【文章內(nèi)容簡介】 存問題的原因分析 浦發(fā)銀行春城分行的理財經(jīng)理績效考核之所以存在上述問題有多方面原因，大致可以劃分為行業(yè)體制原因、績效管理觀念原因和機制設計原因三方面： 1．行業(yè)體制的制約 雖然浦發(fā)銀行春城分行作為股份制銀行引進了現(xiàn)代企業(yè)管理理念，但國有計 劃經(jīng)濟體制的慣性依然存在：制度欠完善，執(zhí)行不到位，機構(gòu)設置脫離市場。 績效考核評價主要是單一而傳統(tǒng)的財務評價體系，這種評價方法過分看重短期 業(yè)績評價、而輕視長期的業(yè)績評價；重財務指標體系、輕非財務指標體系；重 視過去的財務成果、輕視未來創(chuàng)造的價值；重視有形資產(chǎn)規(guī)模、輕視無形資產(chǎn) 價值；重 視單項考核評價、輕視綜合評價分析；重視結(jié)果“秋后算賬”、輕視過程 “適時評估”；重視局部單項業(yè)績、輕視整體組合效益，企業(yè)經(jīng)營傾向短期利益最 大化，從而造成諸多不規(guī)范的問題一再出現(xiàn)。另外，由于浦發(fā)銀行春城分行在 當?shù)爻闪r間不長，機構(gòu)在不斷調(diào)整，人員在不停變化，客觀上給績效考核造 成一定程度的困難。在績效考核中遇到的問題與其說是技術問題不如說是體制 問題。 2．績效管理觀念狹隘 浦發(fā)銀行春城分行績效考核諸多問題產(chǎn)生的另一個重要原因是管理人員的 觀念陳舊，缺乏對現(xiàn)代績效考核更深層次的理解。傳統(tǒng)地將績效考核當成是 一 種實現(xiàn)利益分配的工具，而忽略了績效考核的原始意義是要持續(xù)不斷的提高組 織績效及向心力，使員工的工作能力和企業(yè)的核心競爭力不斷提升；另外，績 效考核是對工作實現(xiàn)的評價，而績效管理卻能夠使管理者的管理水平得到提升， 如果只注重績效考核而忽略績效管理，會使績效考核流于形式化，從而使績效 考核當作人事部門、部分中層干部和分管考核工作的分行領導的事情，使得整 個體系缺少了支行的領導、普通員工的共同努力。因此，績效考核意識在員工 心目中的定位可以說是錯誤的，這樣就使得績效體系沒有發(fā)揮其應有的作用。 3．考核目標確定 不合理 （ 1）銀行自身大量的經(jīng)營和管理目標難以量化。在績效考核過程中，相關 人員對客戶的服務質(zhì)量、維護程度、業(yè)務流程的改進等重要的工作內(nèi)容很難通 過量化指標來考核，導致目標管理不得不較多的依靠易于制定和考核的財務指 標來衡量。 （ 2）績效考核多注重短期目標，從而犧牲長期利益來實現(xiàn)短期目標?？己? 指標是指揮棒，不同的指標將調(diào)動不同的資源組合，在現(xiàn)行年度目標管理辦法 下，全行員工必然以年度考核指標為標桿來調(diào)動不同的資源組合，將全部精力 投入到年內(nèi)可實現(xiàn)的效益中，而員工技能培訓、相關流程改造、大力扶持新企 業(yè)等一 些長期工作則不能兩全，而這些恰恰關系到企業(yè)整體素質(zhì)的提高，關系 到銀行的長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略能否實現(xiàn)。 （ 3）未全面考慮實現(xiàn)財務增長的內(nèi)在因素。銀行是通過向顧客提供金融服 務而獲取利潤的特殊企業(yè)，其經(jīng)營成果雖然最終體現(xiàn)在存款量、貸款量、收益 等各種財務指標上，但從財務目標的實現(xiàn)過程來看，員工的素質(zhì)與技能的提高 可以使財務的增長有著更可靠的保障。員工對于本行業(yè)更好地理解、對于政策 導向的正確把握，可以提高處理業(yè)務的水平和速度，從而提高銀行內(nèi)部的運營 效率。