【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 貴寶，三得利，瑞士弗蘭卡，海格電器等。其中以法國(guó)歐尚超市公司的案例最為典型。歐尚集團(tuán)1961年創(chuàng)立于法國(guó)北部著名的工業(yè)城市——里爾，是以經(jīng)營(yíng)大型超級(jí)市場(chǎng)為主的國(guó)際商業(yè)集團(tuán)，在世界500強(qiáng)中排名175位。是全球十大零售商之一。經(jīng)過(guò)40年的開(kāi)拓發(fā)展，歐尚在世界各地的14個(gè)國(guó)家擁有大型超市300個(gè)，超市573家，600家便利店，員工數(shù)達(dá)145000人。歐尚在亞洲的發(fā)展始于九十年代中期。1997 年4月上海歐尚超市有限公司正式成立，這是一家以經(jīng)營(yíng)大型綜合超市為主的中外合作企業(yè)。1998年，歐尚將其亞洲總部遷至上海。1999年7月18日，在上海的中原小區(qū)開(kāi)設(shè)了中國(guó)第一家，從而揭開(kāi)了歐尚集團(tuán)公司在中國(guó)發(fā)展的序幕。在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中歐尚面臨的最大挑戰(zhàn)是管理人員本地化的問(wèn)題，一方面外派人員成本過(guò)高成為以低價(jià)取勝策略的一大壓力。隨著中國(guó)員工對(duì)先進(jìn)管理制度和方法的掌握，外派經(jīng)理的示范引導(dǎo)作用逐漸下降，而且外派人員對(duì)本地市場(chǎng)的熟悉程度往往不如本土的經(jīng)理人員。另一方面，隨著歐尚在全球的迅速發(fā)展，從母國(guó)尋找外派經(jīng)理到中國(guó)越來(lái)越多的店已經(jīng)是越來(lái)越困難了。因此實(shí)行管理人員的本土化是歐尚別無(wú)選擇的選擇。為了使歐尚能夠在中國(guó)快速而穩(wěn)定的發(fā)展，歐尚高層在進(jìn)入中國(guó)之初就有了管理人員本土化的戰(zhàn)略考慮。他們采取的第一個(gè)舉措就是大量地從現(xiàn)有員工中選拔有潛力的人員補(bǔ)充到新的管理崗位。在歐尚，除了先開(kāi)的幾個(gè)店大規(guī)模從外部招聘管理人員外，從2002年就開(kāi)始在已有店中選拔新店的管理人員。采用此種方式的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)基礎(chǔ)員工有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，每一個(gè)員工只要自己努力都有向上發(fā)展的機(jī)會(huì)，而歐尚在中國(guó)的迅速發(fā)展也為內(nèi)部員工的快速提升提供了機(jī)會(huì)，在歐尚，每一個(gè)進(jìn)來(lái)的員工都有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，簡(jiǎn)單表述就是規(guī)劃自己在多長(zhǎng)時(shí)間做到什么職位，目前晉升最快的員工是三年從一個(gè)普通的見(jiàn)習(xí)管理人員晉升到店長(zhǎng)。第二個(gè)措施是建立第三方獨(dú)立評(píng)價(jià)機(jī)制。有了好的制度還必須有好的機(jī)制和方法流程才能夠達(dá)到預(yù)期的效果。歐尚管理層認(rèn)為，僅有制度還不夠，還必須從流程上做到公平、公正，在方法上講求科學(xué)。為此，在歐尚的管理傳統(tǒng)中，內(nèi)部人員的晉升選拔他們都是聘請(qǐng)外部的測(cè)評(píng)咨詢公司進(jìn)行第三方的獨(dú)立評(píng)價(jià)，他們最后根據(jù)測(cè)評(píng)咨詢公司的評(píng)價(jià)結(jié)論與自己掌握的信息進(jìn)行綜合判斷。這種管理傳統(tǒng)從歐尚法國(guó)總部一直推廣到歐尚在世界的其它地區(qū)，在中國(guó)也不例外，他們延聘了法國(guó)一家測(cè)評(píng)咨詢公司在上海的代表處作為他們?cè)谥袊?guó)的人才測(cè)評(píng)服務(wù)商。法國(guó)這家測(cè)評(píng)咨詢公司一直是歐尚的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助歐尚建立起了一套人員選拔的流程和工具方法，并一直為法國(guó)歐尚提供測(cè)評(píng)服務(wù)。這家公司的上海的代表處，引進(jìn)了法國(guó)公司的全套測(cè)評(píng)工具方法，從2001年開(kāi)始為歐尚（中國(guó)）提供服務(wù)，一年多下來(lái)至2002年底，總計(jì)做過(guò)三次測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)結(jié)果在公司被使用后，人力資源部門(mén)的管理人員以及各個(gè)分店的高層管理人員都感覺(jué)到這家測(cè)評(píng)公司提供的測(cè)評(píng)結(jié)果與實(shí)際的情況有較大的差異。通過(guò)分析，他們開(kāi)始意識(shí)到，這種測(cè)評(píng)誤差的來(lái)源可能文化差異造成的，因?yàn)檫@家測(cè)評(píng)公司沒(méi)有對(duì)他們的測(cè)評(píng)工具和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適合于中國(guó)的本土化改造。