【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)的時(shí)候，我們應(yīng)該按自己的發(fā)展戰(zhàn)略去配置資源和選擇項(xiàng)目。問(wèn)題是我們的思維還沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，機(jī)會(huì)牽引意識(shí)還很?chē)?yán)重。有項(xiàng)目機(jī)會(huì)時(shí)，勁頭就很大，而不太習(xí)慣從集團(tuán)和自己所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上考慮某個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)入對(duì)我們長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻(xiàn)能有多大？是否值得投資？是否有機(jī)會(huì)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？過(guò)去兩年里，我們有好幾個(gè)項(xiàng)目的虧損額竟超過(guò)了項(xiàng)目的注冊(cè)資本，這是完全不合理的。我們不能保證每一個(gè)項(xiàng)目都成功，但項(xiàng)目虧損超過(guò)了資本金才想到要糾正，這看出我們集團(tuán)整體管理能力還非常薄弱，我作為總裁要深深引以自責(zé)。如何加強(qiáng)資源的統(tǒng)配和管理、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，這是我們要解決的問(wèn)題；而我們尤其應(yīng)該從真正意義上的經(jīng)營(yíng)管理角度，去定位我們的項(xiàng)目規(guī)劃。[五是學(xué)習(xí)意識(shí)退化]我們?cè)?jīng)有過(guò)倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的嘗試，也體味到了這些文化帶來(lái)的成果。但是當(dāng)我們今天成為行業(yè)明星企業(yè)后，不少管理者停止了學(xué)習(xí)新東西，津津樂(lè)道于過(guò)去而不是未來(lái)，這是一個(gè)企業(yè)開(kāi)始衰亡的標(biāo)志。TCL要讓創(chuàng)新成為組織的驅(qū)動(dòng)力，讓學(xué)習(xí)成為企業(yè)的血液。創(chuàng)新型學(xué)習(xí)企業(yè)，要取消各種界限、官僚層級(jí)和妄自尊大的習(xí)慣，創(chuàng)造一個(gè)信息共享的開(kāi)放環(huán)境。從管理者到員工都應(yīng)該把創(chuàng)新學(xué)習(xí)當(dāng)作一種工作和生活方式，當(dāng)成一種“帶薪的愉快學(xué)習(xí)過(guò)程”。同時(shí)要使員工在企業(yè)里能找到自己的位置，發(fā)揮自己的才能，得到成長(zhǎng)。員工的職業(yè)生涯沒(méi)有成就，整個(gè)企業(yè)就沒(méi)有活力?！级鄦?wèn)問(wèn)：“ TC L怎么辦！”〗李東生耿耿于這幾年TCL的失敗項(xiàng)目，他總是在找這些失誤背后的原因。杰克韋爾奇談到的一件事對(duì)他震動(dòng)很大。那是前幾年全球IT網(wǎng)絡(luò)熱時(shí)， GE也認(rèn)真做了研究，但韋爾奇并沒(méi)有盲目投入。韋爾奇說(shuō)他不是先知先覺(jué)，看到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的泡沫，而是他認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)業(yè)的文化和GE的文化不相同。既然不相同，就寧可不賺這個(gè)錢(qián)。李東生對(duì)此好一番感慨。李東生：很多中國(guó)企業(yè)，包括TCL，就沒(méi)有這個(gè)意識(shí)。我本人作為總裁，對(duì)此是要負(fù)主要責(zé)任的。如果當(dāng)時(shí)我們能夠從企業(yè)文化價(jià)值的角度去做判斷，我們做出的決策對(duì)企業(yè)就會(huì)更加有利一點(diǎn)兒。事實(shí)上，我們當(dāng)時(shí)也很明顯地感覺(jué)到這個(gè)行業(yè)的觀念文化在許多方面和我們的企業(yè)文化是格格不入的：項(xiàng)目還沒(méi)有做就跟我談以后要多少期權(quán)，業(yè)務(wù)上熱衷炒作，不注重創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值。