【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)的時候，我們應該按自己的發(fā)展戰(zhàn)略去配置資源和選擇項目。問題是我們的思維還沒有完全轉變過來，機會牽引意識還很嚴重。有項目機會時，勁頭就很大，而不太習慣從集團和自己所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上考慮某個項目的進入對我們長遠發(fā)展的貢獻能有多大？是否值得投資？是否有機會建立競爭優(yōu)勢？過去兩年里，我們有好幾個項目的虧損額竟超過了項目的注冊資本，這是完全不合理的。我們不能保證每一個項目都成功，但項目虧損超過了資本金才想到要糾正，這看出我們集團整體管理能力還非常薄弱，我作為總裁要深深引以自責。如何加強資源的統(tǒng)配和管理、加強風險防范，這是我們要解決的問題；而我們尤其應該從真正意義上的經(jīng)營管理角度，去定位我們的項目規(guī)劃。[五是學習意識退化]我們曾經(jīng)有過倡導學習型企業(yè)文化的嘗試，也體味到了這些文化帶來的成果。但是當我們今天成為行業(yè)明星企業(yè)后，不少管理者停止了學習新東西，津津樂道于過去而不是未來，這是一個企業(yè)開始衰亡的標志。TCL要讓創(chuàng)新成為組織的驅動力，讓學習成為企業(yè)的血液。創(chuàng)新型學習企業(yè)，要取消各種界限、官僚層級和妄自尊大的習慣，創(chuàng)造一個信息共享的開放環(huán)境。從管理者到員工都應該把創(chuàng)新學習當作一種工作和生活方式，當成一種“帶薪的愉快學習過程”。同時要使員工在企業(yè)里能找到自己的位置，發(fā)揮自己的才能，得到成長。員工的職業(yè)生涯沒有成就，整個企業(yè)就沒有活力。〖多問問：“ TC L怎么辦！”〗李東生耿耿于這幾年TCL的失敗項目，他總是在找這些失誤背后的原因。杰克韋爾奇談到的一件事對他震動很大。那是前幾年全球IT網(wǎng)絡熱時， GE也認真做了研究，但韋爾奇并沒有盲目投入。韋爾奇說他不是先知先覺，看到了網(wǎng)絡經(jīng)濟的泡沫，而是他認為這個產(chǎn)業(yè)的文化和GE的文化不相同。既然不相同，就寧可不賺這個錢。李東生對此好一番感慨。李東生：很多中國企業(yè)，包括TCL，就沒有這個意識。我本人作為總裁，對此是要負主要責任的。如果當時我們能夠從企業(yè)文化價值的角度去做判斷，我們做出的決策對企業(yè)就會更加有利一點兒。事實上，我們當時也很明顯地感覺到這個行業(yè)的觀念文化在許多方面和我們的企業(yè)文化是格格不入的：項目還沒有做就跟我談以后要多少期權，業(yè)務上熱衷炒作，不注重創(chuàng)造實際價值。許多人心態(tài)浮躁，沒有承擔責任的意識和能力。而當時我卻不能從企業(yè)價值觀的角度去判斷這種事情。所以企業(yè)文化價值共識的建立，對一個企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。〖要認同我們的價值觀〗我們的目標是要把TCL建成具有國際競爭力的世界級企業(yè)。光看報表，我們會覺得自己很了不起，但殊不知我們還有一半的企業(yè)是虧損的，我們的成功只是靠少數(shù)幾個項目支撐的。而這些成功企業(yè)的基礎也還不很穩(wěn)固，如果有什么重大閃失，我們就將難以承受。市場開放了，產(chǎn)業(yè)開放了，國外企業(yè)進來都可以利用這些條件，如果我們不能跑快一些就根本沒有機會去超越。無數(shù)企業(yè)成功或失敗的經(jīng)驗證明：變革創(chuàng)新是一個企業(yè)保持競爭力最有效的手段。而這種創(chuàng)新型文化的成敗，關系到我們企業(yè)的存亡和TCL三萬多員工的未來。一個企業(yè)的成功，必須有一個共同的核心價值觀。不能認同我們企業(yè)價值觀的人，就不能適應我們企業(yè)的工作。TCL的核心價值觀也不是憑空創(chuàng)造的，是在我們原來成功的價值觀基礎上的進一步完善。我們要將集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和核心價值理念轉化成與所有TCL人緊密相關的愿景目標和行為準則。要讓每一個員工理解、接受、認同我們的價值觀，并在工作中去實踐。