生活的真正潮流。順此潮流者繁榮昌盛?！彼孤榱塑囆湍昴暧袆?chuàng)新，在汽車業(yè)首次成立了獨(dú)立的設(shè)計部門，并重視對設(shè)計部門的投資。通用汽車公司順應(yīng)生活的潮流，科學(xué)地認(rèn)識現(xiàn)實(shí)生活的發(fā)展規(guī)律。20 世紀(jì)20 年代的美國“汽車不僅僅是交通工具。”人們追求汽車新穎的樣式、舒適、氣派。而通用汽車公司的新產(chǎn)品，迎合了廣大車主的追求。公司向顧客們供應(yīng)的是各式各樣的車子。向收入較少的人們提供廉價的“雪佛菜”；向中等收入的人供應(yīng)“奧爾茲莫比爾”；向富翁們提供“卡迪拉克?！?0 年代初，斯隆的強(qiáng)大對手是福特汽車公司的亨利福特。當(dāng)時通用汽車公司汽車市場占有率不及福特公司的5 。然而這個對比竟完全翻了個個。福特公司專制獨(dú)裁，權(quán)力過分集中，大包大攬，管理手段僵化落后。斯隆大力改進(jìn)車型適應(yīng)市場需求，迎合顧客心理，而福特只是對過時的“T 型”汽車的機(jī)械部分進(jìn)行改進(jìn)。通用”戰(zhàn)勝“福特”是斯隆在經(jīng)營銷售方面創(chuàng)造的奇跡，他把福特公司從汽車霸主的地位上拉下來而代之，成為世界汽車市場的新霸主，他也獲得了“管理天才”的美譽(yù)。他的創(chuàng)業(yè)才能與管理技巧是他成功的重要因素。斯隆靠“四條原則”得以發(fā)展。人們在評價斯隆時，認(rèn)為這是他獲得成功和勝利的彩虹。這四條銷售原則是：分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封。分期付款、舊車折價使收入較少的車主實(shí)現(xiàn)購車的愿望，緩解車主的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。這種舉措也吸引了顧客的目光，具有廣告效應(yīng)，提高了通用汽車公司的知名度。每年變換車型。通用汽車公司根據(jù)人們需求，車型不斷翻新，每當(dāng)穎、漂亮、瀟灑的新車問世，都會吸引人們的注意力。斯隆注意產(chǎn)品的系列化，卡迪拉克、別克、奧克蘭、奧茲莫比爾、雪佛蘭。寵蒂亞克在25 年填補(bǔ)了雪佛蘭和奧茲莫比爾之間的空白，奧克蘭被淘汰。斯隆設(shè)想他的顧客，先以分期付款的方式購置一輛雪佛蘭車，幾年后以舊換新折價換回一輛寵蒂亞克，以后根據(jù)經(jīng)濟(jì)情況的發(fā)展不斷更換，以擁有通用汽車公司的汽車為時髦。斯隆在通用汽車公司建立了一個多部門的結(jié)構(gòu)，這是他的又一個創(chuàng)造。他把最強(qiáng)的汽車制造單位分成幾個部門，幾個部門可互相競爭，又使產(chǎn)品檔次多樣化。這在當(dāng)時是比較先進(jìn)的管理方法。斯隆曾解釋說：公司出產(chǎn)一系列不同的汽車，當(dāng)然有較高競爭力。聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車。公司首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地對付不同的挑戰(zhàn)。通用汽車基本上有五種不同的檔次，人們可根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力去購車。這些不同檔次的汽車有不同的生產(chǎn)部門，每個部門又有自己的管理人員，每個部既合作又有競爭。有些產(chǎn)品的零件幾個部門是可以共同生產(chǎn)的，但各部門的檔次，牌號不同，在式樣和價格上各部門卻要相互競爭。各部的領(lǐng)導(dǎo)人論功行賞，失敗者自動下臺。斯隆卓越的管理才能使通用公司充滿了生機(jī)和活力?！鞍矁?nèi)”的目是為了“攘外”。在戰(zhàn)場上，“攘外”，是“擺平對手，收拾敵人。”在商戰(zhàn)中，“攘外”就是把“外面”的鈔票合情、合理又合法地“攘”到自己的腰包里。對于消費(fèi)性商品而言，如何讓客戶主動而長期購買呢？最好的攻心策略就是給予適當(dāng)?shù)摹鞍当P優(yōu)惠”。否則既然是不二價商品，咱們又不是朋友，憑什么一定要到你這家買，讓你賺這個錢呢？反過來說，如果和店家是朋友，買東西卻沒有比別人好點(diǎn)的“暗盤優(yōu)惠”， 終究也會變成不是朋友。所謂“生意歸生意，朋友歸朋友”，有時候不一定行得通的。在中國的社會里，人與事是分不開的。例：小孫曾經(jīng)連續(xù)幾天陪未婚妻上菜場買菜。每一次為了買一塊五花肉，她寧可繞過二三個肉攤，來到一個并不特別起眼的攤子前：“老板，給我切三斤五花肉。”“喔！是林小姐！你好！你好！”然后，壓低了聲音說：“今天的五花肉不夠好，太肥了，怕不好吃，您看看不是是改買梅花肉，今天的梅花肉特別瘦、特別嫩，我照老價錢給您?！薄昂茫∧蔷颓腥锇?。”小孫很納悶地問：“為什么？”“不為什么。這家老板和我熟，老主顧了。他說肉不好，就是肉不好，不會騙我的，而且他的價錢一向很公道?！崩习搴芸斓厍泻萌锶?，上過秤，確實(shí)三斤還多了一點(diǎn)點(diǎn)，又順手切了塊瘦肉，一起包起來。這時候，小孫才恍然大悟，為什么這個攤子的生意會比別人好了？！小孫家附近有兩家超商，一家雜貨店，但他卻很習(xí)慣地到雜貨店買東西；而這家雜貨店，裝潢卻沒有一般超商齊備、漂亮。原因是這家店的老板在找錢時特別大方，買5 元的東西，付0 元鈔，他會找給你90 元，而不是85 元；買16 元的東西，付20 元他會找你5 元，而不是四個1 元的銅板。這小小的“暗盤優(yōu)惠”，無形中已經(jīng)贏取了顧客好感。有一次，到雜貨店買罐頭時，商家順口問：“你未婚妻怎么沒有一起來呀？”小孫也順口回答：“她現(xiàn)在生病，躺在床上，動彈不了！”當(dāng)天晚上，家里的門鈴聲響，一開門，竟是雜貨店老板帶著一籃水果來探病。