這時(shí)他們開(kāi)始把視野投向中國(guó)本土的測(cè)評(píng)咨詢公司。通過(guò)調(diào)研他們了解到，諾姆四達(dá)是一家本土化的測(cè)評(píng)咨詢公司，從2003年8月起就聘請(qǐng)諾姆四達(dá)作為他們本土管理人員內(nèi)部晉升選拔的服務(wù)提供商?！窘鉀Q方案】歐尚的本土化管理人員選拔評(píng)估研究經(jīng)歷了三個(gè)階段，即“需求分析及前期準(zhǔn)備階段”，“評(píng)估過(guò)程實(shí)施階段”，“評(píng)估結(jié)果的反饋與應(yīng)用階段”。（詳見(jiàn)下頁(yè)圖1）（圖1）截至2004年低為止，歐尚共有62人接受了測(cè)評(píng)，其中有29人（占47%）已經(jīng)根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果提拔到了新的高級(jí)崗位，這些人在崗位上發(fā)揮了很好的作用，公司對(duì)他們的表現(xiàn)都很滿意。這說(shuō)明，這種方法對(duì)于歐尚選拔本土化的人才是用效的?！窘Y(jié)論】透過(guò)歐尚公司案例的分析，我們可以得出以下幾個(gè)結(jié)論：1．跨國(guó)公司要想在東道國(guó)取得經(jīng)營(yíng)的成功，管理人才本土化是關(guān)鍵。歐尚公司從第一家店處經(jīng)理以上全部為外派人員，到現(xiàn)在新開(kāi)店基本不需要外派經(jīng)理，全部由本土人才來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。這個(gè)過(guò)程比其它跨國(guó)公司要快，在于它實(shí)行了比較好的本土化策略。2．跨國(guó)公司選拔本土人才采取第三方評(píng)估的機(jī)制是非常必要的。歐尚公司在母公司所在國(guó)法國(guó)一直是采用的第三評(píng)估的機(jī)制，這種機(jī)制被復(fù)制到歐尚在世界各地的分支機(jī)構(gòu)。這種機(jī)制為歐尚的成功起了重要作用。因?yàn)檫@種機(jī)制使得評(píng)估選拔的客觀性和公正性得以體現(xiàn)。內(nèi)外的激勵(lì)作用都很明顯，所有員工都感到很公平。3．堅(jiān)持本土化選拔是歐尚管理人員選拔成功的重要基礎(chǔ)。歐尚的機(jī)制和觀念引入中國(guó)后，他們最早開(kāi)始選擇的測(cè)評(píng)服務(wù)商是一定法國(guó)的咨詢公司，且這家咨詢公司本身就是歐尚的長(zhǎng)期合作伙伴，進(jìn)入中國(guó)后，他們所采用的標(biāo)準(zhǔn)和方法基本上都還是沿用法國(guó)歐尚那一套。由于文化、觀念、傳統(tǒng)等各方面的差異，導(dǎo)致測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性降低。而選拔我們以后，我們對(duì)他們的企業(yè)管理層做了大量的調(diào)研，制定了適合于歐尚的評(píng)估模型，并有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)了測(cè)評(píng)工具如文件筐和小組討論等，而這些工具（如標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)）和方法都是我們基于中國(guó)文件背景而開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的。這一事例證明了選拔本土化的人才必須堅(jiān)持本土化的選拔方法和技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)。4．采用多樣化評(píng)價(jià)方法與手段是歐尚本土化選拔成功的重要保證。由案例分析中我們可以了解到，歐尚的管理人員選拔采用標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)、小組討論、文件筐、面談、投射測(cè)驗(yàn)等多種方法。因?yàn)槊糠N方法都只能采集到被測(cè)者在某一方面的信息，而選拔決策希望建立在信息全面的基礎(chǔ)上，故多方法肯定會(huì)提供更多的信息，而且這些方法的專業(yè)性很高，它能夠提供一般情況下無(wú)法獲得的信息。5．評(píng)估結(jié)果的反饋利用是歐尚對(duì)本土化選拔價(jià)值的最大利用。評(píng)估結(jié)果如果只用于選拔和作用決策，其作用只發(fā)揮到三分之一。歐尚另一個(gè)成功之處在于他們充分地利用了測(cè)評(píng)結(jié)果反饋這個(gè)機(jī)會(huì)，不僅讓被測(cè)者有機(jī)會(huì)看到自己測(cè)評(píng)的結(jié)果，了解到自己的優(yōu)勢(shì)與不足，而且讓所有員工都看到了公司對(duì)員工的一種開(kāi)放的、信任的態(tài)度，這樣一種姿態(tài)對(duì)員工發(fā)揮了正面激勵(lì)作用。2）A保險(xiǎn)有限公司內(nèi)部分流人員競(jìng)聘測(cè)評(píng)案例【項(xiàng)目背景】2005年1月5日，A保險(xiǎn)有限公司在國(guó)家工商總局注冊(cè)成立。 