對于長時間不能改變觀念、適應企業(yè)價值觀的人，應該請他走開，即使企業(yè)蒙受暫時的損失也在所不惜！〖主管要首先審視自我〗我聽到這樣一個說法：有人找我匯報工作時必須先找我的秘書問清楚：李總今天心情好不好？這是一個很不好的習慣。我首先要作自我批評：為什么會給同事這樣的印象，讓他有這種顧慮呢？結果是各級都不太愿意講與領導不同的意見，不敢講真話。特別是如果這個問題不用他承擔責任的話，明明看到問題也不說：“何必自討沒趣呢？說不定我話還沒說完，劈頭蓋臉就被訓一頓?！比绻且袚熑蔚氖?，他又會想：“我還是先讓領導表個態(tài)，最好簽個字，以便發(fā)生問題時追不到我這里來?！边@種觀念不改變，我們談何競爭力？所以我們各級主管首先要審視自己，如果你是問題的一部分，就首先解決自己的問題，否則你就會失去別人對你的信任。我們管理者要保證自己千萬別成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要改變心態(tài)，改變作風，帶頭參與文化創(chuàng)新活動，承擔責任，才能有一個開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調(diào)動起來?！糡CL的事業(yè)第一〗在如何處理實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標和個人職業(yè)機會的問題上，我們要強調(diào)一個觀點：企業(yè)利益第一！TCL的事業(yè)第一！這條規(guī)矩永遠是有效的。當個人能力和企業(yè)發(fā)展目標產(chǎn)生矛盾、公司要相應調(diào)整時，你能不能有一個正確的心態(tài)去對待？這對我們是一個考驗，但這是維持企業(yè)競爭力所必需的。前段時間，我們調(diào)整一些主管職務，相關主管總是顧慮重重，他們老是問我：“李總，這個人怎么安排？”問得我都生氣了，我說：“你為什么總是問這個人怎么辦，而不去考慮這個企業(yè)該怎么辦？企業(yè)每天在虧損，如果需要調(diào)整，馬上把他調(diào)下來再說，公司的利益永遠是第一位的?！笔聦嵣咸幚磉@類事情，永遠都無法讓所有人都滿意，只能首先考慮企業(yè)的利益。另外我們也要提倡“人貴有自知之明”的精神。我國春秋時期鮑叔牙向齊桓公舉賢管仲的度量和齊桓公既往不咎的胸懷，很值得我們學習。在我們的管理中，能否有薦賢的氣度？這是考驗我們職業(yè)經(jīng)理人很重要的一點?！荚试S失敗，不允許壓制人才〗要成長為具有國際競爭力的世界級企業(yè)，首先要培養(yǎng)一支能管理具有國際競爭力的世界級企業(yè)的隊伍。在競爭的諸多因素中，人的因素是第一位的。我們是一個年輕的企業(yè)，我們很多主管走上領導崗位時的年紀都不大。但是現(xiàn)在各種各樣成文不成文、有形無形的東西在壓抑著新人的成長，使得很多有才華，有事業(yè)心的年輕人覺得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團隊，希望干一番事業(yè)，但是我們沒有給他們機會和環(huán)境。這兩年很多優(yōu)秀的人離開了TCL，我非常痛心。企業(yè)優(yōu)勝劣汰是正常的，但是現(xiàn)在的制度卻造成了一些平庸的人趕都趕不走，優(yōu)秀的人想上也上不來。是不是年輕人都不行？不是，TCL移動賣得非常好的3系列手機，它的工業(yè)設計就是一位剛來的大學生承擔的。經(jīng)營上的成功，很重要的一點是人才戰(zhàn)略上的成功。很多能力是要在工作機會中逐步培養(yǎng)起來的，關鍵是你有沒有機會讓他發(fā)揮。我們有一句口號叫：“允許失敗，鼓勵創(chuàng)新?！睕]有一大批新人的成長，公司就沒有未來！今后我們考核的一個重要指標就是管理水平的提高、團隊的進步、新人的成長。做到這一點，可能比你多賺幾千萬更有意義！〖假定你不是最好的〗我們企業(yè)正從粗放型管理向由理性數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持的規(guī)范管理過渡。今年我們將在整個集團推進KPI考核，盡管它還有這樣那樣的不完善，但畢竟引入了一個大家都接受的觀念：工作是做出來的，其優(yōu)劣是要用各種指標度量的，誰干得好而不是說得好，才是英雄。