許多人心態(tài)浮躁，沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)和能力。而當(dāng)時(shí)我卻不能從企業(yè)價(jià)值觀的角度去判斷這種事情。所以企業(yè)文化價(jià)值共識(shí)的建立，對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的?！家J(rèn)同我們的價(jià)值觀〗我們的目標(biāo)是要把TCL建成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。光看報(bào)表，我們會(huì)覺(jué)得自己很了不起，但殊不知我們還有一半的企業(yè)是虧損的，我們的成功只是靠少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目支撐的。而這些成功企業(yè)的基礎(chǔ)也還不很穩(wěn)固，如果有什么重大閃失，我們就將難以承受。市場(chǎng)開(kāi)放了，產(chǎn)業(yè)開(kāi)放了，國(guó)外企業(yè)進(jìn)來(lái)都可以利用這些條件，如果我們不能跑快一些就根本沒(méi)有機(jī)會(huì)去超越。無(wú)數(shù)企業(yè)成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)證明：變革創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力最有效的手段。而這種創(chuàng)新型文化的成敗，關(guān)系到我們企業(yè)的存亡和TCL三萬(wàn)多員工的未來(lái)。一個(gè)企業(yè)的成功，必須有一個(gè)共同的核心價(jià)值觀。不能認(rèn)同我們企業(yè)價(jià)值觀的人，就不能適應(yīng)我們企業(yè)的工作。TCL的核心價(jià)值觀也不是憑空創(chuàng)造的，是在我們?cè)瓉?lái)成功的價(jià)值觀基礎(chǔ)上的進(jìn)一步完善。我們要將集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和核心價(jià)值理念轉(zhuǎn)化成與所有TCL人緊密相關(guān)的愿景目標(biāo)和行為準(zhǔn)則。要讓每一個(gè)員工理解、接受、認(rèn)同我們的價(jià)值觀，并在工作中去實(shí)踐。對(duì)于長(zhǎng)時(shí)間不能改變觀念、適應(yīng)企業(yè)價(jià)值觀的人，應(yīng)該請(qǐng)他走開(kāi)，即使企業(yè)蒙受暫時(shí)的損失也在所不惜！〖主管要首先審視自我〗我聽(tīng)到這樣一個(gè)說(shuō)法：有人找我匯報(bào)工作時(shí)必須先找我的秘書(shū)問(wèn)清楚：李總今天心情好不好？這是一個(gè)很不好的習(xí)慣。我首先要作自我批評(píng)：為什么會(huì)給同事這樣的印象，讓他有這種顧慮呢？結(jié)果是各級(jí)都不太愿意講與領(lǐng)導(dǎo)不同的意見(jiàn)，不敢講真話。特別是如果這個(gè)問(wèn)題不用他承擔(dān)責(zé)任的話，明明看到問(wèn)題也不說(shuō)：“何必自討沒(méi)趣呢？說(shuō)不定我話還沒(méi)說(shuō)完，劈頭蓋臉就被訓(xùn)一頓。”如果是要他承擔(dān)責(zé)任的事，他又會(huì)想：“我還是先讓領(lǐng)導(dǎo)表個(gè)態(tài)，最好簽個(gè)字，以便發(fā)生問(wèn)題時(shí)追不到我這里來(lái)?！边@種觀念不改變，我們談何競(jìng)爭(zhēng)力？所以我們各級(jí)主管首先要審視自己，如果你是問(wèn)題的一部分，就首先解決自己的問(wèn)題，否則你就會(huì)失去別人對(duì)你的信任。我們管理者要保證自己千萬(wàn)別成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要改變心態(tài)，改變作風(fēng)，帶頭參與文化創(chuàng)新活動(dòng)，承擔(dān)責(zé)任，才能有一個(gè)開(kāi)放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調(diào)動(dòng)起來(lái)?！