【文章內(nèi)容簡介】 件，抗ESD能力至少100V，并要求設計做防靜電措施。（注：華為是嚴格要求，禁止裸手拿板的。我本來也不理解，后來我?guī)F隊之后，發(fā)現(xiàn)兄弟們花大量的時間在維修單板；我們的團隊就非常嚴格要求這一點，看似降低效率，其實還是提高效率的。至少不用總懷疑器件被靜電打壞了。）所選元器件考慮更高的濕敏等級。安全：使用的材料要求滿足抗靜電、阻燃、防銹蝕、抗氧化以及安規(guī)等要求。失效率：避免失效率高的器件，例如標貼的撥碼開關(guān)。盡量不要選擇裸Die的器件，容易開裂。不要選擇玻璃封裝的器件。大封裝的陶瓷電容不要選擇。失效模式：需要考慮一些器件的失效模式是，開路還是斷路，會造成什么后果，都需要評估。這也是鉭電容慎選的一個重要原因。3．可生產(chǎn)性：不選用封裝尺寸小于0402的器件。盡量選擇表貼器件，只做一次回流焊，就完成焊接，不需要進行波峰焊。部分插件器件不可避免選用的話，需要考慮，能否采用通孔回流焊的工藝完成焊接。減少焊接的工序和成本。4．環(huán)保：由于華為大量的產(chǎn)品是發(fā)往歐洲的，所以環(huán)保的要求也比較嚴格。由于歐盟提出無鉛化要求，曾經(jīng)整個公司的幾乎所有的硬件工程師都在做無鉛化的整改。：例如某產(chǎn)品已經(jīng)選用了這個器件，并且在大量出貨的時候，往往有時這個器件的選型并不是很適合，也會選擇，因為不但可以通過數(shù)量的增多來重新談成本，還可以放心的選用，因為經(jīng)過了大批量的驗證。這也是為什么傾向于選用成熟期的器件，而慎選導入期和衰落期的原因。：某一個大類，例如：電源、時鐘、處理器、內(nèi)存、Flash等等都是有專門的人做整個公司的使用的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，提前進行市場調(diào)研，分析，編寫規(guī)范。他們會參與到新器件的選型上來。器件部門：專門有器件部門的同事，會分析器件的失效原因，可靠性分析，拍攝器件的X光，評估器件壽命等等工作。成本：如果在上述因素都不是致命的情況下——上述的因素都是浮云，緊盯第八條。 開會開會第一部分 “華為的會議”首先大公司就是“會多”，因為公司大，部門多，人的職責劃分的細，所以一件事情，需要很多人參與。容易出現(xiàn)扯皮的事情。我剛到華為時，非常不適應，什么都寫文檔，什么都評審，什么都開會；所以不適應這么多會議，開會時就會無聊，所有的貪食蛇的最高紀錄都是那段時間破的。任何事情還是有主要負責人的，華為給予負責人足夠的權(quán)利，所以能夠推動事情的發(fā)展，協(xié)調(diào)到資源。例如行銷有足夠的強勢去推動研發(fā)實現(xiàn)客戶的需求。產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理的能量還是很大的，能夠跟研發(fā)的部長直接進行對話，推動研發(fā)干這干那。所有問題最終都是會記錄，跟蹤，保證完成的。這就是為什么哪怕有些設備的質(zhì)量，性能并不能讓客戶足夠滿意的時候，客戶還愿意用華為的設備。就是這個原因，運營商都喜歡用華為的設備。一個問題出來了，還沒確定是哪家的問題，華為的兄弟就沖上去了。聯(lián)通2個人參加會議，華為6個人來參加會議，通過試驗舉證，證明是Juniper設備的問題。然后給出充分的報告告訴客戶，這不是我們的問題，這是XXX廠商的問題。林子大了，什么鳥都會有。所以推、拖、賴的事情自然總是有發(fā)生。這就需要強大而明確的績效評價體系，去引導員工去主動承擔任務，而不是去劃清界限。這種“劃清責任”的事情也不可避免。否則就是三個和尚沒水喝。注：華為的這種凡事充分討論的做法，在電信運營商的領(lǐng)域是適用的，放在消費者領(lǐng)域、甚至企業(yè)IT領(lǐng)域往往會不適用的，因為沒有足夠的利潤率去支撐這么做。