2005年1月11日，A保險(xiǎn)有限公司在某銀行股份有限公司大廈十層二號(hào)會(huì)議室召開(kāi)了A保險(xiǎn)董事會(huì)二00五年第一次會(huì)議，這是A保險(xiǎn)繼國(guó)家工商行政管理總局核準(zhǔn)登記注冊(cè)后的又一件大事，標(biāo)志著A保險(xiǎn)董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制正式啟動(dòng)，對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展和公司治理機(jī)制建設(shè)具有十分重要的意義。2005年1月17日，A保險(xiǎn)有限公司啟動(dòng)人才招聘和培訓(xùn)計(jì)劃，為A保險(xiǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好根基。2005年1月1724日，A保險(xiǎn)成立以來(lái)第一次大規(guī)模的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘工作在北京、上海、深圳進(jìn)行，7月1115日，根據(jù)2005年度整體培訓(xùn)計(jì)劃，A保險(xiǎn)舉辦了為期5天的新員工入司培訓(xùn)，培訓(xùn)共分15個(gè)專題進(jìn)行。2006年5月中旬，諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)顧問(wèn)在深圳順利完成了A保險(xiǎn)有限公司深圳分公司與總公司涉及綜合管理、業(yè)務(wù)管理、行政財(cái)務(wù)、人力資源管理等不同層級(jí)和崗位方向的近50名分流人員的內(nèi)部競(jìng)聘測(cè)評(píng)項(xiàng)目。這是繼內(nèi)部高管人員評(píng)價(jià)項(xiàng)目之后，A保險(xiǎn)有限公司再次與諾姆四達(dá)的成功合作?！窘鉀Q方案】在這一項(xiàng)目中，針對(duì)不同崗位，諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)專家設(shè)計(jì)了相應(yīng)的測(cè)評(píng)方案和測(cè)評(píng)工具，在測(cè)評(píng)結(jié)果準(zhǔn)確、有效的前提下，保證了項(xiàng)目運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)性。例如，部門(mén)經(jīng)理崗位層級(jí)較高、涉及的能力素質(zhì)較為復(fù)雜，則在該類(lèi)崗位的競(jìng)聘測(cè)評(píng)中，采用標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論和BEI結(jié)合的方式，從多個(gè)角度對(duì)崗位申報(bào)人員的各項(xiàng)能力素質(zhì)進(jìn)行考察和相互驗(yàn)證，以全面評(píng)價(jià)崗位申報(bào)人員的綜合能力素質(zhì)；而對(duì)于一般崗位的競(jìng)聘測(cè)評(píng)，則在標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，利用BEI技術(shù)重點(diǎn)澄清或驗(yàn)證有疑問(wèn)的方面?！卷?xiàng)目結(jié)果】從該項(xiàng)目的測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)看，反映了兩個(gè)方面的一致性：“諾姆四達(dá)標(biāo)準(zhǔn)之星測(cè)評(píng)系統(tǒng)”的測(cè)評(píng)結(jié)果與評(píng)價(jià)中心技術(shù)測(cè)評(píng)結(jié)果的一致性：諾姆四達(dá)標(biāo)準(zhǔn)之星測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)崗位申報(bào)人員的評(píng)價(jià)結(jié)果在小組討論、面談等測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)中得到了充分印證，而崗位申報(bào)人員在評(píng)價(jià)中心中的典型行為也與其在標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)中所反映的意識(shí)、心理特質(zhì)與一般潛能相符，這進(jìn)一步說(shuō)明諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)體系具有較高的信度。諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)結(jié)果與A保險(xiǎn)人力資源部及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的一致性：諾姆四達(dá)的測(cè)評(píng)專家對(duì)崗位申報(bào)人員能力特點(diǎn)的評(píng)價(jià)，與其在實(shí)際工作中的行為表現(xiàn)比較相符，得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)體系的效度再一次在實(shí)踐中得到了驗(yàn)證。