糡CL的事業(yè)第一〗在如何處理實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)機(jī)會(huì)的問(wèn)題上，我們要強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)利益第一！TCL的事業(yè)第一！這條規(guī)矩永遠(yuǎn)是有效的。當(dāng)個(gè)人能力和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生矛盾、公司要相應(yīng)調(diào)整時(shí)，你能不能有一個(gè)正確的心態(tài)去對(duì)待？這對(duì)我們是一個(gè)考驗(yàn)，但這是維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所必需的。前段時(shí)間，我們調(diào)整一些主管職務(wù)，相關(guān)主管總是顧慮重重，他們老是問(wèn)我：“李總，這個(gè)人怎么安排？”問(wèn)得我都生氣了，我說(shuō)：“你為什么總是問(wèn)這個(gè)人怎么辦，而不去考慮這個(gè)企業(yè)該怎么辦？企業(yè)每天在虧損，如果需要調(diào)整，馬上把他調(diào)下來(lái)再說(shuō)，公司的利益永遠(yuǎn)是第一位的?！笔聦?shí)上處理這類(lèi)事情，永遠(yuǎn)都無(wú)法讓所有人都滿意，只能首先考慮企業(yè)的利益。另外我們也要提倡“人貴有自知之明”的精神。我國(guó)春秋時(shí)期鮑叔牙向齊桓公舉賢管仲的度量和齊桓公既往不咎的胸懷，很值得我們學(xué)習(xí)。在我們的管理中，能否有薦賢的氣度？這是考驗(yàn)我們職業(yè)經(jīng)理人很重要的一點(diǎn)。〖允許失敗，不允許壓制人才〗要成長(zhǎng)為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，首先要培養(yǎng)一支能管理具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)的隊(duì)伍。在競(jìng)爭(zhēng)的諸多因素中，人的因素是第一位的。我們是一個(gè)年輕的企業(yè)，我們很多主管走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)的年紀(jì)都不大。但是現(xiàn)在各種各樣成文不成文、有形無(wú)形的東西在壓抑著新人的成長(zhǎng)，使得很多有才華，有事業(yè)心的年輕人覺(jué)得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團(tuán)隊(duì)，希望干一番事業(yè)，但是我們沒(méi)有給他們機(jī)會(huì)和環(huán)境。這兩年很多優(yōu)秀的人離開(kāi)了TCL，我非常痛心。企業(yè)優(yōu)勝劣汰是正常的，但是現(xiàn)在的制度卻造成了一些平庸的人趕都趕不走，優(yōu)秀的人想上也上不來(lái)。是不是年輕人都不行？不是，TCL移動(dòng)賣(mài)得非常好的3系列手機(jī)，它的工業(yè)設(shè)計(jì)就是一位剛來(lái)的大學(xué)生承擔(dān)的。經(jīng)營(yíng)上的成功，很重要的一點(diǎn)是人才戰(zhàn)略上的成功。很多能力是要在工作機(jī)會(huì)中逐步培養(yǎng)起來(lái)的，關(guān)鍵是你有沒(méi)有機(jī)會(huì)讓他發(fā)揮。我們有一句口號(hào)叫：“允許失敗，鼓勵(lì)創(chuàng)新?！睕](méi)有一大批新人的成長(zhǎng)，公司就沒(méi)有未來(lái)！今后我們考核的一個(gè)重要指標(biāo)就是管理水平的提高、團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步、新人的成長(zhǎng)。做到這一點(diǎn)，可能比你多賺幾千萬(wàn)更有意義！〖假定你不是最好的〗我們企業(yè)正從粗放型管理向由理性數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持的規(guī)范管理過(guò)渡。今年我們將在整個(gè)集團(tuán)推進(jìn)KPI考核，盡管它還有這樣那樣的不完善，但畢竟引入了一個(gè)大家都接受的觀念：工作是做出來(lái)的，其優(yōu)劣是要用各種指標(biāo)度量的，誰(shuí)干得好而不是說(shuō)得好，才是英雄。