銀行要想為客戶提供更好更優(yōu)質(zhì)的服務，其內(nèi)部運營就必須規(guī)范化、科 學化，統(tǒng)一化，以進一步增強客戶的滿意度與信任度，從而樹立銀行的品牌形 象，擴大同業(yè)競爭的市場保有額?？梢哉f，員工整體素質(zhì)的提高是實現(xiàn)銀行長 遠發(fā)展的不竭動力，是全面提高銀行內(nèi)部運營能力的基石。 13 第 3 章浦發(fā)春城分行理財經(jīng)理績效考核方案改進設計 改進方案的設計原則與設計思路 設計原則 （ 1）戰(zhàn)略導向、價值牽引原則 績效管理體系圍繞春城分行理財中心的戰(zhàn)略目標和年度計劃，確保理財經(jīng) 理績效與部門總體目標協(xié)調(diào)一致，使理財經(jīng) 理每一分力量都用在最終目標的實 現(xiàn)上?？冃Ч芾戆凑沾撼欠中械目傮w發(fā)展戰(zhàn)略要求，平衡兼顧春城分行理財業(yè) 務發(fā)展的各個方面，確定理財經(jīng)理考核指標的重點，并為導向向理財經(jīng)理傳達 公司價值觀等企業(yè)文化。 （ 2）結(jié)果導向、過程控制原則 工作業(yè)績的考核重點體現(xiàn)在結(jié)果性指標上，以結(jié)果為導向激勵理財經(jīng)理。 同時為保證長期績效，避免短期行為，加強過程控制，完善事中監(jiān)管。 （ 3）可行性、實用性的原則 績效考核過程和考核指標在設計上力求減少主觀和人為因素，務求真實、 準確，全面地反映理財經(jīng)理的工作結(jié)果、工作過程、態(tài)度和行為等關鍵 指標。 （ 4）動態(tài)管理、持續(xù)改進的原則 根據(jù)外部變化情況，及理財中心發(fā)展目標的變化，適時動態(tài)修正考核指標， 實現(xiàn)考核指標的動態(tài)管理。同時，為實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，按照績效管理的循 環(huán)過程，逐步提升理財經(jīng)理及理財中心的績效。 （ 5）關鍵事件記錄原則 考核者對考核對象在工作中的特別表現(xiàn)（特別好的和特別差的）進行關鍵 事件記錄，作為績效考核、績效面談等的依據(jù)。 設計思路 （ 1）運用 KPI 建立指標體系運用 KPI 建立全面平衡的績效指標體系。 KPI 指標分為三類：一是結(jié)果指標 （定量的指標），體現(xiàn)理財經(jīng)理在工作崗 位上的直接工作成果；二是過程性指標 （定性的指標），規(guī)范理財經(jīng)理在工作崗位上的行為，為產(chǎn)生良好績效提供保證； 三是態(tài)度指標（為分行統(tǒng)一要求的指標），基于分春城行所倡導的文化、價值觀。 指標總得分為 100 值，原則上保持在 10 個左右。 （ 2）實現(xiàn)績效管理的循環(huán)改進體系 績效管理體系包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這樣四個不 斷循環(huán)的過程，這幾個過程既彼此獨立地完成相應的職能、又相互作用，共同 發(fā)揮績效管理體系整體的功能，從而達到提升理財中心績效管理的目的。 （ 3）通過有效溝通，提升績效管理水平 從績效 目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務 變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的評估、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目 標，都應通過上級和部門負責人的開展有效的溝通來實現(xiàn)。 （ 4）擴展績效考核結(jié)果的用途 考核的評定結(jié)果對理財經(jīng)理主要有以下幾方面用途：