企業(yè)競爭力的提高，是靠每一個員工、每一個環(huán)節(jié)、每一個部門和每一個企業(yè)競爭力的提高累積起來的，所有人都要給自己制定目標、接受考核，包括總裁本身。你不要只是當批評家，批評家是很好當?shù)?，自身的工作也要接受評審。我們應該假定自己的工作不是最好的，一定有可改善的地方，有更好的方法取代它。管理的改善是沒有極限的，如果我們在供應鏈的每一個環(huán)節(jié)——設計、制造、質(zhì)量、銷售、服務、物流都做到最優(yōu)，就沒有人能打敗我們！最大的競爭對手就是我們自己，TCL要的是績效導向，是知行合一?！醴此肌案偁幜ξ幕标P于“TCL假帳風波”早已見諸各家媒體報端。兩個多月來，風波已然漸漸平息，但痛定思痛，此事在啟發(fā)我們思考另一個問題，一個似乎很基本但卻很重要的問題：我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)？（要把壞事變成好事）風波的焦點是在上市公司TCL通訊2000年度會計報表中出現(xiàn)“虛增利潤49522012元的重大會計差錯”。僅就事件本身的結局看，還算差強人意。但從事件的發(fā)生看，TCL還是有三個“沒躲過”?！家粵]躲過政府監(jiān)管〗據(jù)稱，“假帳風波”是起于我國《企業(yè)會計制度》2001年的會計政策變更和TCL2001年更換會計師事務所后產(chǎn)生的會計估計差異等客觀原因。由此公司“主動”在2001年度報告中對2000年報進行了追溯調(diào)整、公開披露，并在2002年報的編制中進一步復核確認。但是，2002年6月，監(jiān)管部門就對年報審核“提出若干問題”，并要求“解釋說明”；2002年10月，監(jiān)管部門再次就2000年報的會計差錯問題前往“現(xiàn)場核查”；直至2003年1月22日，又發(fā)出了針對核查的四個問題要求“限期整改”的通知。這真是“陳年舊帳引來軒然大波”，它說明什么呢？〖二沒躲過媒體追蹤〗──2003年3月29日，“TCL通訊”在限期整改的最后時刻發(fā)布公告后，僅僅過了一天，網(wǎng)上便有了“袒露”TCL“財務造假虛增利潤”和“內(nèi)部人員犯罪”的報道，TCL只得被動地再作“澄清”。 ──“TCL近5000萬的財務差錯從眼皮底下溜走”，“這對當年虧損的TCL而言多么重要”。──“數(shù)額如此龐大的財會失誤，公司高層當時竟渾然不知，還是說明公司在人員管理上的漏洞”？“在公司內(nèi)部大清查中，令新任董事長萬明堅想不到的是，700人的銷售大軍完全只需200人”。──甚至在事發(fā)前，已有媒體推測“公司高層的二次變陣”是否是讓誰“背上了黑鍋”……這就是當今的媒體，他們有責任追蹤事實。況且正如美國傳播學奠基人施拉姆所說：“今天，大眾媒介無處不在?！薄既龥]躲過專業(yè)分析〗——“如果追溯調(diào)整從2001年放到2002年，在主營利潤高達20多億的掩蓋下，近5000萬基本上就能沒聲響地扔在水里”，其實“一些金融類上市公司出現(xiàn)過更大數(shù)額的追溯調(diào)整，投資者基本上不知情”，但是讓投資者“在責任的真空里炒股，怎能安心？”〖還有比競爭力更重要的〗TCL兩度改制，在公司治理結構的路子上是更靠近現(xiàn)代企業(yè)制度了，目的是為了進一步提高企業(yè)的綜合競爭力；TCL要在文化上自我提升，目的更是要創(chuàng)建國際競爭力。但是，現(xiàn)代企業(yè)制度僅僅是用來增強企業(yè)自身的“競爭力”嗎？企業(yè)文化也僅僅是實現(xiàn)競爭力的工具嗎？我們不禁要問：公司的本源究竟是什么？自近代以來的公司發(fā)展史告訴我們：企業(yè)為社會而存在，而不僅僅是為競爭對手、為企業(yè)競爭力的最大化。從某種高度上說，企業(yè)的一切經(jīng)營都應該是企業(yè)社會責任的良性循環(huán)?；蛟S，一次無意中的數(shù)千萬“差錯”，可能解救了企業(yè)的燃眉之急，甚至可能幫助企業(yè)提升了“競爭力”，但是這個跟斗翻了十萬八千里后，終究還是要結結實實地砸在地上的，甚至會在不經(jīng)意間掉進地下室。