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，是靠每一個(gè)員工、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高累積起來(lái)的，所有人都要給自己制定目標(biāo)、接受考核，包括總裁本身。你不要只是當(dāng)批評(píng)家，批評(píng)家是很好當(dāng)?shù)模陨淼墓ぷ饕惨邮茉u(píng)審。我們應(yīng)該假定自己的工作不是最好的，一定有可改善的地方，有更好的方法取代它。管理的改善是沒(méi)有極限的，如果我們?cè)诠?yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)——設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量、銷(xiāo)售、服務(wù)、物流都做到最優(yōu)，就沒(méi)有人能打敗我們！最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是我們自己，TCL要的是績(jī)效導(dǎo)向，是知行合一?！醴此肌案?jìng)爭(zhēng)力文化”關(guān)于“TCL假帳風(fēng)波”早已見(jiàn)諸各家媒體報(bào)端。兩個(gè)多月來(lái)，風(fēng)波已然漸漸平息，但痛定思痛，此事在啟發(fā)我們思考另一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)似乎很基本但卻很重要的問(wèn)題：我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)？（要把壞事變成好事）風(fēng)波的焦點(diǎn)是在上市公司TCL通訊2000年度會(huì)計(jì)報(bào)表中出現(xiàn)“虛增利潤(rùn)49522012元的重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)”。僅就事件本身的結(jié)局看，還算差強(qiáng)人意。但從事件的發(fā)生看，TCL還是有三個(gè)“沒(méi)躲過(guò)”。〖一沒(méi)躲過(guò)政府監(jiān)管〗據(jù)稱(chēng)，“假帳風(fēng)波”是起于我國(guó)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》2001年的會(huì)計(jì)政策變更和TCL2001年更換會(huì)計(jì)師事務(wù)所后產(chǎn)生的會(huì)計(jì)估計(jì)差異等客觀原因。由此公司“主動(dòng)”在2001年度報(bào)告中對(duì)2000年報(bào)進(jìn)行了追溯調(diào)整、公開(kāi)披露，并在2002年報(bào)的編制中進(jìn)一步復(fù)核確認(rèn)。但是，2002年6月，監(jiān)管部門(mén)就對(duì)年報(bào)審核“提出若干問(wèn)題”，并要求“解釋說(shuō)明”；2002年10月，監(jiān)管部門(mén)再次就2000年報(bào)的會(huì)計(jì)差錯(cuò)問(wèn)題前往“現(xiàn)場(chǎng)核查”；直至2003年1月22日，又發(fā)出了針對(duì)核查的四個(gè)問(wèn)題要求“限期整改”的通知。這真是“陳年舊帳引來(lái)軒然大波”，它說(shuō)明什么呢？〖二沒(méi)躲過(guò)媒體追蹤〗──2003年3月29日，“TCL通訊”在限期整改的最后時(shí)刻發(fā)布公告后，僅僅過(guò)了一天，網(wǎng)上便有了“袒露”TCL“財(cái)務(wù)造假虛增利潤(rùn)”和“內(nèi)部人員犯罪”的報(bào)道，TCL只得被動(dòng)地再作“澄清”。 ──“TCL近5000萬(wàn)的財(cái)務(wù)差錯(cuò)從眼皮底下溜走”，“這對(duì)當(dāng)年虧損的TCL而言多么重要”。──“數(shù)額如此龐大的財(cái)會(huì)失誤，公司高層當(dāng)時(shí)竟渾然不知，還是說(shuō)明公司在人員管理上的漏洞”？“在公司內(nèi)部大清查中，令新任董事長(zhǎng)萬(wàn)明堅(jiān)想不到的是，700人的銷(xiāo)售大軍完全只需200人”。──甚至在事發(fā)前，已有媒體推測(cè)“公司高層的二次變陣”是否是讓誰(shuí)“背上了黑鍋”……這就是當(dāng)今的媒體，他們有責(zé)任追蹤事實(shí)。