所以我說的一些華為的一些優(yōu)點，各位華為手機的用戶不用向我吐槽，：）在開會的過程中，經(jīng)常人們?nèi)菀走M入誤區(qū)，或者過于發(fā)散，或者過于保守。在產(chǎn)品定義階段的會議，往往都有人提醒，發(fā)散的時候不要收斂；在問題解決的會中，往往會提醒，不要過去發(fā)散，聚焦問題。這個能夠提醒大家的人往往就非常重要。當然有時也會流于形式，各位朋友可以看下一篇案例《華為內(nèi)部討論如何給孫楊漲姿勢》，會議中不斷有人提醒聚焦，但是大家還是比較發(fā)散。第二部分 《羅伯特議事法則》什么是《羅伯特議事法則》？一百年前有個好小伙子,二十五歲,中國人叫愣頭青。他畢業(yè)于西點軍校在南北戰(zhàn)爭期間奉命主持一個地方教會的會議。結(jié)果呢——搞砸 了。人們爭個不亦樂乎，什么結(jié)論都沒有?？傊凰?。這個會開了比不開還要糟糕。這個小伙子呢，有點一根筋。說我要研究一下，弄個規(guī)則，否則我就再也不開會了。他研究上下幾千年的開會討論，有一個結(jié)論：人大概是特別愛爭論的一個動物，最難被道理說服的動物，分歧一旦出現(xiàn)。很難在短時間內(nèi)靠語言交流說服對方。否則吵個幾天幾夜都不會有結(jié)果。而且越吵越覺得自己有道理，對方是個笨蛋。所以雙方找到共同點達成一個結(jié)論一定要有一個機制。他把這個研究當作一個戰(zhàn)爭一樣。把人的爭論本性當作敵人。最后這個小伙子打贏了。打贏的結(jié)果是1876年羅伯特議事規(guī)則。他自費出版買了一千本到處送人。1915 愣頭青羅伯特成了將軍，他修訂了這規(guī)則。一開始人家不重視，嘴上沒毛說話不牢的小家伙行嗎。唉，沒想到，真行，他們一實行這個規(guī)則，吵架沒了，會開下去了。墨水瓶，板凳也不亂飛了。結(jié)果羅伯特議事規(guī)則成了世界上最通行的議事規(guī)則。開會經(jīng)常有三個問題。一，跑題：就是你說李連杰，我扯到成龍，我說豬八戒，你扯到溫家寶李鵬。跑得沒個邊了。而且老人家特別愛擺掌故，一開頭，我給你們講個故事，這一講，就講到中飯了。二，一言堂：這一個一言堂呢，是領(lǐng)導者愛講話，誰是領(lǐng)導就嘩嘩嘩說個沒完，一講就全他講了。第二個呢，農(nóng)村有一些特別愛講話的。也有從來不講話的。咱們偉大的黨代會，人大會不都這鳥樣。三，野蠻爭論：一討論問題，就說你上次多報了五元錢，你不是好孩子，懷疑別人的品德。一百句話中抓住人家一個詞不放。甚至打起來。會議就沒法子開了。四，打斷：不得打斷別人的正當發(fā)言。羅伯特議事法則的一條就是：主持人來解決以上問題。但是一般的企業(yè)往往，領(lǐng)導出現(xiàn)的時候，主持人是不會去提醒領(lǐng)導，“你跑題了”，“你一言堂了”，“你不應該打斷別人的正常發(fā)言”，這就是國外的科學的一些理論和方法到了中國往往不適應中國的土壤，不能生搬硬套的典型案例。其實在華為，已經(jīng)能夠在大多數(shù)會議中，做到發(fā)生“跑題、一言堂、打斷、不文明”時，有主持人去提醒，并拉回到正軌上。但是一些會議也做不到，比如：領(lǐng)導比較強勢，領(lǐng)導自己是主持人，主持人是個馬屁精，一些政治敏感問題，就不能去破壞和諧。此處不展開細說。那么華為是怎么去解決這些問題的呢？“以客戶為中心”，所以領(lǐng)導再大，大不過客戶，客戶需求一律允諾，一律搞定。所以大家都是為了搞定客戶，當大家在原則性的問題上不會有大的分歧。 績效導向，一切是按照結(jié)果去評價績效的。所以在一些問題上，如果領(lǐng)導提出了某個方案，但是可能存在重大隱患時，底下人是有責任去提醒和反對的。否則造成重大嚴重后果后，領(lǐng)導跑不掉，一樣會修理底下的人。都是拴在一條繩子上的螞蚱。當某個同事提出跟領(lǐng)導不同的意見時，并有價值時，會從績效結(jié)果上去認可這個兄弟。這就是教育員工，鼓勵提出反對意見，鼓勵糾正領(lǐng)導的錯誤。 教育主管。華為提倡狼文化，所有的主管能夠被提拔上去，一般都是狼性十足，能講