測(cè)評(píng)實(shí)施結(jié)束以后，諾姆四達(dá)的專家在一周內(nèi)提交了測(cè)評(píng)報(bào)告，對(duì)每位崗位申報(bào)人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行了評(píng)價(jià)，并針對(duì)所競(jìng)聘崗位提供了崗位申報(bào)人員的崗位適配度排序。該報(bào)告為A保險(xiǎn)有限公司人力資源部及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)更深入、全面地了解每位崗位申報(bào)人員的能力特點(diǎn)和心理素質(zhì)，為該公司的競(jìng)聘決策提供了較高的參考價(jià)值，得到了該公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的高度評(píng)價(jià)。三、后備人才管理應(yīng)用類(lèi)測(cè)評(píng)服務(wù)案例1）某大型國(guó)有銀行案例【項(xiàng)目背景】該行成立于1954年10月1日，經(jīng)過(guò)近50年的改革與發(fā)展，該行已經(jīng)具備了參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。到2004年6月末，資產(chǎn)總規(guī)模為37228億元，負(fù)債總規(guī)模為35223億元。%，%，達(dá)到了銀監(jiān)會(huì)要求的3－5%的標(biāo)準(zhǔn)。2005年10月，該行在香港掛牌上市，成為中國(guó)首家上市的國(guó)有商業(yè)銀行。上市前夕，該行領(lǐng)導(dǎo)和人力資源相關(guān)部門(mén)已經(jīng)意識(shí)到上市后，該行的經(jīng)營(yíng)管理各方面改革的實(shí)行和效益的提高，關(guān)鍵在于擁有一批高素質(zhì)的銀行經(jīng)營(yíng)管理人員，尤其要有一批高素質(zhì)的青年管理人員，并在此基礎(chǔ)上建立一個(gè)高素質(zhì)該行領(lǐng)導(dǎo)人員的后備隊(duì)伍。在上述背景下，該行人力資源部首先決定與清華大學(xué)管理學(xué)院合作，對(duì)現(xiàn)有青年管理人員進(jìn)行分期分批的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括現(xiàn)代銀行管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力提升相關(guān)課程。但是，如何對(duì)現(xiàn)有的管理人員進(jìn)行甄別，如何發(fā)掘有潛力的管理人員，如何對(duì)這些青年管理人員進(jìn)行培養(yǎng)，都是擺在該行后備隊(duì)伍建設(shè)工作面前的難題。經(jīng)過(guò)慎重考慮和分析，該行人力資源部門(mén)決定引入第三方人才測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，在培訓(xùn)班中加入以現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)為主的素質(zhì)測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)與培訓(xùn)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)和測(cè)評(píng)雙重目的。通過(guò)調(diào)研，他們把目光投向了國(guó)內(nèi)知名的、專業(yè)從事人才測(cè)評(píng)服務(wù)的公司——諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢有限公司（原中國(guó)四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢中心），于是從2004年12月開(kāi)始，諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢有限公司先后6次為該行5期青年管理人員培訓(xùn)班和1期行長(zhǎng)班的269名人員提供了測(cè)評(píng)服務(wù)。【解決方案】l 項(xiàng)目目標(biāo)及任務(wù)1. 對(duì)參加清華管理培訓(xùn)班的該行青年管理人員進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)；2. 發(fā)掘有潛力的管理人員作為一級(jí)分行行長(zhǎng)的后備人才；3. 將測(cè)評(píng)與培訓(xùn)相結(jié)合，把測(cè)評(píng)過(guò)程作為一個(gè)培訓(xùn)過(guò)程進(jìn)行實(shí)施；4. 進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為后續(xù)培養(yǎng)提供依據(jù)；5. 讓該行的高層領(lǐng)導(dǎo)了解其中