況且正如美國(guó)傳播學(xué)奠基人施拉姆所說(shuō)：“今天，大眾媒介無(wú)處不在。”〖三沒(méi)躲過(guò)專(zhuān)業(yè)分析〗——“如果追溯調(diào)整從2001年放到2002年，在主營(yíng)利潤(rùn)高達(dá)20多億的掩蓋下，近5000萬(wàn)基本上就能沒(méi)聲響地扔在水里”，其實(shí)“一些金融類(lèi)上市公司出現(xiàn)過(guò)更大數(shù)額的追溯調(diào)整，投資者基本上不知情”，但是讓投資者“在責(zé)任的真空里炒股，怎能安心？”〖還有比競(jìng)爭(zhēng)力更重要的〗TCL兩度改制，在公司治理結(jié)構(gòu)的路子上是更靠近現(xiàn)代企業(yè)制度了，目的是為了進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力；TCL要在文化上自我提升，目的更是要?jiǎng)?chuàng)建國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。但是，現(xiàn)代企業(yè)制度僅僅是用來(lái)增強(qiáng)企業(yè)自身的“競(jìng)爭(zhēng)力”嗎？企業(yè)文化也僅僅是實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的工具嗎？我們不禁要問(wèn)：公司的本源究竟是什么？自近代以來(lái)的公司發(fā)展史告訴我們：企業(yè)為社會(huì)而存在，而不僅僅是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最大化。從某種高度上說(shuō)，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)都應(yīng)該是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的良性循環(huán)?；蛟S，一次無(wú)意中的數(shù)千萬(wàn)“差錯(cuò)”，可能解救了企業(yè)的燃眉之急，甚至可能幫助企業(yè)提升了“競(jìng)爭(zhēng)力”，但是這個(gè)跟斗翻了十萬(wàn)八千里后，終究還是要結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地砸在地上的，甚至?xí)诓唤?jīng)意間掉進(jìn)地下室。因此說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)制度和優(yōu)秀文化的建立，其實(shí)恰恰是文明時(shí)代的商業(yè)游戲規(guī)則在鞭策我們的責(zé)任感：任何時(shí)候，企業(yè)都不能背離應(yīng)有的社會(huì)公信度和透明度，不管它是為了什么。否則，“競(jìng)爭(zhēng)力”就難保不在某個(gè)時(shí)刻將企業(yè)引入歧途。當(dāng)今社會(huì)，什么都可能發(fā)生而令人猝不及防，就像這次SARS的突然發(fā)難。但真正可怕的并不在于此，而在于我們出于某種“莊嚴(yán)”不敢去面對(duì)事物的真相和本質(zhì)。 □盤(pán)點(diǎn)TCL　　近期，不少關(guān)于中國(guó)家電企業(yè)的反思文章見(jiàn)諸媒體。TCL作為一家大企業(yè)頗為引人注目，比如有文章談到TCL如何套牢IT業(yè)、如何敗筆HID、如何痛失背投彩電戰(zhàn)機(jī)等，的確點(diǎn)到了TCL的軟肋。但放開(kāi)視野全面來(lái)看，本質(zhì)上說(shuō)TCL是成功的，尤其是和那些原本比它強(qiáng)大得多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它目前的局面更為樂(lè)觀些，并具發(fā)展?jié)摿?。個(gè)別項(xiàng)目、部分產(chǎn)業(yè)的失敗，并未“傷筋動(dòng)骨”?！　CL在家電業(yè)中有些另類(lèi)，它是跟隨者，更是創(chuàng)新者，往往能夠出奇制勝。但現(xiàn)在需要關(guān)注的是： TCL在出奇制勝的道路上還能夠走多遠(yuǎn)，進(jìn)而，如何從出奇制勝的路子走向更為平實(shí)的經(jīng)營(yíng)軌道。事實(shí)上，如果推而廣之，這也是中國(guó)家電業(yè)共同面臨的問(wèn)題。不僅是旁觀者，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該思考的問(wèn)題。　　