因此說，現(xiàn)代企業(yè)制度和優(yōu)秀文化的建立，其實恰恰是文明時代的商業(yè)游戲規(guī)則在鞭策我們的責任感：任何時候，企業(yè)都不能背離應有的社會公信度和透明度，不管它是為了什么。否則，“競爭力”就難保不在某個時刻將企業(yè)引入歧途。當今社會，什么都可能發(fā)生而令人猝不及防，就像這次SARS的突然發(fā)難。但真正可怕的并不在于此，而在于我們出于某種“莊嚴”不敢去面對事物的真相和本質(zhì)。 □盤點TCL　　近期，不少關于中國家電企業(yè)的反思文章見諸媒體。TCL作為一家大企業(yè)頗為引人注目，比如有文章談到TCL如何套牢IT業(yè)、如何敗筆HID、如何痛失背投彩電戰(zhàn)機等，的確點到了TCL的軟肋。但放開視野全面來看，本質(zhì)上說TCL是成功的，尤其是和那些原本比它強大得多的競爭對手相比，它目前的局面更為樂觀些，并具發(fā)展?jié)摿?。個別項目、部分產(chǎn)業(yè)的失敗，并未“傷筋動骨”。　　TCL在家電業(yè)中有些另類，它是跟隨者，更是創(chuàng)新者，往往能夠出奇制勝。但現(xiàn)在需要關注的是： TCL在出奇制勝的道路上還能夠走多遠，進而，如何從出奇制勝的路子走向更為平實的經(jīng)營軌道。事實上，如果推而廣之，這也是中國家電業(yè)共同面臨的問題。不僅是旁觀者，更是企業(yè)經(jīng)營者應該思考的問題。　　TCL無疑意識到了這個問題?！　?001年，TCL成立20周年之際，在海南博鰲邀請國內(nèi)知名專家舉行“速度經(jīng)濟與變革創(chuàng)新——TCL集團20周年成長反思研討會”。這在對自己的“隱私”諱莫如深的中國家電業(yè)中，無出其右者。　　專家們在大會上的發(fā)言，有一個鮮明的特點：盡管這些專家無一例外都是中國著名的經(jīng)濟學或者管理學專家，但他們卻將TCL的成功嚴格限定在操作層面，沒有草率地上升到理論高度，我們認為這點十分重要。如果將TCL的經(jīng)營操作理論化，極容易讓企業(yè)帶上枷鎖，固步自封。這在某些企業(yè)身上已經(jīng)表現(xiàn)得十分突出?！　±顤|生最重要的觀點之一就是“大道無術”，而TCL以往所走的路子恰恰又是“術”的路子，如果將“術”理論化（在中國，這甚至是毀掉一個取得初步成功企業(yè)最常見、最簡單的辦法），豈非“術即大道”？　　李東生本人在會議上大膽進行自我反思，其講話事實上已經(jīng)表明了TCL從“術”到“大道”的決心?！爸泻弦弧边@種看似平淡的理念，其實是解決浮躁的中國企業(yè)存在問題的最好藥方，與“日清日高”有異曲同工之妙?！　∫?、TCL“得”“失”專家談　　在海南會議之前，TCL已經(jīng)邀請國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所陳小洪所長、張文魁研究員等組成課題組對20年的成長歷程進行經(jīng)驗總結，對集團相關多元化的成敗得失進行全面反思。海南會議無非是在更大范圍內(nèi)廣開言路?！　。ㄒ唬㏕CL之“得” 　　1．在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的選擇上，TCL是在產(chǎn)品高成長時期進入的，而不是從頭開始?！　CL在產(chǎn)業(yè)的進入方面都不是首創(chuàng)者，都是在別人已經(jīng)首創(chuàng)之后在不同的階段進入的，從這個意義上說TCL是跟隨者。仔細研究一下，TCL是又不是一個跟隨者，而是在空檔上自己開拓，是跟隨同時又不是簡單盲目地跟隨；不是一個首創(chuàng)者，但卻是一個創(chuàng)新者，適應潮流又有自己的創(chuàng)新之處?！　CL的成功還表現(xiàn)在：基本上比較好地把握了跟隨時機，避免了“過早、過分、過快、盲目”。事實上，在TCL多元化進程中，效果不好或者出了問題的，往往是時機把握得不好所致?！　?．高起點，大規(guī)模，以具有高性能價格比的產(chǎn)品進入市場。不干則已，一干價格、規(guī)模、性能要都具有優(yōu)勢?！　?．利用已經(jīng)具有的技術成果、生產(chǎn)基礎，節(jié)省前期開發(fā)研究的費用?！　?．利用前一個階段發(fā)展起來的資本，使資本的利用狀況更好。　　5．利用已經(jīng)形成的品牌效益，開拓其他產(chǎn)品?！　?．積極開拓國際