TCL無(wú)疑意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題?！　?001年，TCL成立20周年之際，在海南博鰲邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名專(zhuān)家舉行“速度經(jīng)濟(jì)與變革創(chuàng)新——TCL集團(tuán)20周年成長(zhǎng)反思研討會(huì)”。這在對(duì)自己的“隱私”諱莫如深的中國(guó)家電業(yè)中，無(wú)出其右者。　　專(zhuān)家們?cè)诖髸?huì)上的發(fā)言，有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)：盡管這些專(zhuān)家無(wú)一例外都是中國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)或者管理學(xué)專(zhuān)家，但他們卻將TCL的成功嚴(yán)格限定在操作層面，沒(méi)有草率地上升到理論高度，我們認(rèn)為這點(diǎn)十分重要。如果將TCL的經(jīng)營(yíng)操作理論化，極容易讓企業(yè)帶上枷鎖，固步自封。這在某些企業(yè)身上已經(jīng)表現(xiàn)得十分突出?！　±顤|生最重要的觀點(diǎn)之一就是“大道無(wú)術(shù)”，而TCL以往所走的路子恰恰又是“術(shù)”的路子，如果將“術(shù)”理論化（在中國(guó)，這甚至是毀掉一個(gè)取得初步成功企業(yè)最常見(jiàn)、最簡(jiǎn)單的辦法），豈非“術(shù)即大道”？　　李東生本人在會(huì)議上大膽進(jìn)行自我反思，其講話事實(shí)上已經(jīng)表明了TCL從“術(shù)”到“大道”的決心?！爸泻弦弧边@種看似平淡的理念，其實(shí)是解決浮躁的中國(guó)企業(yè)存在問(wèn)題的最好藥方，與“日清日高”有異曲同工之妙。　　一、TCL“得”“失”專(zhuān)家談　　在海南會(huì)議之前，TCL已經(jīng)邀請(qǐng)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所陳小洪所長(zhǎng)、張文魁研究員等組成課題組對(duì)20年的成長(zhǎng)歷程進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對(duì)集團(tuán)相關(guān)多元化的成敗得失進(jìn)行全面反思。海南會(huì)議無(wú)非是在更大范圍內(nèi)廣開(kāi)言路?！　。ㄒ唬㏕CL之“得” 　　1．在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的選擇上，TCL是在產(chǎn)品高成長(zhǎng)時(shí)期進(jìn)入的，而不是從頭開(kāi)始。　　TCL在產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入方面都不是首創(chuàng)者，都是在別人已經(jīng)首創(chuàng)之后在不同的階段進(jìn)入的，從這個(gè)意義上說(shuō)TCL是跟隨者。仔細(xì)研究一下，TCL是又不是一個(gè)跟隨者，而是在空檔上自己開(kāi)拓，是跟隨同時(shí)又不是簡(jiǎn)單盲目地跟隨；不是一個(gè)首創(chuàng)者，但卻是一個(gè)創(chuàng)新者，適應(yīng)潮流又有自己的創(chuàng)新之處?！　CL的成功還表現(xiàn)在：基本上比較好地把握了跟隨時(shí)機(jī)，避免了“過(guò)早、過(guò)分、過(guò)快、盲目”。事實(shí)上，在TCL多元化進(jìn)程中，效果不好或者出了問(wèn)題的，往往是時(shí)機(jī)把握得不好所致?！　?．高起點(diǎn)，大規(guī)模，以具有高性能價(jià)格比的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。不干則已，一干價(jià)格、規(guī)模、性能要都具有優(yōu)勢(shì)?！　?．利用已經(jīng)具有的技術(shù)成果、生產(chǎn)基礎(chǔ)，節(jié)省前期開(kāi)發(fā)研究的費(fèi)用?！　?．利用前一個(gè)階段發(fā)展起來(lái)的資本，使資本的利用狀況更好。　　5．利用已經(jīng)形成的品牌效益，開(kāi)拓其他產(chǎn)品?！　?．積極開(kāi)拓國(guó)際